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随着我国医疗卫生体制改革走向深入，公立医院积极引入全成本精细化管理已成为一种趋势。我们将首先对全成本精细化管理的相关概念进行分析，同时对公立医院经济管理中全成本精细化管理的应用前景展开探讨。
当前，是医疗卫生行业转型升级发展的关键时期，公立医院不断强化精细化管理已是大势所趋，单纯靠拼设备、拼消耗、拼药品差价的创收模式已经不再适应新时代下的经济发展环境。
有鉴于此，全面推出全成本精细化管理手段，实现医疗成本的主动控制，并通过规范诊疗行为，全面提升服务质量，不断探索在医疗卫生体制改革形势下的可持续发展之道，已成为越来越多公立医院的创新选择。
所谓全成本精细化管理，主要是以全院、全科室为基础测算单元，在进一步推动人力、财力、物力等相关信息数据的紧密衔接基础上，针对各门诊和临床科室实现间接成本归类与分配，在此基础上来实现对于医院各科室、项目和病种的全成本计算。全面利用预算管理、成本分析和控制等多种手段对医院不同类型成本之间存在的异常进行及时查找，进而实现整个过程全成本精细化管理。对于公立医院来说，不断深入探索全成本精细化管理具有重大现实意义，也是我国当前公共医疗服务实现可持续发展的必然趋势。
全成本精细化管理本身属于一种形式多样且系统而复杂的经济管理手段，在公立医院经济管理中也有着广泛的应用需求。
在引入全成本精细化管理之前，医院首先要针对实施全成本精细化管理模式的可行性以及相关影响因素进行综合分析，并根据最终分析结果来构建起完善的组织系统。在全成本精细化管理运行过程中，要坚决杜绝出现任何管理问题，这样才能在公立医院中充分体现其优越性。
全成本精细化管理的引进和实施，应着重从以下方面展开。
第一、构建专业经济运营管理团队。全成本精细化管理具有多种表现形式，要结合自身实际合理确定不同模式的应用范围，这样才能实现公立医院经济成本管理效率和管理质量的全面提升。
公立医院首先要打造专业的经营管理团队，严格按照医院各项经济管理制度进一步充实管理团队和人员，并严格按照全成本精细化管理模式对公立医院资金进行核算，促进医院各部门各科室之间实现信息的有效衔接，以此来实现医院各科室、部门管理水平的逐步完善，为全成本精细化管理系统的有效发挥打下基础，保障公立医院资金管理的安全性。
第二、正确认识全成本精细化管理。医院领导层要高度重视全成本精细化管理模式的应用，对其管理理念及相关理论进行全面了解，构建起对全成本精细化管理重要性的正确认识。同时，要采取多样化的管理措施和手段全面推进精细化管理的有效落实，逐步转变思想上的桎梏和局限，这样才能扭转传统模式下的陈旧管理手段，带动全院对全成本精细化管理给予全力支持，实现公立医院行政管理精细化、信息化、系统化的转变，促进公立医院管理水平的有效提升。
为了全面推进全成本精细化管理的应用，通过定期开展相关讲座和专项培训工作，帮助医院全体职工对全成本精细化管理理论知识进行全面了解，在医院内部构建起“全院一体化”管理理念，帮助部分职工克服“精细化管理与己无关”的思想也是很有必要的。通过深入的培训工作，让全体员工树立起正确的全成本精细化管理意识，在医院管理运营的各个环节始终渗透全成本精细化管理的理念，从而使全成本精细化管理落到实处。此外，全成本精细化管理的全面推行也离不开硬件设施的支持，医院要从实际发展角度出发，逐步完善软硬件设施，构建符合本医院发展的全成本精细化管理系统，保障经济管理效果。
