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2006年人事部、财政部《关于印发(公务员工资制度改革实施办法>的通知》中规定：事业单位实行岗位绩效工资制度。2008年12月国务院常务会议审议并原则通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，2009年3月温总理在《政府工作报告》中提出今年对义务教育阶段教师实行绩效工资制度。教师绩效工资因此成为热议的话题。与教师绩效工资相对应，各地纷纷开始组织实施教师的绩效管理工作。那么应如何对教师实施科学的绩效管理呢?本文拟从目前教师绩效管理存在问题人手，努力探讨教师绩效管理中应高度关注的各环节设计。
一、目前教师绩效管理中存在的主要问题
目前我国教师绩效管理工作还处于起步和探索阶段，存在一些亟待解决的问题。
1 领导认识层面：对绩效管理与绩效考核认识不到位
目前，不少领导对教师绩效管理认识不到位，把绩效管理等同于绩效考核。实质上，教师的绩效管理是一个复杂的综合体系，也是一个不断提升的过程。它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。它是通过过程的指导和监控，使教师绩效完成情况达到绩效目标，通过绩效考核发现存在的问题，通过沟通、改进和激励，将个人和组织提升到一个更高的循环中。因此，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。所以学校各级领导在对绩效管理的内涵理解上应统一认识，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判教师的工作业绩，或作为年底发奖金的依据，这样做不仅不能有效发挥绩效管理在管理方面应有的效能，还将使绩效管理本质性的内涵流于形式。
2 管理理念层面：一味强调指标化而漠视人本价值
研究发现，许多学校一味追求大而全的指标建构，对绩效管理中“人本管理”的精神缺乏重视。教师的工作是以学期为周期，而学生的流动是以学年为周期，所以绩效考核的周期应以学年为周期。教师有不同的系列，各系列又有不同的职称等级，不同系列和等级的教师在完成同样教学任务和科研任务时付出的劳动是不同的，学生对不同职称教师所寄予的期望以及反映在生评师的结果上也是不同的，所以学校应根据本校的具体情况，制定科学而细致的考核指标体系，不能用“一刀切”的方法对所有教师采用统一标准，应该通过系统的岗位分析，收集各类数据对某一特定的工作实质进行评价，通过文字的描述来确定完成工作所需从事的活动和所使用的设备及工作条件，说明承担该项工作的教师所需要的特定技能、知识等。如果不作岗位分析，那么以岗定人的岗位职责就难以界定，考核的标准就失去了科学的依据。
3 实务操作层面：绩效考核与绩效管理体系不健全
目前，许多学校绩效考核与绩效管理体系不健全。绩效管理和绩效考核的信息来源有多方面，有来自于学生的教学质量评价，有来自于领导、专家和同行的专业水平评价，还有来自于科研项目、论文和成果等方面的评价。目前教师比较了解的是自己完成了多少科研项目和论文，对其他方面的评价知道得比较少。一方面是教师关心程度不高，另一方面也需要有专门的途径将信息进行沟通。考核双方信息沟通应该贯穿于整个绩效管理过程。所以，真正科学规范的绩效管理，首先必须明确发展目标需要沟通，因发展目标因人而异；其次，确定考核指标需要沟通，要让教师知道考核什么，否则教师不了解考核项目，会有“被强迫执行的感觉”；最后，反馈考核结果更需要沟通，只有让教师了解和认识自己有待改进的方面，才能不断提高。
二、教师绩效管理的实施策略
为了使绩效管理能落到实行，我们应根据教师绩效管理的需要，针对教师承担的工作，运用各种科学的定性与定量的方法，对教师的工作结果和工作表现从细节上加以规范。
1 科学分解绩效目标，精心制定绩效计划
