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许多的研究表明，对于非复杂工作，员工的效率差异并不很大，比如生产岗位，绩效卓越的员工与普通员工的绩效也就相差3-5倍；但对于销售岗位，在同样的工作环境下，销售人员创造绩效的差异巨大，80／20原理在销售部门表现的是最为充分的。根据我们对某公司销售部门的调研，在总共400余名销售人员中，表现最为卓越的20人每月平均能够开发出两个新客户，每月人均为企业带来二十至四十万的业绩，他们给企业创造的价值是自己薪酬的20倍左右；同时有将近一百名销售人员业绩较差，公司为他们支付的薪酬高于他们给企业带来的贡献。把所有销售人员的绩效贡献与薪酬进行对比可以更清晰地看出这种差异。在同样的环境下，之所以产生如此大的差异，销售人员的胜任能力(以下简称胜任力)是最为本质的原因。
胜任力模型设计的基础
统一卓越标准
圣吉企管曾调研过同一家公司销售部的八名区域经理，向他们询问，卓越的销售员都需要表现以及已经表现出哪些行为，要求只列出三项最关键的。而八名经理共计提出了16项胜任力行为标准，可见八名经理并没有共同的认识，他们对各自下属的要求存在非常大的分歧。因此在建立销售人员的胜任力模型之前，统一对卓越胜任力标准的认识是极为关键的。
评鉴卓越的标准、构建销售人员的胜任力模型会受到销售产品的特性、销售周期、企业生命周期等因素的影响。在不同的企业、对于不同的产品、在同一企业的不同发展阶段，销售人员的胜任力模型是不一样的，企业需要诊断出最能够匹配自己需求的胜任力标准，还应当根据企业蜕变的规律对企业的未来进行准备。
销售类型的认知
受到供需关系、销售复杂度、顾客种类、销售周期、产品特色等影响，对卓越销售人员胜任能力的要求也会有所不同。按照最简便的分类，销售类型大致可以分成小金额直接销售、大金额直接销售、间接销售三类，相应的胜任力模型也会体现出较大的差异。
小金额直接销售主要是以终端零售为主，客户数量较多，被拒绝的机会比较普遍，例如化妆品导购员，这类销售人员最需要体现出持续的热情、自信心、耐挫力等能力族群。
大金额直接销售：例如工业品销售、企业团购，客户主要以VIP顾客和企业用户为主。这种模式与小金额模式有很大的不同，销售人员需要与客户建立一定关系，销售才能顺利达成。因此，若要胜任这类岗位，人际敏感、人际影响力、弹性变通等能力尤为重要。
大金额间接销售：以顾问式销售和经销商管理为主要代表，客户数量较少、成交的周期长以及由于额度高需要长期的服务与跟进，普遍会为客户的需求进行量身定做。在这种模式下，销售人员的胜任力要求与大额直接销售有很大的不同，销售人员的成就动机与主动性将起到关键的作用，与此同时，大金额销售的采购理性因素较大，因此除了要求销售人员具备较强的人际关系能力外，对专业导向和品质导向的要求也会非常突出。
企业战略与生命周期
销售人员的胜任力模型，不仅仅要依据顾客与产品的特性，同时也要根据企业的战略以及所处的生命周期进行设计。
草创期的企业用新人很难在短期内作出成绩，与企业追求快速的战略目标不符。这时要么选用成熟人员，要么选用创业型人才。
成熟期的企业的胜任力要求与草创期有较大的不同。海尔是成熟期企业的代表，销售人员往往偏重严谨，讲求计划、纪律、按部就班。相应对销售人员的胜任力要求会集中在质量意识、专业导向、诚信正直、遵章守纪、计划导向、监督控管等等，绩效管理偏重于过程导向。
胜任力模型的构建
销售人员的胜任力与公司的绩效紧密相连，在实际工作中，销售人员的胜任力对绩效的影响是通过一系列的行为而发生。在这些行为中，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。其中态度、价值观、人格特质和动机等属于比较深层的内隐特征，相对不容易评鉴和改变，所以将其作为招募和内部选聘的标准比较适合，可以快速地将表现优异者与一般者区分开来；知识、技能属于可以直接观察到的外显特征，相对容易通过团体训练与个别绩效指导进行提升。
卓越销售人员胜任的行为
销售岗位胜任力模型是卓越表现的要求的组合，包含多种胜任力，它描述了卓越达成企业绩效任务所需要表现出的关键行为，其中包含了完成工作所需要的知识、技能和性格的结合。企业建立销售岗位胜任力模型包括两方面的内容，不仅仅要建立与销售绩效直接相关的岗位行为表现，而且还要建立支持企业战略的行为模式。
