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【摘 要】在我国经济高速发展的推动之下，电信市场的竞争较快，诸多的大型企业也面对着十分严峻的考验，而ICT业务是一种比较典型的项目管理，其之间的竞争较为激烈，基于此，本文从实际出发分析了电信运营商ICT项目风险控制。
【关键词】电信运行商；ICT；项目风险
引言
当前我国经济发展出现全新的变化，促使电信行业之间的竞争逐渐加剧，而一些大型企业之中也面对着较为严峻的考验，而我国的电信为了不断提升其管理水平，以及市场竞争力，需要不断提升其风险的抵抗能力，其都在不断对企业风险管理体系以及内控等等方面进行控制，而在电信业第三次改革的推动之下， 我国电信市场也逐渐形成了三家全业务运营商彼此竞争的局面，同时，其通信业的资费也出现高速降低的局面，与此同时电信业务收入增幅逐渐降低，当前我国国内的运行商都在不断寻求综合信息提供商以及全业务的运营商而转型。而其业务则是一种较为典型的项目管理，其之间的竞争逐渐激烈，但是不管是因为企业内控角度或者是项目风险管理，其则具备着高成本支出、高规模以及高风险特点，都促使运营商之间不断加强项目风险管理，确保其企业的利益。
1、ICT项目的特点
在近些年来，ICT市场获得较快的发展，也形成了一定的产业链，其可以从政府、企事业单位直到最后的客户、电信运营商，一直到第三方集成商或者是运营商，都同SI之间紧密合作，也给政府以及企业事业单位的客户提供相关的ICT业务，而当前的ICT业务主要可以分成2种类型，第一种依据客户的需求而进行定制，使用项目的方式而提供一定的服务，比如说当前政府所主导的天网工程等等系统的集成项目。第二种类型是一种需求比较广泛、适用性较好，一般被电信运营商做成ICT产品而进行大范围的推广。
1.1、业务复杂多变
ICT项目涉及的业务和技术领域复杂，从技术上看涵盖了信息技术和通信技术，是传统通信、4G、云、大数据、互联网和移动互联网等技术的融合，技术的融合必然衍生出复杂多变的业务。一方面保证了足够的灵活性，可满足客户多方面的业务需求；另一方面增加了不确定性，需要根据客户需要，选择出最适应客户需求的业务组合，提供定制化的服务。
1.2、项目管理控制难
大型ICT项目的建设周期通常比较长，6个月以上的项目建设周期很常见，如平安城市、智慧城管、弱电智能化、三通两平台、大型数据中心、大型视频会议等项目，不仅项目范围广、专业技术性很强，且客户业务错综复杂，以三通两平台类项目为例，通常涉及上百所学校，涵盖基础网络、服务器、教育云平台、教育资源等方方面面的服务，这就对电信运营商提出了极高的管理要求，项目的按期交付变得困难重重。再加上与涉及的SI的协调与配合，这就对项目的成本、进度、质量等多方面的把控提出了更高要求。
1.3、专业管理人才匮乏
人才梯队的建设和专业人才的培养是保证ICT项目成功开展的重点，由于ICT项目涉及的技术及业务领域广泛，目前电信运营商具备的管理人才基本都是通信或相关专业，一方面需要补充IT领域的专业知识，另一方面还需要了解各行业领域内的专业知识，这样才能从整体上把控项目的需求、设计、研发、实施、运维等方面。人才培养的周期很长，导致了目前ICT人才匮乏的局面。
2、ICT项目风险管理的特点
ICT项目具备一般项目的基本特征，即在一定时期内，受一定成本约束，依托定的资源，用以实现一系列既定的可交付物（项目目标）而进行的一系列的活动。相较于普通IT项目或运营商以往的电信工程项目，ICT项目的独特性、一次性等项目特性尤为突出。电信业ICT项目风险管理的特点主要表现为以下几点：
2.1、项目范围难以确定
当前我国国内的ICT项目通常被称之为硬软件彼此结合的项目，其不仅仅在硬件项目上有着软件项目自身的特点以及风险。在项目首先确立之初， ICT项目的客户通常不能对其详细的定义出其项目的具体需求，只可以提提供一些比较基础的功能要求，而其项目范围通常比较模糊，而绝大多数则是是通过关开发商在较不充分的需求调查之后来提到的客户进行定义，而客户通常只是承担着相关的审查工作，因为一般的客户其对项目关系的网络技术的种种指标掌握不够，其在项目实施上对客户使用的细节比较模式，导致其项目需求有很大的模糊性。