第三、构建全成本精细化管理信息化系统。对于公立医院来说，管理信息化是全成本精细化管理的重要支撑，因为在全成本精细化管理的应用过程中会涉及到非常复杂的项目，实际工作量巨大，没有信息化管理系统的辅助，必然会导致医院运行成本增加，甚至会对全成本精细化管理的应用形成阻碍。
公立医院全成本计划管理信息系统的利用能够全面提升医院职工工作效率，实现各类资源的集约化管理，并全面促进医院各部门和各科室之间的沟通交流，实现医疗卫生资源和信息的高度共享，以信息技术手段为支撑，全面提升醫院经营管理效率，从根本上有效控制医院运营成本。构建全成本精细化管理信息系统，主要包括以下内容。
首先，要进一步拓展信息系统覆盖范围，保障信息化管理系统全面覆盖医院、科室等两个层面的核算体系，同时要充分结合医院具体工作对象的属性，将全成本精细化核算单元进一步细化为医疗工作、后勤保障、行政管理等三个大类，同时也要将全成本核算单元进一步细化到各医疗组和服务组。
其次，要针对公立医院财务、资产、物流、后勤等各类数据充分利用全成本精细化管理信息化系统实现综合分析处理，在此基础上才能为公立医院财务信息和固定资产的监督控制提供便利。
第四、梳理流程。在全成本精细化管理落实过程中严格按照规章制度执行，这样才能发挥出这种管理模式的优越性。药品是医院的主要商品，其价格和数量区别很大，因此要针对药品进行科学归类统计，实施精细化保管制度，全面提升内部核算的工作质量，进而提升医院运营效果。
第一、实现经济效益和社会效益平衡，公立医院属于一种公益性单位，其主要职责是为广大群众提供优质廉价的医疗服务。有鉴于此，在引进全成本精细化管理模式的过程中不能够简单地照搬照抄私立医院经济效益最大化的管理方式，要对整体运营方式进行准确把握，尽可能实现经济效益和社会效益的平衡发展。公立医院在面向患者提供医疗服务的过程中要实现成本的科学、合理控制，同时也要保障服务质量，避免因成本控制而影响服务质量。另外，在正常的医疗服务体系外，还需要合理的加大支农支边、健康讲座、公益服务等一些福利项目，以此来实现公立医院的社会效益。因此，公立医院必须要对市场与社会、服务与节约等多方面关系进行科学处理。
第二、合理处理全成本精细化管理与绩效考评的关系，公立医院在全面引进全成本精细化管理之后能有效调动医院员工的工作积极性。同时，医院层面也可以针对各科室医疗卫生服务提供过程中卫生资源消耗情况进行及时、准确的把握，为绩效考核提供科学数据支撑。但是，绩效考核指标的分配也要全面综合医疗服务质量、数量、时间、效率、医德医风、患者满意度等多种因素，同时要针对特殊科室采取特殊评价方式，这样才能保障全成本精细化管理实现与绩效考核的一致性。
第三、合理处理全成本精细化管理与医疗服务质量评价体系的关系。在全成本精细化管理应用过程中，不仅要对成本控制给予高度重视，也要对医疗服务卫生的特殊性给予高度关注，在构建严格的医疗卫生操作规章基础上，充分体现出人性化关怀。公立医院全成本精细化管理是建立在医疗卫生服务质量的基础上，因此在引入全成本精细化管理模式的同时也要构建起有效的医疗卫生服务监督管理评价体系。
医院各项卫生服务的开展要严格遵守相应的操作规范，紧紧围绕“以人为本”的服务理念，为广大患者提供更加优质、高效、规范的医疗卫生服务，针对医院当前的服务流程进行逐步优化，全面推出微信挂号、微笑服务、网络缴费、护理专家导诊、自动检测报告打印等多项人性化服务;进一步强化公立医院医德医风的建设教育，并构建起公立医院的医疗风险防控体系，以此来为广大患者提供医疗安全保障。
