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没有令所有人安全满意的绩效管理方式。绩效管理涉及的内容太多：有直线经理在工作设计上的动态分工：分的科学否？分的公平不？有绩效目标和工作任务分配上的压力：凭什么他的目标和任务比我少还那那么多钱呐？那么多任务，又要成加班狗了！有绩效评估的过程和结果的公平公正性：凭什么他的得分高，我干的也不错呀！再加上，绩效评估结果与个人的薪资等利益挂钩，这就成了众多人的利益博弈场：蛋糕就这么大，分给他们多了，就分给我们少了！我们俩干的差不多，凭什么我得分少、拿的少？
现在美国最强调的一种管理思想是：让员工自愿自发去工作，让他关注一些重要的事情，而不是通过上下级的制度和强压衡量的方式去工作。这对于企业整体的管理思想、整体组织架构、组织形态、考核管理方式、领导力，就都提出了一些全新的挑战。
所以，像阿里巴巴、海尔等等公司所提出的管理思想，其实都并不是他们的新思想，而是现在国外已经在发生的重大变化。国外的企业已经在开启这种全新的方式，从而使得绩效考核或者绩效管理模式上也开始发生一些重大的变化。
是否取消绩效评估这是一个问题，最近世界500强企业和科技企业很多公司在取消绩效评估，对员工而言是好事儿，还是坏事儿呢？更有科技企业、互联网企业说我们也该取消绩效评估。且慢，这里Facebook的人力资源管理者及其外部顾问又不同意见！
我们每个人在走向老板的办公室，准备接受评估的过程中，都会感到害怕。绩效评估令人局促不安，而且不一定公正。我们不能在评估中展现个性，只能被动等待老板的反馈。所以到了2015年末，至少30家《财富》500强公司完全摒弃了绩效评估，这毫不出奇。但我们不能因噎废食。
实际上，即使公司不再使用绩效评估，考核依旧在进行，只不过员工看不到而已。这样的考核不仅主观，过程不透明，而且也不考虑被评估者本人的意见。
绩效是员工在一段时间内为组织所作贡献的价值，而这个价值要以某种方式得到评估，并作为薪酬和升职决定的依据。研究者在最近的一次辩论中就指出，“绩效总要以某种方式评出。”没有正规的评估，考核就会被暗箱操作。
几年前，我们分析了Facebook的绩效管理系统。我们针对300多人展开焦点小组访谈并跟进调查，最后得到明确的反馈：87%的受调查者都希望保留绩效评估。
的确，绩效评估是有成本的，但也有好处。我们决定保留绩效评估，原因有3个：公平、透明和发展。
保证公平
我们都希望绩效评估是公平的，结果却往往事与愿违。然而，超过9000名管理者和员工在人力资源测评咨询公司CEB组织的全球调查中都声称，不做评估更糟糕。每个组织都有员工不满意奖金金额，或因为没升职感到失望。但研究早就表明，如果评估流程是公平的，员工会更容易接受不满意的结果。公平流程的实行有赖于可靠且积极促进公平的评估者，以及让员工有权发表意见。没有评估，员工就不清楚谁在用何种方式衡量他们的贡献。
为了减小偏差并将流程系统化，我们在Facebook实行的第一项措施是，同事之间互写评估，将评估与管理者分享，通常也会彼此分享。这反映出公司开放、透明的核心价值观。随后管理者会坐在一起，面对面地讨论这些报告，或维护支持，或辩论商议，再考虑到员工对彼此的评价，最终做出绩效决定。这样做能在最大程度上缓解“特别评估者效应”（idiosyncratic rater effect），也就是所谓的个人意见的影响。员工不会因个别管理者打分严格，受到过重惩罚，也不会因单个评分者打分宽松，得到过多奖赏。