2.2、项目需求变更频繁
同样由于项目范围的不明确，虽然项目前期己经做好了系统规划，可行性研究，签订了较明确的技术合同，但随着系统分析，系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致软件、硬件等多方面需要配合修改，项目范围不断变更。同时，伴随着项目修改程中可能出现的新问题，用户需求也随之不断变更。这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况，加强风险控制。
3、ICT项目风险管理过程
3.1、ICT项目风险管理体系构建
3.1.1、风险规划
ICT项目的风险规划是ICT项目管理的基础。其目的是解决如何保证ICT项目风险管理的活动能够被执行。风险规划的水平，类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织单位的重要性相称。它是项目管理一者及其他相关方有效处理风险的行动指南。一个好的ICT项目风险规划必须能够提供必要的信息，使项目团队能够理解风险管理的目标和过程。
风险规划可以编制得非常详细，也可以很笼统。由于运营商项目经理往往工作繁重，且项目管理能力参差不齐，无法投入大量的时间精力在风险管理的文案上，千差万别的风险规划文本也不利于阅读，本着合理高效的原则，往往会对系统的、流程化的项目管控流程做針对性的简化处理。
3.1.2、风险识别
ICT项目风险识别是ICT项目风险管理的基础和重要组成部分，是制定风险应对计划的依据，只有先将项目进行中可能的风险识别出来，才能有针对性地对项目风险进行管理，才能有效提高ICT项目的成功率。 由于ICT项目类型不同，项目组的工作性质也不同，ICT项目风险管理应各有侧重。依据项目风险规划，参与风险识别的人员应包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如果有）、风险管理领域的专家、客户、集成商等。在风险管理过程中，要鼓励所有的项目成员来进行风险识别。
3.2、ICT项目风险识别的准备材料包括：
3.2.1、项目文件：ICT项目需求说明书以及其合同，重点需关注合同条款及违约责任条款等。
3.2.2、项目的前提、假设和制约因素：项目范围、人力资源、合同方式、项目合作方式等。
3.2.3、企业资料：行业指导意见、与项目类似的案例、公开出版的资料、采访项目参与者等。
在进行风险识别时还记了要注意两个问题：一是风险通常不是孤立存在的，一个风险可能引发另一个风险，或者多个风险；另一个是需要更好地了解风险之间的关系，以便获取更多信息进行风险评估，应当对风险进行归类。
3.3、组织好项目计划项目涉及业务
组织、人员、设备及服务提供商很多，客户的业务需求复杂多变，需要一个完善的项目计划来进行应对，包括项目的变更等，都需要进行妥善的计划。这个计划需要根据项目的开展不断细化，及时分析实际进度与计划进度的差异，采用沟通协调、技术攻关、WBS分解、借助外部力量、分期实现等有效方式，与SI协调一致，保证项目的顺利开展。
3.4、控制项目风险
首先是技术风险，解决方案的合理性和可行性是最大的风险，ICT项目涉及的技术业务领域众多，有时需要实现技术的融合和创新才能满足客户的需求，这就需要一支高素质的技术人才队伍和成功的类似项目经验来保证。其次是客户方需求变更风险，需求变更往往是一个项目无限期延长的重要因素，导致项目迟迟不能交付或验收，这就需要采取有效需求变更流程、统计变更工作量、与客户协商分阶段实现等具体方式来解决。项目的风险来源非常多，在此不再一一列举，在风险转化为问题前，能做的就是充分降低风险带来的影响。
3.4.1、充分了解客户业务需求
