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國企财务内控管理水平的高低直接关系到我国社会经济的发展，本文从财务内控管理必要性出发，分析国企出现的一些问题，再根据问题对应提出一系列改进措施，以便真正发挥财务内控管理在国企发展中的作用。
一、引言
财务内控管理是由企业上至领导层下至每个员工共同参与实施的一个动态更新，与时俱进的过程。建立和实施一套统一、高效、适合企业自身的财务内控规范体系，有利于提升企业内部管理水平和风险防范。目前国企也展开了内控管理建设，但是在制度建设、风险评估、内部监督等方面都存在一定的问题。本文以国企为对象，对其内控管理制度问题给予分析并提出改进措施，以便更有效地发挥内控管理的作用。
二、财务内控管理必要性
企业财务内控的质量直接关系到国企资产保值、增值和企业持续性、健康、稳定发展。随着经济高速发展，国企面临的风险日益增大，这迫使企业越来越重视内控管理并根据环境变化作出改进措施。
通过财务内控管理分析，发现企业虽然有基本制度规范用于防范相关经济活动风险，但并不一定成体系，不一定对于三重一大、特殊事项作出详细规范制度。因此严密的、系统的财务内控管理体系，对于进一步加强财务内部管理、加强国企廉政风险防控十分必要。实践证明，得控则强，失控则弱，无控则乱。
三、目前存在的主要问题
（一）管理层方面
目前部分国企管理层对内控管理认识薄弱，对内控制度的认知存在一定偏差，更有甚者不了解什么是内控管理。或者制定了财务内控管理制度，但是实施过程仅限于一种形式，只是为了应付上级检查和审计。管理层没有把自己的职责融入到控制流程中，未引导企业内部员工共同参与，导致企业上下无视内控的存在，甚至认为这仅是配合财务工作，敷衍了事。
（二）具体业务方面
管理层无视财务内控管理的真正内涵，直接影响到具体业务层面操作，本文例举以下四个方面：
1.预算控制制定和跟踪不到位
在编制预算时未涵盖企业经营活动的全过程，在未了解企业整体经营预期的情况下设定目标。在实际业务发生后未及时检查预算的执行情况，未比较、分析企业实际经营情况与之前预算目标差异。无视未完成预算的不良后果，也不及时采取改进措施，造成预算与实际业务相脱节。预算确定后并未明确各预算单位的权、责、利关系，使内部审计等监督部门在监督过程中困难重重。
2.销售业务控制乏力
由于一些国企并未真正市场化，往往忽视对市场的调查，对新客户不进行调研、信用额度设定没有标准，出现凭感觉赊销的现象。没有健全的客户信用档案，忽视重要客户资信变动，未形成信用风险。常用销售合同模板未咨询法务等专业人员，存在法律纠纷隐患。合同开始执行后未持续跟踪，尤其对一些项目周期长，情况比较复杂的项目，结算混乱，责任人模糊。
3.特殊资产控制松懈
基本资产管理制度建立并控制良好的情况下，对一些特殊资产管理也需要加强管理。如库存产品、陈旧设备、专利权和科研成果等。
4.研发控制分散
全球一体化的现代经济中，新产品、新技术、新工艺才是立足之本，但如何在有限的人力、财力之下快速有效地研发出新产品是关键。在实际研发中，常因为事前对市场了解不充分，对项目、企业自身实力评估不足而导致创新不足或资源浪费或项目中途夭折。
四、存在问题的改进措施
（一）通过加强培训来提高财务内控管理意识。
加强内控知识培训，财务专家全程参与，提高内控管理意识。要求全员参与内控，管理层做好带头作用，传输阿米巴精神，让每个人都意识到利润中心在哪里。
（二）通过建立完善的预算体制来提高监督水平。
1.完善的预算体制能引导全员参与预算，各部门根据市场作出预算。国企一般有上级下达的经营指标，财务部利用预算基础数据使用专业预算编制方法编制预算。