综上所述，公立医院全面引进全成本精细化管理是社会经济和医疗卫生事业发展的必然趋势。全成本精细化管理的应用能有效提升医院运行效率，在保障医院公益性的同时，也能为公立医院开辟新的发展方向，实现公立医院社会效益和经济效益的协同发展。
当前，是医疗卫生行业转型升级发展的关键时期，公立医院不断强化精细化管理已是大势所趋，单纯靠拼设备、拼消耗、拼药品差价的创收模式已经不再适应新时代下的经济发展环境。
有鉴于此，全面推出全成本精细化管理手段，实现医疗成本的主动控制，并通过规范诊疗行为，全面提升服务质量，不断探索在医疗卫生体制改革形势下的可持续发展之道，已成为越来越多公立医院的创新选择。
全成本精细化管理的概念和应用
所谓全成本精细化管理，主要是以全院、全科室为基础测算单元，在进一步推动人力、财力、物力等相关信息数据的紧密衔接基础上，针对各门诊和临床科室实现间接成本归类与分配，在此基础上来实现对于医院各科室、项目和病种的全成本计算。全面利用预算管理、成本分析和控制等多种手段对医院不同类型成本之间存在的异常进行及时查找，进而实现整个过程全成本精细化管理。对于公立医院来说，不断深入探索全成本精细化管理具有重大现实意义，也是我国当前公共医疗服务实现可持续发展的必然趋势。
全成本精细化管理本身属于一种形式多样且系统而复杂的经济管理手段，在公立医院经济管理中也有着广泛的应用需求。
在引入全成本精细化管理之前，医院首先要针对实施全成本精细化管理模式的可行性以及相关影响因素进行综合分析，并根据最终分析结果来构建起完善的组织系统。在全成本精细化管理运行过程中，要坚决杜绝出现任何管理问题，这样才能在公立医院中充分体现其优越性。
全成本精细化管理的引进和实施，应着重从以下方面展开。
第一、构建专业经济运营管理团队。全成本精细化管理具有多种表现形式，要结合自身实际合理确定不同模式的应用范围，这样才能实现公立医院经济成本管理效率和管理质量的全面提升。
公立医院首先要打造专业的经营管理团队，严格按照医院各项经济管理制度进一步充实管理团队和人员，并严格按照全成本精细化管理模式对公立医院资金进行核算，促进医院各部门各科室之间实现信息的有效衔接，以此来实现医院各科室、部门管理水平的逐步完善，为全成本精细化管理系统的有效发挥打下基础，保障公立医院资金管理的安全性。
第二、正确认识全成本精细化管理。医院领导层要高度重视全成本精细化管理模式的应用，对其管理理念及相关理论进行全面了解，构建起对全成本精细化管理重要性的正确认识。同时，要采取多样化的管理措施和手段全面推进精细化管理的有效落实，逐步转变思想上的桎梏和局限，这样才能扭转传统模式下的陈旧管理手段，带动全院对全成本精细化管理给予全力支持，实现公立医院行政管理精细化、信息化、系统化的转变，促进公立医院管理水平的有效提升。
为了全面推进全成本精细化管理的应用，通过定期开展相关讲座和专项培训工作，帮助医院全体职工对全成本精细化管理理论知识进行全面了解，在医院内部构建起“全院一体化”管理理念，帮助部分职工克服“精细化管理与己无关”的思想也是很有必要的。通过深入的培训工作，让全体员工树立起正确的全成本精细化管理意识，在医院管理运营的各个环节始终渗透全成本精细化管理的理念，从而使全成本精细化管理落到实处。此外，全成本精细化管理的全面推行也离不开硬件设施的支持，医院要从实际发展角度出发，逐步完善软硬件设施，构建符合本医院发展的全成本精细化管理系统，保障经济管理效果。
第三、构建全成本精细化管理信息化系统。对于公立医院来说，管理信息化是全成本精细化管理的重要支撑，因为在全成本精细化管理的应用过程中会涉及到非常复杂的项目，实际工作量巨大，没有信息化管理系统的辅助，必然会导致医院运行成本增加，甚至会对全成本精细化管理的应用形成阻碍。