好的开始是成功的一半，对ICT项目建设来说，与最终客户进行充分的业务交流，是项目开始的必要前提。政府、企业ICT项目的建设部门通常不是最终的使用部门，要想充分了解项目的业务需求，需保证项目干系人足够的参与度。另外，运营商还要针对客户的业务需求，选择合适的SI，将运营商自有业务与SI的服务进行有机结合，为最终客户量身打造所需的业务及服务，提供符合客户真实业务需要的整体技术解决方案。
3.4.2、明确商务模式
在项目的前期交流阶段，就需明確项目的商务模式，根据技术解决方案和客户的投资行为，与最终客户、SI共同确定项目的商务模式。按照一般的项目客户类别、项目类型等可将ICT项目的商务模式大概分为4种类型。
第一类项目是完全由客户出资建设，通常运营商只承接项目中带宽、号码、流量、短彩信等部分；第二类项目是由运营商出资建设，通常是为保有存量市场或推广新业务，也是运营商之间的竞争行为，为客户免费建设；第三类项目是由客户与运营商共同出资建设，通常涉及项目的前期垫资，运营商做为项目的集成商，与SI共同配合完成项目的实施；第四类项目是由客户、运营商、SI共同出资建设，通常需要进行IT、CT业务拆分，SI也需要进行前期垫资。
对运营商来说，无论哪一种商务模式，都需要进行投资、收益的测算，IT和CT业务的拆分，与SI合作模式确定等，选择合适的商务模式，获得多方共赢，才能快速推动项目的顺利开展。
4、结语
ICT市场对于电信运营商来说，既是机遇，又是挑战，重点是要结合自身优势，实现业务充分的融合，一方面保持CT领先，另一方面强化IT领域的发展。展望未来，ICT市场必将占据各电信运营商重要的市场份额，ICT产品和服务会成为企业、政府等客户所需服务的重要组成部分。
参考文献：
[1]孙晓晔.电信运营商ICT项目风险管理问题研究[D].北京邮电大学，2008.
[2]籍晨香.电信运营商3G工程项目风险管理研究[D].太原理工大学，2010.
[3]陈卉.《四川电信网络资源管理信息系统》项目风险管理研究[D].四川大学，2005.
[4]王菲.广州移动海关快速通关项目风险管理研究[D].北京邮电大学，2011.
[5]葛立荣.ICT背景下新疆电信组织结构变革的研究[D].北京邮电大学，2011.
【关键词】电信运行商；ICT；项目风险
引言
当前我国经济发展出现全新的变化，促使电信行业之间的竞争逐渐加剧，而一些大型企业之中也面对着较为严峻的考验，而我国的电信为了不断提升其管理水平，以及市场竞争力，需要不断提升其风险的抵抗能力，其都在不断对企业风险管理体系以及内控等等方面进行控制，而在电信业第三次改革的推动之下， 我国电信市场也逐渐形成了三家全业务运营商彼此竞争的局面，同时，其通信业的资费也出现高速降低的局面，与此同时电信业务收入增幅逐渐降低，当前我国国内的运行商都在不断寻求综合信息提供商以及全业务的运营商而转型。而其业务则是一种较为典型的项目管理，其之间的竞争逐渐激烈，但是不管是因为企业内控角度或者是项目风险管理，其则具备着高成本支出、高规模以及高风险特点，都促使运营商之间不断加强项目风险管理，确保其企业的利益。
1、ICT项目的特点
在近些年来，ICT市场获得较快的发展，也形成了一定的产业链，其可以从政府、企事业单位直到最后的客户、电信运营商，一直到第三方集成商或者是运营商，都同SI之间紧密合作，也给政府以及企业事业单位的客户提供相关的ICT业务，而当前的ICT业务主要可以分成2种类型，第一种依据客户的需求而进行定制，使用项目的方式而提供一定的服务，比如说当前政府所主导的天网工程等等系统的集成项目。第二种类型是一种需求比较广泛、适用性较好，一般被电信运营商做成ICT产品而进行大范围的推广。
1.1、业务复杂多变
ICT项目涉及的业务和技术领域复杂，从技术上看涵盖了信息技术和通信技术，是传统通信、4G、云、大数据、互联网和移动互联网等技术的融合，技术的融合必然衍生出复杂多变的业务。一方面保证了足够的灵活性，可满足客户多方面的业务需求；另一方面增加了不确定性，需要根据客户需要，选择出最适应客户需求的业务组合，提供定制化的服务。
