没有当年的“壮士断腕”，就不会有后来的雷厉风行
　　
　　我有很多年的职场经历，从刚入行时的普通销售人员，到CA中国区的总经理，到现在做诺基亚（中国）投资有限公司的副总裁，做过很多种角色，经历了很多商业事件，有一些感悟和体会来分享。纷繁复杂，但让自己记忆最深刻也是对自己影响最大的是什么呢？
　　
　　“壮士断腕”的收获
　　
　　那是2000年的时候，也是目前为止我职业生涯最困难的时候。那时我刚刚从母公司被派到香港一家合资公司做总经理，做的是很尖端的商业模式，两个合资方的初衷都是想把这个事情做好，而且可以把双方的优势整合起来。但尽管有那么强的后盾，合资公司还是没有做好。
　　我们当时做的是向中小企业提供软件外包服务，这是一种全新的商业模式，不是一般人能接受，所以刚开始我们就面临说服客户的问题，我们花了很长时间把这种买东西的方法产品化。又由于我们当时的顾客是中小企业，他们是很分散的，所以我们不能用对大客户的手法，也不能用对普通消费者的方法那样去打广告，我们只能针对他们某些落点的地方，所以那时候打得很累，也没有什么成绩，一年多都是在亏损。虽然当时的媒体朋友说两百万美元你烧了近两年，已经算本事了，可是我还是觉得自己做得很不好，怎么领导这个班子到这个地步，每个月都会愁没钱发工资，晚上睡不着觉。尽管我只是被请过来做总经理的，可是这帮人相信你，跟你一起做，应该把他们都带出来呀。大家加班都没有怨言，就希望能够做好，结果还是没做好，觉得对不起员工，对不起自己公司，也对不起自己，当时心情真的很难过。
　　那是我事业上蛮低潮的一个时候，怎么顺利过去的？我觉得最重要的是要直接面对现实。知道哪里出了问题，也不必隐匿什么，直接向股东汇报实际情况。告诉他们我们实在没办法推下去了，不是说我们的人不行，可能人的部分也有责任，但最主要的是这个模式，这个气候还没有形成，市场还没能接受这样的产品。我们都尝试过了，也都尽力了。这样的情况下，我们不如关掉公司，至少不用再烧钱了。其实直到现在，这种商业模式还没有被接受，去年在国内我还听人家在谈这个模式。
　　后来总公司很认可我直面“现实”的态度和勇气，把我召回总部。可是我的那些员工呢，我得遣散他们，这是一个非常不好的经历。他们没有做错什么。当时公司不大，每一个人都认得，感情很深，等于说你的一班兄弟跟你一起闯荡没闯出来，真是挥泪“断腕”，其中的滋味不堪回首。但从另外一方面讲，对我而言这其实也是一个很重要的经验，对以后处理事情是一个很大的收获，做事一定要客观，你怎样从你的失败当中去吸取经验，这也是一种成熟。
　　后来2001年我到了CA，做CA中国投资有限公司的CFO。我刚接手这份工作的时候，就要求自己面对现实。我们投资了很多公司，有些做得不错的，需要总部继续支持，可是真正没有机会赚钱的，我也会断然决定将公司结束。资源是有限的，必须把这些资源放在有增长空间的领域和项目上。所以当时做了很多整合，CA在全球的业务模式都发生了一些变化。我想，没有当年的“壮士断腕”，就不会有后来我在CA的雷厉风行。
　　“身形百变”的态度
　　多年工作的另外一个经验是：真的要非常了解不同的市场，再配合不同的产品，不能说用同一产品同一个模式打不同的市场。我有一段时间“转战”于印度、韩国、波兰、中国大陆、中国台湾、中国香港等很多国家和地区，发现不同的文化背景对新产品的吸收和认同是不一样的，这就像对待每个国家的员工都应该用不同的方法一样。比如说在韩国，韩国一般结了婚的女人是不工作的，我不懂韩文，又是位女上司，工作起来还是有一定的困难。除了我随身把翻译带过去，我还会细心观察本地同事之间讲话的身体语言，有时候是能够看到一些东西的。当然我也会“不耻下问”，一般同事都会耐心传授“玄机”，这样不好，应该那样做，所以我觉得听当地人的意见很重要。“态度决定一切”，当你还没有完全搞明白情况的时候，你不要把你自己的那套方法拿过来，认为这才是最对的。
　　
　　附文：
　　萧洁云：诺基亚（中国）投资有限公司副总裁
　　最欣赏的一本书：《高效能人的七个习惯》。
　　最低潮时帮助过自己的人：在我事业最低潮的时候，家人发挥了很大的作用。我先生也是一家跨国公司的亚太区高管，他帮我分析为什么不成功，开导我不要太自责。