接下来我们要求管理者写绩效评估。我们有一个分析师团队，负责检查评估中出现的偏见（在此之前，我们已隐去管理者的名字）。举例来说，评估者是不是更常使用“粗鲁”这样的词汇来形容女性？这会对女性的评估、晋升和薪酬有什么影响？
最后，我们将绩效直接与薪酬挂钩，而且要特别用到一个科学公式，让管理者无法自行决定薪酬。这很公平：如果你表现突出，你的奖金乘数会根据一个既有方程式计算得出，而不是由个人决定。这样，管理者就可以把精力放在他们能够精确评估的部分，公司也可以用科学方法来管理薪酬。此外，公司的时间也大大节省了。其他公司选择取消绩效评估，但仍花很长时间绞尽脑汁思考如何支付薪酬。而我们在绩效评估上花费的时间，会在做薪酬决定时弥补回来。
实现透明
员工想知道组织对自己的看法，而绩效评估让信息透明化，帮助员工了解到组织如何评价自己的贡献，也有助于组织有效发掘并奖励最优秀的绩效表现者。
很多公司都选择放弃绩效评估，转而采用实时反馈系统。这一选择能够有效帮助员工复制成功经验，并从失败中吸取教训，但不能辅助员工或组织评估他们的整体表现。
心理学家丹尼尔·卡内曼（D a n i e l Kahneman）早在获得诺贝尔经济学奖之前，曾和以色列军方合作评估上百名新兵。他发现，即使新兵已经接受了多方面考核，他们的整体表现仍须得到评估，从而为军方提供更多信息。“总体考核的作用还是很大的。”卡内曼说，“只要你得到的是系統化的评估。”比如管理者要是每天都记录下关键绩效事件的话，所得反馈的质量就会提升，员工对评估的反响往往也会更积极。我们在Facebook的试验从多个角度，将小范围的考核纳入整体绩效评估，比如，评估员工在“技术贡献”“团队贡献”和“计划执行”等主要方面的表现，最后得到绩效总分。
上文提到的CEB调查显示，相比仍在使用绩效评估的组织，取消评估公司的员工对绩效面谈（performance conversation）评价更负面（低14%），而在之前的评估系统中表现更好的员工对绩效面谈最为不满，这也可以理解。参加Facebook焦点小组访谈的成员称，评估让一切一目了然，就像标点符号一样。另一位参与者称，她愿意“有出类拔萃的机会”。我们看重员工超出预期的贡献，也应该让这些人感到组织对他们的重视。 发展人才
最后要谈的是绩效评估的第三个优势——发展。沃顿的彼得·卡普利（Peter Cappelli）和HR专家安娜·塔维斯（Anna Tavis）提到，年度评估对当责的关注高于发展。这一点很正确，但如果就职业发展不断进行绩效面谈，而且每次面谈都没有评估，员工就会感到不知所措。他们面对大量反馈，往往很难确定哪些信息最重要，哪些可以不予重视。对607个研究的综合分析表明，超过三分之一反馈干预（Feedback Intervention）的效果适得其反——绩效非但没有提升，反而降低了。
员工得到负面反馈时往往会过多关注一些小细节。不进行评估的话，他们就可能用数周时间完善细节，却不注重全局。如果管理者收到很多与开会迟到相关的反馈，却因此忽视了分清工作主次的重要任务，那么她的工作成果非常有可能只是一般而已。绩效评估中的整体考核有助于主次工作的确定，员工能够了解到自身强项和自己应该着重努力的方向。评估起到一定强制作用，确保严厉的反馈可以传达出来，而非被遮掩起来。
在各方面作出妥协
我们不是说绩效评估有百利而无一害。我们的意思是，实行绩效评估要作出一定妥协，而为了实现公平、透明和发展的目标，我们已经决定保留绩效评估。我们有充分的原因实行绩效评估，彻底取消评估是对其一般执行方式的过激反应。
绩效评估的反对者称，评估必然会引起急性应激反应（fight-or-flight response）。实际上很多人都会在得不到评估时出现更激烈的反应。神经科学家发现，高度焦虑的员工对不确定性的神经反应比对负面反馈更强烈。你在紧张的情况下，宁可得知自己是失败的，也不愿被蒙在鼓里。