1.2、项目管理控制难
大型ICT项目的建设周期通常比较长，6个月以上的项目建设周期很常见，如平安城市、智慧城管、弱电智能化、三通两平台、大型数据中心、大型视频会议等项目，不仅项目范围广、专业技术性很强，且客户业务错综复杂，以三通两平台类项目为例，通常涉及上百所学校，涵盖基础网络、服务器、教育云平台、教育资源等方方面面的服务，这就对电信运营商提出了极高的管理要求，项目的按期交付变得困难重重。再加上与涉及的SI的协调与配合，这就对项目的成本、进度、质量等多方面的把控提出了更高要求。
1.3、专业管理人才匮乏
人才梯队的建设和专业人才的培养是保证ICT项目成功开展的重点，由于ICT项目涉及的技术及业务领域广泛，目前电信运营商具备的管理人才基本都是通信或相关专业，一方面需要补充IT领域的专业知识，另一方面还需要了解各行业领域内的专业知识，这样才能从整体上把控项目的需求、设计、研发、实施、运维等方面。人才培养的周期很长，导致了目前ICT人才匮乏的局面。
2、ICT项目风险管理的特点
ICT项目具备一般项目的基本特征，即在一定时期内，受一定成本约束，依托定的资源，用以实现一系列既定的可交付物（项目目标）而进行的一系列的活动。相较于普通IT项目或运营商以往的电信工程项目，ICT项目的独特性、一次性等项目特性尤为突出。电信业ICT项目风险管理的特点主要表现为以下几点：
2.1、项目范围难以确定
当前我国国内的ICT项目通常被称之为硬软件彼此结合的项目，其不仅仅在硬件项目上有着软件项目自身的特点以及风险。在项目首先确立之初， ICT项目的客户通常不能对其详细的定义出其项目的具体需求，只可以提提供一些比较基础的功能要求，而其项目范围通常比较模糊，而绝大多数则是是通过关开发商在较不充分的需求调查之后来提到的客户进行定义，而客户通常只是承担着相关的审查工作，因为一般的客户其对项目关系的网络技术的种种指标掌握不够，其在项目实施上对客户使用的细节比较模式，导致其项目需求有很大的模糊性。
2.2、项目需求变更频繁
同样由于项目范围的不明确，虽然项目前期己经做好了系统规划，可行性研究，签订了较明确的技术合同，但随着系统分析，系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致软件、硬件等多方面需要配合修改，项目范围不断变更。同时，伴随着项目修改程中可能出现的新问题，用户需求也随之不断变更。这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况，加强风险控制。
3、ICT项目风险管理过程
3.1、ICT项目风险管理体系构建
3.1.1、风险规划
ICT项目的风险规划是ICT项目管理的基础。其目的是解决如何保证ICT项目风险管理的活动能够被执行。风险规划的水平，类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织单位的重要性相称。它是项目管理一者及其他相关方有效处理风险的行动指南。一个好的ICT项目风险规划必须能够提供必要的信息，使项目团队能够理解风险管理的目标和过程。
风险规划可以编制得非常详细，也可以很笼统。由于运营商项目经理往往工作繁重，且项目管理能力参差不齐，无法投入大量的时间精力在风险管理的文案上，千差万别的风险规划文本也不利于阅读，本着合理高效的原则，往往会对系统的、流程化的项目管控流程做針对性的简化处理。
3.1.2、风险识别
ICT项目风险识别是ICT项目风险管理的基础和重要组成部分，是制定风险应对计划的依据，只有先将项目进行中可能的风险识别出来，才能有针对性地对项目风险进行管理，才能有效提高ICT项目的成功率。 由于ICT项目类型不同，项目组的工作性质也不同，ICT项目风险管理应各有侧重。依据项目风险规划，参与风险识别的人员应包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如果有）、风险管理领域的专家、客户、集成商等。在风险管理过程中，要鼓励所有的项目成员来进行风险识别。
