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我們常说，要做百年企业，但能活到一百年的企业很少。原因就是一百年里会发生很多大的结构性变化，企业如果没有足够的洞察力去发现这些变化并做出相应改变，就很容易被时代淘汰。目前，中国消费品行业就出现了以下几个大的变化。
其一，大众品牌vs.高端品牌。中国是大制造、小品牌的国家，我們过去一直强调物美价廉，重视销售渠道。然而，随着中国中产阶级的兴起，消费品需要升级，要做高端品牌。很多人认为品牌就是包装，其实不然，品牌是建立在品质的基础上，要把产品、宣传、渠道三者很好地融合起来。其二，大众行销vs.数字化营销。过去营销依靠报纸、电视等大众传媒，消费者被动接受信息。如今网络、手机等新媒体使消费者反客为主，自由选择信息。电子商务使数字化精准营销成为可能。其三，电子渠道vs.实体渠道。电子商务是大趋势，企业要把握住。电子渠道对实体渠道难免会造成冲击，怎么把两者融合起来，企业要做好平衡。其四，城市vs.乡镇。过去市场机遇主要集中在一、二线城市，如今市场机遇往往在三、四线城市，甚至乡镇、农村。原因有两方面：一方面，一、二线城市市场已经趋于饱和；另一方面，消费总额中农村的比例正在缓慢上升。其五，营销为先vs.品质为先。企业资源有限，必须有所侧重。过去企业之间比的是营销，谁营销搞得好，谁的生意就好。如今企业间的竞争是品质的竞争，只有品质为先的企业才能获得市场青睐。其六，英雄治理vs.企业治理。当企业规模达到上百亿的时候，企业的管理压力会很大，不能再依靠企业家一个人管理，而需要建立一套体制来管理。
四大变革挑战
企业要跟上时代的步伐，在一轮轮变化中求发展，就要具备有序变革的能力。
我們曾经访问了全球近2，000名CEO，83％的CEO认为企业需要大的变革，但同时他們认为过去变革的成功率只有60％左右，马马虎虎能够及格。很多企业家认为能够持续领导变革并非易事，压力很大。他們主要面临以下四个挑战。
挑战一：企业是否有能力实施多项变革变革难在哪里？我简要列举一家企业提出的七条变革主张：产品品类立足，向地县发展，营销方式从渠道转向广告，销售模式从代理转向直营，生产方式从人工转向机械化，原料模式转向公司加农户，组织方式转向分品类经营……每个主张看似都很合理，但有一个最大的问题，这家企业地处中国某二线城市，它是不是有人、有钱、有精力、有信心、有能力把这么多事干好？刚开始做变革的人往往认为自己都可以做。但根据我多年的咨询经验，如果你对这些事项不进行排序，不抓阶段，你很难成功，最后你的团队会失去信心。
挑战二：高层能否达成共识很多企业把战略想得很清楚，但最大的问题是高层很难达成共识。当我們分别询问某企业总裁、副总裁、事业部总裁，你认为现阶段最重要的任务是什么时，大家的回答很不一样。IBM如何让高管达成共识？我們连续十年举行战略领先论坛，将高管团队封闭在公司以外的地方，在三天半的时间里，每天从早上8点到晚上10点共同商讨战略议题，形成行动方案。到目前为止，已有2，500名高管参加过该论坛。论坛由1个～6个团队组成，就一个或几个议题进行分组研讨。分组研讨的时间超过17个小时。在每部分讨论结束后，每个小组要向全体报告讨论的进展与成果，并获得全体参与人员的反馈。为什么高层难以达成共识？关键是我們没找到一套方法让大家充分表达自己的观点，倾听别人的观点。严格规定开会的主题、内容、议程、方法，持续推动大家形成共识，是一种看似死板但非常有效的做法。