公立医院全成本计划管理信息系统的利用能够全面提升医院职工工作效率，实现各类资源的集约化管理，并全面促进医院各部门和各科室之间的沟通交流，实现医疗卫生资源和信息的高度共享，以信息技术手段为支撑，全面提升醫院经营管理效率，从根本上有效控制医院运营成本。构建全成本精细化管理信息系统，主要包括以下内容。
首先，要进一步拓展信息系统覆盖范围，保障信息化管理系统全面覆盖医院、科室等两个层面的核算体系，同时要充分结合医院具体工作对象的属性，将全成本精细化核算单元进一步细化为医疗工作、后勤保障、行政管理等三个大类，同时也要将全成本核算单元进一步细化到各医疗组和服务组。
其次，要针对公立医院财务、资产、物流、后勤等各类数据充分利用全成本精细化管理信息化系统实现综合分析处理，在此基础上才能为公立医院财务信息和固定资产的监督控制提供便利。
第四、梳理流程。在全成本精细化管理落实过程中严格按照规章制度执行，这样才能发挥出这种管理模式的优越性。药品是医院的主要商品，其价格和数量区别很大，因此要针对药品进行科学归类统计，实施精细化保管制度，全面提升内部核算的工作质量，进而提升医院运营效果。
全成本精细化管理应用中
应注意的问题
第一、实现经济效益和社会效益平衡，公立医院属于一种公益性单位，其主要职责是为广大群众提供优质廉价的医疗服务。有鉴于此，在引进全成本精细化管理模式的过程中不能够简单地照搬照抄私立医院经济效益最大化的管理方式，要对整体运营方式进行准确把握，尽可能实现经济效益和社会效益的平衡发展。公立医院在面向患者提供医疗服务的过程中要实现成本的科学、合理控制，同时也要保障服务质量，避免因成本控制而影响服务质量。另外，在正常的医疗服务体系外，还需要合理的加大支农支边、健康讲座、公益服务等一些福利项目，以此来实现公立医院的社会效益。因此，公立医院必须要对市场与社会、服务与节约等多方面关系进行科学处理。
第二、合理处理全成本精细化管理与绩效考评的关系，公立医院在全面引进全成本精细化管理之后能有效调动医院员工的工作积极性。同时，医院层面也可以针对各科室医疗卫生服务提供过程中卫生资源消耗情况进行及时、准确的把握，为绩效考核提供科学数据支撑。但是，绩效考核指标的分配也要全面综合医疗服务质量、数量、时间、效率、医德医风、患者满意度等多种因素，同时要针对特殊科室采取特殊评价方式，这样才能保障全成本精细化管理实现与绩效考核的一致性。
第三、合理处理全成本精细化管理与医疗服务质量评价体系的关系。在全成本精细化管理应用过程中，不仅要对成本控制给予高度重视，也要对医疗服务卫生的特殊性给予高度关注，在构建严格的医疗卫生操作规章基础上，充分体现出人性化关怀。公立医院全成本精细化管理是建立在医疗卫生服务质量的基础上，因此在引入全成本精细化管理模式的同时也要构建起有效的医疗卫生服务监督管理评价体系。
医院各项卫生服务的开展要严格遵守相应的操作规范，紧紧围绕“以人为本”的服务理念，为广大患者提供更加优质、高效、规范的医疗卫生服务，针对医院当前的服务流程进行逐步优化，全面推出微信挂号、微笑服务、网络缴费、护理专家导诊、自动检测报告打印等多项人性化服务;进一步强化公立医院医德医风的建设教育，并构建起公立医院的医疗风险防控体系，以此来为广大患者提供医疗安全保障。
综上所述，公立医院全面引进全成本精细化管理是社会经济和医疗卫生事业发展的必然趋势。全成本精细化管理的应用能有效提升医院运行效率，在保障医院公益性的同时，也能为公立医院开辟新的发展方向，实现公立医院社会效益和经济效益的协同发展。