教师绩效管理的起点是教师个人绩效计划的制定，而绩效计划的核心是确立绩效目标。管理者必须通过制定评级目标，把学校发展目标分解为教师个人的工作目标，将每一位教师的工作目标与学校的发展目标联系在一起，通过层层实现目标，确保学校发展目标的最终实现。但教师个人的绩效目标的确定有两个依据：一是学校的绩效目标乃至诸如年级组、教研组之类部门的绩效目标，因为绩效管理特别强调从战略的角度考虑个人的绩效，学校的绩效目标，只有分解到部门乃至个体，其实现才有保证；同样，个体的绩效目标只有在组织绩效目标的引领下，才能准确定位；二是教师的岗位职务描述，这是现代组织设计的基本制度要求。一所高效的学校，需要有严密的职位设计来保证组织运作的合理性，也就是根据学校的规模、发展定位确定好学校的教师编制数、教师职位系列、各类职位岗位的比例与要求，然后据此来聘用教师，每个岗位的任务与职责应该有详细的语言描述。制定绩效计划要遵循五个原则：首先，绩效计划要有明确的目标导向。教师要结合自己的教学教育、科研或学生管理的一个或若干方面的职责，确立自己的学年度或学期具有突破性的工作目标。其次，个体的绩效计划注重的是工作质量，这种绩效计划应该是可以测量的，或用描述性的语言加以阐述的。再次，绩效目标或计划一定是现实可行的，因此需要有很强的操作性。又次，目标与计划是与教育教学工作的现实密切相关的，最好是关注学校改革发展的热点与难点问题。最后，任何计划都是有时限的，是在一定时间内能够完成，在时间上是可控的。
2 加强过程管理，全力推进绩效执行
绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，要将文本约定转化现实的工作行为结果，在于绩效的执行。绩效执行是从某一考评周期的起始日至终结日之过程，是绩效管理中耗时最多、同时又连接计划与评估的中间阶段，故又称绩效执行阶段或过程管理阶段。这个环节在绩效管理中的重要性是不言而喻的，但在实践中往往会被忽视，有很多的计划就是由于执行不力，缺少监控，导致计划目标付诸东流。绩效计划实施过程中，管理者要积极地提供指导、给予支持并加以监控。首先，提供专业指导，也就是绩效管理中所说的绩效辅导。通常教师个体的绩效目标应该是有一定难度的，这意味着个人未经努力是难以达到的，需要管理者或者通过管理工作向教师提供专业上、知识技能上与经验的帮助，为教师业绩的实现提供支持平台。其次，绩效管理更离不开人力资源、信息资源和专业知识资源的合理配置，多途径向教师提供组织的专业支持和心理支持。再次是绩效计划追踪监控。为了衡量教师的工作成果确保绩效计划的达成，有必要进行绩效计划追踪，这主要是建立起学校管理者与教师的双向互动机制。计划追踪监控的目的有两个，其一是及时发现目标偏差，以便及时予以调整计划或调整教师的行为模式；其二是提供一个管理者与教师双方之间定期的正式沟通机制，以预防重计划、轻执行的现象。
3 建立健全评价体系，合理实施绩效监控 评估是绩效管理的核心环节，其功能就在于对教师的工作业绩作出准确客观真实的判断，同时也可以获取影响教师工作绩效的个体因素。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，绩效评估要取得预期效果，必须科学构建起教师绩效评价的六个一级指标，即教师的职业道德、服务奉献、助人合作、教学效能、师生互动和教学价值。其次，科学地收集评价信息。再次，明确绩效评价的关键指标，来收集能凸显教师绩效的关键事件，比如，用教学效能来反映教师的教学绩效，用科研成果来判断教师在科研方面的绩效；通过分析对学习困难学生的帮助真正体现对学生的关心，彰显学校发展中的“以学生发展为本”的人本精神。
4 强化绩效诊断，力促绩效计划的改善与发展
教师绩效的改善是一个过程，主要有两个环节，首先是绩效诊断，通过对教师绩效评估结果的分析，从中找出绩效不高的领域，查明绩效不佳的原因。绩效诊断关注的是教师个体因素，根据不同原因，提出有针对性的应对策略，然后制定绩效改进计划。其次，在明确了绩效改进点后，要制定绩效改进的方案或者计划，即针对问题、明确改进的项目、确定改进的基本措施和时间进程及检验方法。还要明确的一点是绩效改善与绩效发展之间的关系。因为绩效的改善或提高是绩效管理的直接目的，要通过有效的管理帮助教师绩效不断改善并提高绩效，并在此理念指导下促进教师的专业发展，提高教师的综合素质，实现教师绩效管理的真正目标，从而使学校的整体绩效不断得到提升。