如果说我们能从神经科学中学到有什么基础理论的话，那就应该是，大脑十分灵活，而且适应力很强。有些人可能对评估反应激烈，但他们可以学着换一种方式作出回应。我们试着在Facebook建立起一种文化；在这种文化中，员工会抱着好奇心和学习的态度来面对评估。我们的高管拿到绩效评估结果后，往往会和所在团队分享，让大家习惯一个事实：即使绩效一贯优异的员工也可能偶尔表现不佳。
另一条常见评论是，绩效评估催生固定型思维模式，而非成长型思维模式。的确，拥有固定型思维模式的管理者不太可能注意到绩效的提升或下降（他们已经将员工分好等级），也不太可能辅导员工。但如果公司取消评估的话，管理者实际上投入到绩效管理上的时间会更少。
我们的解决方案不是取消绩效评估，而是建立一个赏识并奖励成长的文化。Facebook不相信所谓的员工能力等级——我们评估的是一段时间，而非一个人。即使是大卫·鲍威（David Bowie），偶尔也出烂唱片。实际上，一家大型零售公司提供的最新证据显示，绩效评估出人意料地多变：员工只有33%的可能性连续几年得到同样的评分。我们发现，评分排名在最后10%的Facebook员工有36%的可能性在一年内跻身前半营。
我们将目标扩大（实际上扩得超级大），并称之为“50%概率的目标”。这些目标过于宏大，所以员工成功或失败的概率都只占到一半。不论成功与否，员工都希望也应该知道最终谁实现了目标，谁沒有实现。我们争取让处在排名最前和最后的员工都清楚了解到自己的情况。传统研究表明，如果成功的概率只有一半，员工的积极性往往会很高。概率再低一些的话，他们就容易放弃；概率高于一半的话，他们不会全力以赴或表现出足够的创造力。
“民主是最坏的政府形式。”温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）曾在1947年给我们提示，“除了我们间或使用过的其他所有政府形式之外。”绩效评估也如此：虽然远非完美，但还是比其他方式强多了。
现在美国最强调的一种管理思想是：让员工自愿自发去工作，让他关注一些重要的事情，而不是通过上下级的制度和强压衡量的方式去工作。这对于企业整体的管理思想、整体组织架构、组织形态、考核管理方式、领导力，就都提出了一些全新的挑战。
所以，像阿里巴巴、海尔等等公司所提出的管理思想，其实都并不是他们的新思想，而是现在国外已经在发生的重大变化。国外的企业已经在开启这种全新的方式，从而使得绩效考核或者绩效管理模式上也开始发生一些重大的变化。
是否取消绩效评估这是一个问题，最近世界500强企业和科技企业很多公司在取消绩效评估，对员工而言是好事儿，还是坏事儿呢？更有科技企业、互联网企业说我们也该取消绩效评估。且慢，这里Facebook的人力资源管理者及其外部顾问又不同意见！
我们每个人在走向老板的办公室，准备接受评估的过程中，都会感到害怕。绩效评估令人局促不安，而且不一定公正。我们不能在评估中展现个性，只能被动等待老板的反馈。所以到了2015年末，至少30家《财富》500强公司完全摒弃了绩效评估，这毫不出奇。但我们不能因噎废食。
实际上，即使公司不再使用绩效评估，考核依旧在进行，只不过员工看不到而已。这样的考核不仅主观，过程不透明，而且也不考虑被评估者本人的意见。
绩效是员工在一段时间内为组织所作贡献的价值，而这个价值要以某种方式得到评估，并作为薪酬和升职决定的依据。研究者在最近的一次辩论中就指出，“绩效总要以某种方式评出。”没有正规的评估，考核就会被暗箱操作。