2.预算编制后，根据企业业务情况不定期将预算与实际业务数据进行对比，分析差异原因并形成报告，各责任人对差异作出解释同时提出具体改进措施。
3.预算制定实行后，提高监督水平。最好设立专门的监督部门，联合财务部对各项预算做好跟踪工作。同时可建立“意见箱”制度，让全员参与监督。
（三）完善销售体系
对于国企，销售管理重点应做好应收账款管理。在制度中明确和规范企业整个销售过程。从新客户评价、销售合同制定、赊销制度、定期客户维护、售后跟踪反馈均应形成一个完善、全面的专项制度。尤其是赊销的标准需要细化，提高应收账款对账、催收管理力度，将应收账款催收管理责任落实到具体部门和个人，防止呆死账出现，切实保障国有资产风险。在销售的同时做好销售预算及时将市场行情反馈给生产部门，做好存货准备，保证需求量的同时降低库存风险。在信息技术现代化的时代，我们可以充分利用销售管理软件帮助企业高效管理客户，使业务人员、财务人员、管理层都在第一时间掌握企业客户情况，对风险及时作出反应。
（四）优化特殊资产管理模式
国企资产管理应当遵循安全性、效益性和合理配置等一系列原则。管理好一般性资产的同时，对于一些特殊资产应当专门设立管理制度。如过时库存产品、固定资产变卖、报废制度，应当在制度中明确设定报废年限、基本状态要求、审批制度等，防止国有资产流失。对于无形资产如专利、品牌、商标等加强保护，落实管理责任制。
做好研发控制管理，研发可以看成是一个抽象的产品。研发项目前期论证、立项、研发人员管理、研发进展、成果保护、责任人、监督制度前后呼应达到控制、监督效果。
五、结语
综上所述，企业制定财务内控管理制度十分必要，对于国企尤其紧迫、关键。只有做好了财务内部控制管理制度才能弥补工作中不足、漏洞。只有真正意识到财务内控管理的重要性并付诸行动，才能为国企的健康发展提供科学的依据，从而提高企业的市场竞争力和经济效益，使财务内控管理制度成为国企前进途中真正的助推器。（作者单位为江苏凤凰电子音像出版社有限公司）
一、引言
财务内控管理是由企业上至领导层下至每个员工共同参与实施的一个动态更新，与时俱进的过程。建立和实施一套统一、高效、适合企业自身的财务内控规范体系，有利于提升企业内部管理水平和风险防范。目前国企也展开了内控管理建设，但是在制度建设、风险评估、内部监督等方面都存在一定的问题。本文以国企为对象，对其内控管理制度问题给予分析并提出改进措施，以便更有效地发挥内控管理的作用。
二、财务内控管理必要性
企业财务内控的质量直接关系到国企资产保值、增值和企业持续性、健康、稳定发展。随着经济高速发展，国企面临的风险日益增大，这迫使企业越来越重视内控管理并根据环境变化作出改进措施。
通过财务内控管理分析，发现企业虽然有基本制度规范用于防范相关经济活动风险，但并不一定成体系，不一定对于三重一大、特殊事项作出详细规范制度。因此严密的、系统的财务内控管理体系，对于进一步加强财务内部管理、加强国企廉政风险防控十分必要。实践证明，得控则强，失控则弱，无控则乱。
三、目前存在的主要问题
（一）管理层方面
目前部分国企管理层对内控管理认识薄弱，对内控制度的认知存在一定偏差，更有甚者不了解什么是内控管理。或者制定了财务内控管理制度，但是实施过程仅限于一种形式，只是为了应付上级检查和审计。管理层没有把自己的职责融入到控制流程中，未引导企业内部员工共同参与，导致企业上下无视内控的存在，甚至认为这仅是配合财务工作，敷衍了事。
（二）具体业务方面
管理层无视财务内控管理的真正内涵，直接影响到具体业务层面操作，本文例举以下四个方面：
1.预算控制制定和跟踪不到位