岗位行为表现：是指某一个人在某岗位处理具体事项所需要的知识、技能、人格特质。销售胜任力模型，不仅要清晰地界定每一项胜任力，描述出销售人员达到卓越绩效所必须做出的具体行为，而且要划分出行为层级。例如，可以把“主动性”定义为：“在没有上司要求的情况下，自发性地采取行动，避免问题的发生，或是创造新的机会，最终得到超过预期成果”。其具体行为表现依次为：1、用多种理由回避自己的工作；2、仅完成一般性的客户资料维护；3、进行老客户关系维护；4、在没有被要求的情况下，进行额外的新客户开发；5、表现出工作狂热，负担个人的风险来完成客户开发。采用行为事件访谈法可以快速有效的得到卓越与平凡之间的差异，并得到类似的行为层级。
企业行为模式也被称为企业的核心胜任力模型，是指企业内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的战略决定并与之匹配的行为特征，是企业为实现其愿景、战略和目标所需的行为模式。
胜任力评估与训练
确定了卓越胜任力模型以后，就需要据此对每一名销售人员的胜任力现状进行评估，通过360度反馈，全面收集本人、上级、同事、下属、外部客户的反馈，找出个人尚存的缺陷，分析这些缺陷对绩效带来的影响，找出哪些是最需要辅导和发展的领域和先后顺序。针对以上暴露出来的缺陷，企业需要提供有针对性的绩效改善。对于整个销售团队均存在差距的领域，应当实施团体培训；对于个别销售人员暴露出的问题，可以采用个别绩效辅导与指导。
由于胜任力大多属于“内隐特性”，而“内隐特性”相对不容易改变，更多的是依靠自我感悟和经验的积累而获得的，所以在正式进行培训时，应尽量采用绩效指导计划和潜能开发进行培训。当然，在企业具体开展培训时，还要取决于各个胜任力的特点，例如清晰思考、协商谈判、冲突管理、形象管理等胜任力在课堂中能够得到很好的效果，而成就导向、主动性、自信心、耐挫力等就需要进行绩效辅导与潜能开发。由于胜任力是基于岗位的具体行为，所以在进行训练指导时的工作结合度非常高，比其他方式更有效率。
销售人员高绩效的实现
有效甄选 降低风险与损失
一次招募失误，将会发生直接损失和间接损 失。试用期内的直接损失诸如：试用期工资支出、入职培训费用损失。间接损失包括：管理层为训练所占用的精力，增加了企业商业风险和客户流失的风险，对现任员工的“军心”的动摇，并且在这段时间内，员工处于磨合期，不能奢望他们能给企业带来价值。经过大量的数据统计呈现，招募一个员工的风险损失是该员工月薪的9～12倍。
如前文所言，企业的绩效结果在很大程度上依赖于销售人员的数量和质量，卓越销售人员给企业带来的价值远远高过一般人员的贡献。传统的以知识、技能作为衡量标准是无法对销售人员绩效进行预测的。表现卓越的销售人员具有共同的特性，例如成就导向、主动性、影响力、人际敏感等胜任力因素对绩效的影响远远高于传统的知识、技能。已经过几十年的实践，事实证明了这是一种具有高效比的管理工具。
绩效考核：基于行为
传统的绩效考核基于结果导向，着眼于已经取得的成果，企业将主要的精力与资源投向少数“明星销售员”，往往孳生个人英雄主义。很多明星销售人员往往是依靠一两个大客户或者大订单而成功，带有一定的偶然性，很难确保未来的持续绩效。合理的绩效逻辑应该是一个投入产出模型，包括投入I、处理P、产出O。在销售过程中，如果不考虑其他因素的影响，销售人员的能力是投入，销售过程的行为是处理，相应销售业绩就是产出，有卓越的行为才会有持续高绩效的产出。
胜任力的特性促使绩效管理注重过程，着眼于未来持续绩效的潜力。近年来，企业越来越关注将两种导向的绩效管理进行结合，既注重结果，也注重实现绩效过程中销售人员是否能够表现出卓越的行为以及潜力，这种考核的范围较广，并且对未来能否持续卓越比较看重。
薪酬结构和生涯规划
销售人员的薪酬主要由底薪和绩效奖金组成，绩效奖金是已经完成的销售业绩的补偿或分享，业绩高的销售人员自然应该得到相应的分享，但支付底薪的依据是什么?底薪应该是购买销售人员胜任能力所支付的报酬，是对销售人员未来获得业绩预先支付的费用。最合理的薪酬逻辑应该是，企业为销售人员的胜任能力支付底薪，为已经取得的业绩支付奖金。按照这样的逻辑，企业应当为具备卓越胜任力的员工设计出较高的底薪，他们具备未来持续获得高绩效的胜任力。