挑战三：跨部门团队管理任何变革都会遇到跨部门的问题，比如品牌变革会涉及产品、研发部门，信息化变革会涉及IT、业务部门。如何管理跨组织、非全职工作的团队？如何领导其他部门的人？关键是要明确团队领导的考核权，包括汇报关系、奖惩考核办法。在项目开始的时候就要说清楚，而不是拖到最后。其次，明确团队成员未来的职业规划。企业做项目喜欢从各部门抽调大量人手，而被抽调的这些人并不知道自己的未来，这就很难让他們安心工作。建立一套机制保证人們愿意花时间和精力真正参与跨部门项目，这是企业持续变革的根本。
挑战四：如何有序进行变革企业一般在同时期会有多个关键举措，涉及整个公司，如何建立一个体系去保证举措落地？如何让大的变革举措有序推进，而不是有头无尾，变革收益不明？
第一，建立一套公式和流程来保证变革主张和企业的能力、精力相匹配。
第二，变革初期要选对人，定对目标。要设定量化、硬性的指标落实到每个部门，形成一套办法，让大家形成习惯。
第三，在内部形成共同的语言：什么叫立项？立项解决什么问题？什么叫项目的方案设计？方案设计阶段解决什么问题？除此之外，还要确定每个阶段谁来决策、参与、评价，保证每个节点都有人监控。
第四，采用先试点再推广的方式让每个举措进入到运营层面，时时关注变革带给大家的效益。最后制定一些管理办法。
第五，建立项目生命周期管理，明确关键节点，保证项目有序开展，有始有终。在项目的任何环节发现有问题，都可以选择放弃，但应该是在有序环境下的放弃。我們会分成七个阶段对项目进行管理：概念、选择、方案、开发、验证、转产、关闭。每个阶段都有关键的决策点、决策人，不同的决策点设置不同的决策人。只有建立一套机制才能保证所有的年度大事都能完成。你們可以回想一下，年初制定的目标到年底能完成几个？
※※※
要想变革，我希望大家记住四点：第一，领导变革是一种能力，需要有意识建立一个体系去培育。第二，高层精力往往是变革开展的主要制约因素。第三，充分思考跨部门团队管理，让项目团队安心并热心地投入工作。第四，建立项目生命周期的管理，明确关键节点，强化目标的制定和衡量，有始有终。
只有有序变革的企业，才能收获中国消费转型的成果！
其一，大众品牌vs.高端品牌。中国是大制造、小品牌的国家，我們过去一直强调物美价廉，重视销售渠道。然而，随着中国中产阶级的兴起，消费品需要升级，要做高端品牌。很多人认为品牌就是包装，其实不然，品牌是建立在品质的基础上，要把产品、宣传、渠道三者很好地融合起来。其二，大众行销vs.数字化营销。过去营销依靠报纸、电视等大众传媒，消费者被动接受信息。如今网络、手机等新媒体使消费者反客为主，自由选择信息。电子商务使数字化精准营销成为可能。其三，电子渠道vs.实体渠道。电子商务是大趋势，企业要把握住。电子渠道对实体渠道难免会造成冲击，怎么把两者融合起来，企业要做好平衡。其四，城市vs.乡镇。过去市场机遇主要集中在一、二线城市，如今市场机遇往往在三、四线城市，甚至乡镇、农村。原因有两方面：一方面，一、二线城市市场已经趋于饱和；另一方面，消费总额中农村的比例正在缓慢上升。其五，营销为先vs.品质为先。企业资源有限，必须有所侧重。过去企业之间比的是营销，谁营销搞得好，谁的生意就好。如今企业间的竞争是品质的竞争，只有品质为先的企业才能获得市场青睐。其六，英雄治理vs.企业治理。当企业规模达到上百亿的时候，企业的管理压力会很大，不能再依靠企业家一个人管理，而需要建立一套体制来管理。
四大变革挑战
企业要跟上时代的步伐，在一轮轮变化中求发展，就要具备有序变革的能力。
我們曾经访问了全球近2，000名CEO，83％的CEO认为企业需要大的变革，但同时他們认为过去变革的成功率只有60％左右，马马虎虎能够及格。很多企业家认为能够持续领导变革并非易事，压力很大。他們主要面临以下四个挑战。