建立科学有效、切实可行的教师绩效管理体系和完善绩效管理各环节的工作，对学校的教师管理和教师教学水平的提高会起到积极的作用。它将会促使教师和学校按照科学发展观的要求不断走向进步，实现教师和学校的共同发展㈨。但教师绩效管理必须长期坚持，要把教师的绩效管理不仅仅当作一种对教师的监督机制，更重要的是要当作一种激励机制。
参考文献
[1]王斌华，教师评价：绩效管理与专业发展，上海：上海教育出版社，2008.100
[2]万俊，胡水华，对我国高校教师绩效评价的探讨_中小学管理，2006(9)：31～33
[3]蔡永红，教师绩效评价的理论与实践，教师教育研究，2006(1)：36-41
(责任编辑 白文军)
一、目前教师绩效管理中存在的主要问题
目前我国教师绩效管理工作还处于起步和探索阶段，存在一些亟待解决的问题。
1 领导认识层面：对绩效管理与绩效考核认识不到位
目前，不少领导对教师绩效管理认识不到位，把绩效管理等同于绩效考核。实质上，教师的绩效管理是一个复杂的综合体系，也是一个不断提升的过程。它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。它是通过过程的指导和监控，使教师绩效完成情况达到绩效目标，通过绩效考核发现存在的问题，通过沟通、改进和激励，将个人和组织提升到一个更高的循环中。因此，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。所以学校各级领导在对绩效管理的内涵理解上应统一认识，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判教师的工作业绩，或作为年底发奖金的依据，这样做不仅不能有效发挥绩效管理在管理方面应有的效能，还将使绩效管理本质性的内涵流于形式。
2 管理理念层面：一味强调指标化而漠视人本价值
研究发现，许多学校一味追求大而全的指标建构，对绩效管理中“人本管理”的精神缺乏重视。教师的工作是以学期为周期，而学生的流动是以学年为周期，所以绩效考核的周期应以学年为周期。教师有不同的系列，各系列又有不同的职称等级，不同系列和等级的教师在完成同样教学任务和科研任务时付出的劳动是不同的，学生对不同职称教师所寄予的期望以及反映在生评师的结果上也是不同的，所以学校应根据本校的具体情况，制定科学而细致的考核指标体系，不能用“一刀切”的方法对所有教师采用统一标准，应该通过系统的岗位分析，收集各类数据对某一特定的工作实质进行评价，通过文字的描述来确定完成工作所需从事的活动和所使用的设备及工作条件，说明承担该项工作的教师所需要的特定技能、知识等。如果不作岗位分析，那么以岗定人的岗位职责就难以界定，考核的标准就失去了科学的依据。
3 实务操作层面：绩效考核与绩效管理体系不健全
目前，许多学校绩效考核与绩效管理体系不健全。绩效管理和绩效考核的信息来源有多方面，有来自于学生的教学质量评价，有来自于领导、专家和同行的专业水平评价，还有来自于科研项目、论文和成果等方面的评价。目前教师比较了解的是自己完成了多少科研项目和论文，对其他方面的评价知道得比较少。一方面是教师关心程度不高，另一方面也需要有专门的途径将信息进行沟通。考核双方信息沟通应该贯穿于整个绩效管理过程。所以，真正科学规范的绩效管理，首先必须明确发展目标需要沟通，因发展目标因人而异；其次，确定考核指标需要沟通，要让教师知道考核什么，否则教师不了解考核项目，会有“被强迫执行的感觉”；最后，反馈考核结果更需要沟通，只有让教师了解和认识自己有待改进的方面，才能不断提高。
二、教师绩效管理的实施策略
为了使绩效管理能落到实行，我们应根据教师绩效管理的需要，针对教师承担的工作，运用各种科学的定性与定量的方法，对教师的工作结果和工作表现从细节上加以规范。
1 科学分解绩效目标，精心制定绩效计划