销售人员是企业实现价值的最后环节，销售人员的胜任能力对企业的成败至关重要。基于胜任力的管理模式一改传统只注重组织目标达成的做法，将销售人员的卓越行为纳入评估体系中，即包含了“应该做什么”，也涵盖了“怎样去做”，同时对销售人员过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的潜力，从而可以最终使组织获取得持续性竞争优势。
胜任力模型设计的基础
统一卓越标准
圣吉企管曾调研过同一家公司销售部的八名区域经理，向他们询问，卓越的销售员都需要表现以及已经表现出哪些行为，要求只列出三项最关键的。而八名经理共计提出了16项胜任力行为标准，可见八名经理并没有共同的认识，他们对各自下属的要求存在非常大的分歧。因此在建立销售人员的胜任力模型之前，统一对卓越胜任力标准的认识是极为关键的。
评鉴卓越的标准、构建销售人员的胜任力模型会受到销售产品的特性、销售周期、企业生命周期等因素的影响。在不同的企业、对于不同的产品、在同一企业的不同发展阶段，销售人员的胜任力模型是不一样的，企业需要诊断出最能够匹配自己需求的胜任力标准，还应当根据企业蜕变的规律对企业的未来进行准备。
销售类型的认知
受到供需关系、销售复杂度、顾客种类、销售周期、产品特色等影响，对卓越销售人员胜任能力的要求也会有所不同。按照最简便的分类，销售类型大致可以分成小金额直接销售、大金额直接销售、间接销售三类，相应的胜任力模型也会体现出较大的差异。
小金额直接销售主要是以终端零售为主，客户数量较多，被拒绝的机会比较普遍，例如化妆品导购员，这类销售人员最需要体现出持续的热情、自信心、耐挫力等能力族群。
大金额直接销售：例如工业品销售、企业团购，客户主要以VIP顾客和企业用户为主。这种模式与小金额模式有很大的不同，销售人员需要与客户建立一定关系，销售才能顺利达成。因此，若要胜任这类岗位，人际敏感、人际影响力、弹性变通等能力尤为重要。
大金额间接销售：以顾问式销售和经销商管理为主要代表，客户数量较少、成交的周期长以及由于额度高需要长期的服务与跟进，普遍会为客户的需求进行量身定做。在这种模式下，销售人员的胜任力要求与大额直接销售有很大的不同，销售人员的成就动机与主动性将起到关键的作用，与此同时，大金额销售的采购理性因素较大，因此除了要求销售人员具备较强的人际关系能力外，对专业导向和品质导向的要求也会非常突出。
企业战略与生命周期
销售人员的胜任力模型，不仅仅要依据顾客与产品的特性，同时也要根据企业的战略以及所处的生命周期进行设计。
草创期的企业用新人很难在短期内作出成绩，与企业追求快速的战略目标不符。这时要么选用成熟人员，要么选用创业型人才。
成熟期的企业的胜任力要求与草创期有较大的不同。海尔是成熟期企业的代表，销售人员往往偏重严谨，讲求计划、纪律、按部就班。相应对销售人员的胜任力要求会集中在质量意识、专业导向、诚信正直、遵章守纪、计划导向、监督控管等等，绩效管理偏重于过程导向。
胜任力模型的构建
销售人员的胜任力与公司的绩效紧密相连，在实际工作中，销售人员的胜任力对绩效的影响是通过一系列的行为而发生。在这些行为中，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。其中态度、价值观、人格特质和动机等属于比较深层的内隐特征，相对不容易评鉴和改变，所以将其作为招募和内部选聘的标准比较适合，可以快速地将表现优异者与一般者区分开来；知识、技能属于可以直接观察到的外显特征，相对容易通过团体训练与个别绩效指导进行提升。
卓越销售人员胜任的行为
销售岗位胜任力模型是卓越表现的要求的组合，包含多种胜任力，它描述了卓越达成企业绩效任务所需要表现出的关键行为，其中包含了完成工作所需要的知识、技能和性格的结合。企业建立销售岗位胜任力模型包括两方面的内容，不仅仅要建立与销售绩效直接相关的岗位行为表现，而且还要建立支持企业战略的行为模式。
岗位行为表现：是指某一个人在某岗位处理具体事项所需要的知识、技能、人格特质。销售胜任力模型，不仅要清晰地界定每一项胜任力，描述出销售人员达到卓越绩效所必须做出的具体行为，而且要划分出行为层级。例如，可以把“主动性”定义为：“在没有上司要求的情况下，自发性地采取行动，避免问题的发生，或是创造新的机会，最终得到超过预期成果”。其具体行为表现依次为：1、用多种理由回避自己的工作；2、仅完成一般性的客户资料维护；3、进行老客户关系维护；4、在没有被要求的情况下，进行额外的新客户开发；5、表现出工作狂热，负担个人的风险来完成客户开发。采用行为事件访谈法可以快速有效的得到卓越与平凡之间的差异，并得到类似的行为层级。