3.2、ICT项目风险识别的准备材料包括：
3.2.1、项目文件：ICT项目需求说明书以及其合同，重点需关注合同条款及违约责任条款等。
3.2.2、项目的前提、假设和制约因素：项目范围、人力资源、合同方式、项目合作方式等。
3.2.3、企业资料：行业指导意见、与项目类似的案例、公开出版的资料、采访项目参与者等。
在进行风险识别时还记了要注意两个问题：一是风险通常不是孤立存在的，一个风险可能引发另一个风险，或者多个风险；另一个是需要更好地了解风险之间的关系，以便获取更多信息进行风险评估，应当对风险进行归类。
3.3、组织好项目计划项目涉及业务
组织、人员、设备及服务提供商很多，客户的业务需求复杂多变，需要一个完善的项目计划来进行应对，包括项目的变更等，都需要进行妥善的计划。这个计划需要根据项目的开展不断细化，及时分析实际进度与计划进度的差异，采用沟通协调、技术攻关、WBS分解、借助外部力量、分期实现等有效方式，与SI协调一致，保证项目的顺利开展。
3.4、控制项目风险
首先是技术风险，解决方案的合理性和可行性是最大的风险，ICT项目涉及的技术业务领域众多，有时需要实现技术的融合和创新才能满足客户的需求，这就需要一支高素质的技术人才队伍和成功的类似项目经验来保证。其次是客户方需求变更风险，需求变更往往是一个项目无限期延长的重要因素，导致项目迟迟不能交付或验收，这就需要采取有效需求变更流程、统计变更工作量、与客户协商分阶段实现等具体方式来解决。项目的风险来源非常多，在此不再一一列举，在风险转化为问题前，能做的就是充分降低风险带来的影响。
3.4.1、充分了解客户业务需求
好的开始是成功的一半，对ICT项目建设来说，与最终客户进行充分的业务交流，是项目开始的必要前提。政府、企业ICT项目的建设部门通常不是最终的使用部门，要想充分了解项目的业务需求，需保证项目干系人足够的参与度。另外，运营商还要针对客户的业务需求，选择合适的SI，将运营商自有业务与SI的服务进行有机结合，为最终客户量身打造所需的业务及服务，提供符合客户真实业务需要的整体技术解决方案。
3.4.2、明确商务模式
在项目的前期交流阶段，就需明確项目的商务模式，根据技术解决方案和客户的投资行为，与最终客户、SI共同确定项目的商务模式。按照一般的项目客户类别、项目类型等可将ICT项目的商务模式大概分为4种类型。
第一类项目是完全由客户出资建设，通常运营商只承接项目中带宽、号码、流量、短彩信等部分；第二类项目是由运营商出资建设，通常是为保有存量市场或推广新业务，也是运营商之间的竞争行为，为客户免费建设；第三类项目是由客户与运营商共同出资建设，通常涉及项目的前期垫资，运营商做为项目的集成商，与SI共同配合完成项目的实施；第四类项目是由客户、运营商、SI共同出资建设，通常需要进行IT、CT业务拆分，SI也需要进行前期垫资。
对运营商来说，无论哪一种商务模式，都需要进行投资、收益的测算，IT和CT业务的拆分，与SI合作模式确定等，选择合适的商务模式，获得多方共赢，才能快速推动项目的顺利开展。
4、结语
ICT市场对于电信运营商来说，既是机遇，又是挑战，重点是要结合自身优势，实现业务充分的融合，一方面保持CT领先，另一方面强化IT领域的发展。展望未来，ICT市场必将占据各电信运营商重要的市场份额，ICT产品和服务会成为企业、政府等客户所需服务的重要组成部分。
参考文献：
[1]孙晓晔.电信运营商ICT项目风险管理问题研究[D].北京邮电大学，2008.
[2]籍晨香.电信运营商3G工程项目风险管理研究[D].太原理工大学，2010.
[3]陈卉.《四川电信网络资源管理信息系统》项目风险管理研究[D].四川大学，2005.
[4]王菲.广州移动海关快速通关项目风险管理研究[D].北京邮电大学，2011.
[5]葛立荣.ICT背景下新疆电信组织结构变革的研究[D].北京邮电大学，2011.