在编制预算时未涵盖企业经营活动的全过程，在未了解企业整体经营预期的情况下设定目标。在实际业务发生后未及时检查预算的执行情况，未比较、分析企业实际经营情况与之前预算目标差异。无视未完成预算的不良后果，也不及时采取改进措施，造成预算与实际业务相脱节。预算确定后并未明确各预算单位的权、责、利关系，使内部审计等监督部门在监督过程中困难重重。
2.销售业务控制乏力
由于一些国企并未真正市场化，往往忽视对市场的调查，对新客户不进行调研、信用额度设定没有标准，出现凭感觉赊销的现象。没有健全的客户信用档案，忽视重要客户资信变动，未形成信用风险。常用销售合同模板未咨询法务等专业人员，存在法律纠纷隐患。合同开始执行后未持续跟踪，尤其对一些项目周期长，情况比较复杂的项目，结算混乱，责任人模糊。
3.特殊资产控制松懈
基本资产管理制度建立并控制良好的情况下，对一些特殊资产管理也需要加强管理。如库存产品、陈旧设备、专利权和科研成果等。
4.研发控制分散
全球一体化的现代经济中，新产品、新技术、新工艺才是立足之本，但如何在有限的人力、财力之下快速有效地研发出新产品是关键。在实际研发中，常因为事前对市场了解不充分，对项目、企业自身实力评估不足而导致创新不足或资源浪费或项目中途夭折。
四、存在问题的改进措施
（一）通过加强培训来提高财务内控管理意识。
加强内控知识培训，财务专家全程参与，提高内控管理意识。要求全员参与内控，管理层做好带头作用，传输阿米巴精神，让每个人都意识到利润中心在哪里。
（二）通过建立完善的预算体制来提高监督水平。
1.完善的预算体制能引导全员参与预算，各部门根据市场作出预算。国企一般有上级下达的经营指标，财务部利用预算基础数据使用专业预算编制方法编制预算。
2.预算编制后，根据企业业务情况不定期将预算与实际业务数据进行对比，分析差异原因并形成报告，各责任人对差异作出解释同时提出具体改进措施。
3.预算制定实行后，提高监督水平。最好设立专门的监督部门，联合财务部对各项预算做好跟踪工作。同时可建立“意见箱”制度，让全员参与监督。
（三）完善销售体系
对于国企，销售管理重点应做好应收账款管理。在制度中明确和规范企业整个销售过程。从新客户评价、销售合同制定、赊销制度、定期客户维护、售后跟踪反馈均应形成一个完善、全面的专项制度。尤其是赊销的标准需要细化，提高应收账款对账、催收管理力度，将应收账款催收管理责任落实到具体部门和个人，防止呆死账出现，切实保障国有资产风险。在销售的同时做好销售预算及时将市场行情反馈给生产部门，做好存货准备，保证需求量的同时降低库存风险。在信息技术现代化的时代，我们可以充分利用销售管理软件帮助企业高效管理客户，使业务人员、财务人员、管理层都在第一时间掌握企业客户情况，对风险及时作出反应。
（四）优化特殊资产管理模式
国企资产管理应当遵循安全性、效益性和合理配置等一系列原则。管理好一般性资产的同时，对于一些特殊资产应当专门设立管理制度。如过时库存产品、固定资产变卖、报废制度，应当在制度中明确设定报废年限、基本状态要求、审批制度等，防止国有资产流失。对于无形资产如专利、品牌、商标等加强保护，落实管理责任制。
做好研发控制管理，研发可以看成是一个抽象的产品。研发项目前期论证、立项、研发人员管理、研发进展、成果保护、责任人、监督制度前后呼应达到控制、监督效果。
五、结语
综上所述，企业制定财务内控管理制度十分必要，对于国企尤其紧迫、关键。只有做好了财务内部控制管理制度才能弥补工作中不足、漏洞。只有真正意识到财务内控管理的重要性并付诸行动，才能为国企的健康发展提供科学的依据，从而提高企业的市场竞争力和经济效益，使财务内控管理制度成为国企前进途中真正的助推器。（作者单位为江苏凤凰电子音像出版社有限公司）