企业行为模式也被称为企业的核心胜任力模型，是指企业内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的战略决定并与之匹配的行为特征，是企业为实现其愿景、战略和目标所需的行为模式。
胜任力评估与训练
确定了卓越胜任力模型以后，就需要据此对每一名销售人员的胜任力现状进行评估，通过360度反馈，全面收集本人、上级、同事、下属、外部客户的反馈，找出个人尚存的缺陷，分析这些缺陷对绩效带来的影响，找出哪些是最需要辅导和发展的领域和先后顺序。针对以上暴露出来的缺陷，企业需要提供有针对性的绩效改善。对于整个销售团队均存在差距的领域，应当实施团体培训；对于个别销售人员暴露出的问题，可以采用个别绩效辅导与指导。
由于胜任力大多属于“内隐特性”，而“内隐特性”相对不容易改变，更多的是依靠自我感悟和经验的积累而获得的，所以在正式进行培训时，应尽量采用绩效指导计划和潜能开发进行培训。当然，在企业具体开展培训时，还要取决于各个胜任力的特点，例如清晰思考、协商谈判、冲突管理、形象管理等胜任力在课堂中能够得到很好的效果，而成就导向、主动性、自信心、耐挫力等就需要进行绩效辅导与潜能开发。由于胜任力是基于岗位的具体行为，所以在进行训练指导时的工作结合度非常高，比其他方式更有效率。
销售人员高绩效的实现
有效甄选 降低风险与损失
一次招募失误，将会发生直接损失和间接损 失。试用期内的直接损失诸如：试用期工资支出、入职培训费用损失。间接损失包括：管理层为训练所占用的精力，增加了企业商业风险和客户流失的风险，对现任员工的“军心”的动摇，并且在这段时间内，员工处于磨合期，不能奢望他们能给企业带来价值。经过大量的数据统计呈现，招募一个员工的风险损失是该员工月薪的9～12倍。
如前文所言，企业的绩效结果在很大程度上依赖于销售人员的数量和质量，卓越销售人员给企业带来的价值远远高过一般人员的贡献。传统的以知识、技能作为衡量标准是无法对销售人员绩效进行预测的。表现卓越的销售人员具有共同的特性，例如成就导向、主动性、影响力、人际敏感等胜任力因素对绩效的影响远远高于传统的知识、技能。已经过几十年的实践，事实证明了这是一种具有高效比的管理工具。
绩效考核：基于行为
传统的绩效考核基于结果导向，着眼于已经取得的成果，企业将主要的精力与资源投向少数“明星销售员”，往往孳生个人英雄主义。很多明星销售人员往往是依靠一两个大客户或者大订单而成功，带有一定的偶然性，很难确保未来的持续绩效。合理的绩效逻辑应该是一个投入产出模型，包括投入I、处理P、产出O。在销售过程中，如果不考虑其他因素的影响，销售人员的能力是投入，销售过程的行为是处理，相应销售业绩就是产出，有卓越的行为才会有持续高绩效的产出。
胜任力的特性促使绩效管理注重过程，着眼于未来持续绩效的潜力。近年来，企业越来越关注将两种导向的绩效管理进行结合，既注重结果，也注重实现绩效过程中销售人员是否能够表现出卓越的行为以及潜力，这种考核的范围较广，并且对未来能否持续卓越比较看重。
薪酬结构和生涯规划
销售人员的薪酬主要由底薪和绩效奖金组成，绩效奖金是已经完成的销售业绩的补偿或分享，业绩高的销售人员自然应该得到相应的分享，但支付底薪的依据是什么?底薪应该是购买销售人员胜任能力所支付的报酬，是对销售人员未来获得业绩预先支付的费用。最合理的薪酬逻辑应该是，企业为销售人员的胜任能力支付底薪，为已经取得的业绩支付奖金。按照这样的逻辑，企业应当为具备卓越胜任力的员工设计出较高的底薪，他们具备未来持续获得高绩效的胜任力。
销售人员是企业实现价值的最后环节，销售人员的胜任能力对企业的成败至关重要。基于胜任力的管理模式一改传统只注重组织目标达成的做法，将销售人员的卓越行为纳入评估体系中，即包含了“应该做什么”，也涵盖了“怎样去做”，同时对销售人员过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的潜力，从而可以最终使组织获取得持续性竞争优势。