挑战一：企业是否有能力实施多项变革变革难在哪里？我简要列举一家企业提出的七条变革主张：产品品类立足，向地县发展，营销方式从渠道转向广告，销售模式从代理转向直营，生产方式从人工转向机械化，原料模式转向公司加农户，组织方式转向分品类经营……每个主张看似都很合理，但有一个最大的问题，这家企业地处中国某二线城市，它是不是有人、有钱、有精力、有信心、有能力把这么多事干好？刚开始做变革的人往往认为自己都可以做。但根据我多年的咨询经验，如果你对这些事项不进行排序，不抓阶段，你很难成功，最后你的团队会失去信心。
挑战二：高层能否达成共识很多企业把战略想得很清楚，但最大的问题是高层很难达成共识。当我們分别询问某企业总裁、副总裁、事业部总裁，你认为现阶段最重要的任务是什么时，大家的回答很不一样。IBM如何让高管达成共识？我們连续十年举行战略领先论坛，将高管团队封闭在公司以外的地方，在三天半的时间里，每天从早上8点到晚上10点共同商讨战略议题，形成行动方案。到目前为止，已有2，500名高管参加过该论坛。论坛由1个～6个团队组成，就一个或几个议题进行分组研讨。分组研讨的时间超过17个小时。在每部分讨论结束后，每个小组要向全体报告讨论的进展与成果，并获得全体参与人员的反馈。为什么高层难以达成共识？关键是我們没找到一套方法让大家充分表达自己的观点，倾听别人的观点。严格规定开会的主题、内容、议程、方法，持续推动大家形成共识，是一种看似死板但非常有效的做法。
挑战三：跨部门团队管理任何变革都会遇到跨部门的问题，比如品牌变革会涉及产品、研发部门，信息化变革会涉及IT、业务部门。如何管理跨组织、非全职工作的团队？如何领导其他部门的人？关键是要明确团队领导的考核权，包括汇报关系、奖惩考核办法。在项目开始的时候就要说清楚，而不是拖到最后。其次，明确团队成员未来的职业规划。企业做项目喜欢从各部门抽调大量人手，而被抽调的这些人并不知道自己的未来，这就很难让他們安心工作。建立一套机制保证人們愿意花时间和精力真正参与跨部门项目，这是企业持续变革的根本。
挑战四：如何有序进行变革企业一般在同时期会有多个关键举措，涉及整个公司，如何建立一个体系去保证举措落地？如何让大的变革举措有序推进，而不是有头无尾，变革收益不明？
第一，建立一套公式和流程来保证变革主张和企业的能力、精力相匹配。
第二，变革初期要选对人，定对目标。要设定量化、硬性的指标落实到每个部门，形成一套办法，让大家形成习惯。
第三，在内部形成共同的语言：什么叫立项？立项解决什么问题？什么叫项目的方案设计？方案设计阶段解决什么问题？除此之外，还要确定每个阶段谁来决策、参与、评价，保证每个节点都有人监控。
第四，采用先试点再推广的方式让每个举措进入到运营层面，时时关注变革带给大家的效益。最后制定一些管理办法。
第五，建立项目生命周期管理，明确关键节点，保证项目有序开展，有始有终。在项目的任何环节发现有问题，都可以选择放弃，但应该是在有序环境下的放弃。我們会分成七个阶段对项目进行管理：概念、选择、方案、开发、验证、转产、关闭。每个阶段都有关键的决策点、决策人，不同的决策点设置不同的决策人。只有建立一套机制才能保证所有的年度大事都能完成。你們可以回想一下，年初制定的目标到年底能完成几个？
※※※
要想变革，我希望大家记住四点：第一，领导变革是一种能力，需要有意识建立一个体系去培育。第二，高层精力往往是变革开展的主要制约因素。第三，充分思考跨部门团队管理，让项目团队安心并热心地投入工作。第四，建立项目生命周期的管理，明确关键节点，强化目标的制定和衡量，有始有终。
只有有序变革的企业，才能收获中国消费转型的成果！