几年前，我们分析了Facebook的绩效管理系统。我们针对300多人展开焦点小组访谈并跟进调查，最后得到明确的反馈：87%的受调查者都希望保留绩效评估。
的确，绩效评估是有成本的，但也有好处。我们决定保留绩效评估，原因有3个：公平、透明和发展。
保证公平
我们都希望绩效评估是公平的，结果却往往事与愿违。然而，超过9000名管理者和员工在人力资源测评咨询公司CEB组织的全球调查中都声称，不做评估更糟糕。每个组织都有员工不满意奖金金额，或因为没升职感到失望。但研究早就表明，如果评估流程是公平的，员工会更容易接受不满意的结果。公平流程的实行有赖于可靠且积极促进公平的评估者，以及让员工有权发表意见。没有评估，员工就不清楚谁在用何种方式衡量他们的贡献。
为了减小偏差并将流程系统化，我们在Facebook实行的第一项措施是，同事之间互写评估，将评估与管理者分享，通常也会彼此分享。这反映出公司开放、透明的核心价值观。随后管理者会坐在一起，面对面地讨论这些报告，或维护支持，或辩论商议，再考虑到员工对彼此的评价，最终做出绩效决定。这样做能在最大程度上缓解“特别评估者效应”（idiosyncratic rater effect），也就是所谓的个人意见的影响。员工不会因个别管理者打分严格，受到过重惩罚，也不会因单个评分者打分宽松，得到过多奖赏。
接下来我们要求管理者写绩效评估。我们有一个分析师团队，负责检查评估中出现的偏见（在此之前，我们已隐去管理者的名字）。举例来说，评估者是不是更常使用“粗鲁”这样的词汇来形容女性？这会对女性的评估、晋升和薪酬有什么影响？
最后，我们将绩效直接与薪酬挂钩，而且要特别用到一个科学公式，让管理者无法自行决定薪酬。这很公平：如果你表现突出，你的奖金乘数会根据一个既有方程式计算得出，而不是由个人决定。这样，管理者就可以把精力放在他们能够精确评估的部分，公司也可以用科学方法来管理薪酬。此外，公司的时间也大大节省了。其他公司选择取消绩效评估，但仍花很长时间绞尽脑汁思考如何支付薪酬。而我们在绩效评估上花费的时间，会在做薪酬决定时弥补回来。
实现透明
员工想知道组织对自己的看法，而绩效评估让信息透明化，帮助员工了解到组织如何评价自己的贡献，也有助于组织有效发掘并奖励最优秀的绩效表现者。
很多公司都选择放弃绩效评估，转而采用实时反馈系统。这一选择能够有效帮助员工复制成功经验，并从失败中吸取教训，但不能辅助员工或组织评估他们的整体表现。
心理学家丹尼尔·卡内曼（D a n i e l Kahneman）早在获得诺贝尔经济学奖之前，曾和以色列军方合作评估上百名新兵。他发现，即使新兵已经接受了多方面考核，他们的整体表现仍须得到评估，从而为军方提供更多信息。“总体考核的作用还是很大的。”卡内曼说，“只要你得到的是系統化的评估。”比如管理者要是每天都记录下关键绩效事件的话，所得反馈的质量就会提升，员工对评估的反响往往也会更积极。我们在Facebook的试验从多个角度，将小范围的考核纳入整体绩效评估，比如，评估员工在“技术贡献”“团队贡献”和“计划执行”等主要方面的表现，最后得到绩效总分。
上文提到的CEB调查显示，相比仍在使用绩效评估的组织，取消评估公司的员工对绩效面谈（performance conversation）评价更负面（低14%），而在之前的评估系统中表现更好的员工对绩效面谈最为不满，这也可以理解。参加Facebook焦点小组访谈的成员称，评估让一切一目了然，就像标点符号一样。另一位参与者称，她愿意“有出类拔萃的机会”。我们看重员工超出预期的贡献，也应该让这些人感到组织对他们的重视。 发展人才
最后要谈的是绩效评估的第三个优势——发展。沃顿的彼得·卡普利（Peter Cappelli）和HR专家安娜·塔维斯（Anna Tavis）提到，年度评估对当责的关注高于发展。这一点很正确，但如果就职业发展不断进行绩效面谈，而且每次面谈都没有评估，员工就会感到不知所措。他们面对大量反馈，往往很难确定哪些信息最重要，哪些可以不予重视。对607个研究的综合分析表明，超过三分之一反馈干预（Feedback Intervention）的效果适得其反——绩效非但没有提升，反而降低了。
员工得到负面反馈时往往会过多关注一些小细节。不进行评估的话，他们就可能用数周时间完善细节，却不注重全局。如果管理者收到很多与开会迟到相关的反馈，却因此忽视了分清工作主次的重要任务，那么她的工作成果非常有可能只是一般而已。绩效评估中的整体考核有助于主次工作的确定，员工能够了解到自身强项和自己应该着重努力的方向。评估起到一定强制作用，确保严厉的反馈可以传达出来，而非被遮掩起来。
在各方面作出妥协
我们不是说绩效评估有百利而无一害。我们的意思是，实行绩效评估要作出一定妥协，而为了实现公平、透明和发展的目标，我们已经决定保留绩效评估。我们有充分的原因实行绩效评估，彻底取消评估是对其一般执行方式的过激反应。
绩效评估的反对者称，评估必然会引起急性应激反应（fight-or-flight response）。实际上很多人都会在得不到评估时出现更激烈的反应。神经科学家发现，高度焦虑的员工对不确定性的神经反应比对负面反馈更强烈。你在紧张的情况下，宁可得知自己是失败的，也不愿被蒙在鼓里。
如果说我们能从神经科学中学到有什么基础理论的话，那就应该是，大脑十分灵活，而且适应力很强。有些人可能对评估反应激烈，但他们可以学着换一种方式作出回应。我们试着在Facebook建立起一种文化；在这种文化中，员工会抱着好奇心和学习的态度来面对评估。我们的高管拿到绩效评估结果后，往往会和所在团队分享，让大家习惯一个事实：即使绩效一贯优异的员工也可能偶尔表现不佳。
另一条常见评论是，绩效评估催生固定型思维模式，而非成长型思维模式。的确，拥有固定型思维模式的管理者不太可能注意到绩效的提升或下降（他们已经将员工分好等级），也不太可能辅导员工。但如果公司取消评估的话，管理者实际上投入到绩效管理上的时间会更少。
我们的解决方案不是取消绩效评估，而是建立一个赏识并奖励成长的文化。Facebook不相信所谓的员工能力等级——我们评估的是一段时间，而非一个人。即使是大卫·鲍威（David Bowie），偶尔也出烂唱片。实际上，一家大型零售公司提供的最新证据显示，绩效评估出人意料地多变：员工只有33%的可能性连续几年得到同样的评分。我们发现，评分排名在最后10%的Facebook员工有36%的可能性在一年内跻身前半营。
我们将目标扩大（实际上扩得超级大），并称之为“50%概率的目标”。这些目标过于宏大，所以员工成功或失败的概率都只占到一半。不论成功与否，员工都希望也应该知道最终谁实现了目标，谁沒有实现。我们争取让处在排名最前和最后的员工都清楚了解到自己的情况。传统研究表明，如果成功的概率只有一半，员工的积极性往往会很高。概率再低一些的话，他们就容易放弃；概率高于一半的话，他们不会全力以赴或表现出足够的创造力。
“民主是最坏的政府形式。”温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）曾在1947年给我们提示，“除了我们间或使用过的其他所有政府形式之外。”绩效评估也如此：虽然远非完美，但还是比其他方式强多了。