教师绩效管理的起点是教师个人绩效计划的制定，而绩效计划的核心是确立绩效目标。管理者必须通过制定评级目标，把学校发展目标分解为教师个人的工作目标，将每一位教师的工作目标与学校的发展目标联系在一起，通过层层实现目标，确保学校发展目标的最终实现。但教师个人的绩效目标的确定有两个依据：一是学校的绩效目标乃至诸如年级组、教研组之类部门的绩效目标，因为绩效管理特别强调从战略的角度考虑个人的绩效，学校的绩效目标，只有分解到部门乃至个体，其实现才有保证；同样，个体的绩效目标只有在组织绩效目标的引领下，才能准确定位；二是教师的岗位职务描述，这是现代组织设计的基本制度要求。一所高效的学校，需要有严密的职位设计来保证组织运作的合理性，也就是根据学校的规模、发展定位确定好学校的教师编制数、教师职位系列、各类职位岗位的比例与要求，然后据此来聘用教师，每个岗位的任务与职责应该有详细的语言描述。制定绩效计划要遵循五个原则：首先，绩效计划要有明确的目标导向。教师要结合自己的教学教育、科研或学生管理的一个或若干方面的职责，确立自己的学年度或学期具有突破性的工作目标。其次，个体的绩效计划注重的是工作质量，这种绩效计划应该是可以测量的，或用描述性的语言加以阐述的。再次，绩效目标或计划一定是现实可行的，因此需要有很强的操作性。又次，目标与计划是与教育教学工作的现实密切相关的，最好是关注学校改革发展的热点与难点问题。最后，任何计划都是有时限的，是在一定时间内能够完成，在时间上是可控的。
2 加强过程管理，全力推进绩效执行
绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，要将文本约定转化现实的工作行为结果，在于绩效的执行。绩效执行是从某一考评周期的起始日至终结日之过程，是绩效管理中耗时最多、同时又连接计划与评估的中间阶段，故又称绩效执行阶段或过程管理阶段。这个环节在绩效管理中的重要性是不言而喻的，但在实践中往往会被忽视，有很多的计划就是由于执行不力，缺少监控，导致计划目标付诸东流。绩效计划实施过程中，管理者要积极地提供指导、给予支持并加以监控。首先，提供专业指导，也就是绩效管理中所说的绩效辅导。通常教师个体的绩效目标应该是有一定难度的，这意味着个人未经努力是难以达到的，需要管理者或者通过管理工作向教师提供专业上、知识技能上与经验的帮助，为教师业绩的实现提供支持平台。其次，绩效管理更离不开人力资源、信息资源和专业知识资源的合理配置，多途径向教师提供组织的专业支持和心理支持。再次是绩效计划追踪监控。为了衡量教师的工作成果确保绩效计划的达成，有必要进行绩效计划追踪，这主要是建立起学校管理者与教师的双向互动机制。计划追踪监控的目的有两个，其一是及时发现目标偏差，以便及时予以调整计划或调整教师的行为模式；其二是提供一个管理者与教师双方之间定期的正式沟通机制，以预防重计划、轻执行的现象。
3 建立健全评价体系，合理实施绩效监控 评估是绩效管理的核心环节，其功能就在于对教师的工作业绩作出准确客观真实的判断，同时也可以获取影响教师工作绩效的个体因素。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，绩效评估要取得预期效果，必须科学构建起教师绩效评价的六个一级指标，即教师的职业道德、服务奉献、助人合作、教学效能、师生互动和教学价值。其次，科学地收集评价信息。再次，明确绩效评价的关键指标，来收集能凸显教师绩效的关键事件，比如，用教学效能来反映教师的教学绩效，用科研成果来判断教师在科研方面的绩效；通过分析对学习困难学生的帮助真正体现对学生的关心，彰显学校发展中的“以学生发展为本”的人本精神。
4 强化绩效诊断，力促绩效计划的改善与发展
教师绩效的改善是一个过程，主要有两个环节，首先是绩效诊断，通过对教师绩效评估结果的分析，从中找出绩效不高的领域，查明绩效不佳的原因。绩效诊断关注的是教师个体因素，根据不同原因，提出有针对性的应对策略，然后制定绩效改进计划。其次，在明确了绩效改进点后，要制定绩效改进的方案或者计划，即针对问题、明确改进的项目、确定改进的基本措施和时间进程及检验方法。还要明确的一点是绩效改善与绩效发展之间的关系。因为绩效的改善或提高是绩效管理的直接目的，要通过有效的管理帮助教师绩效不断改善并提高绩效，并在此理念指导下促进教师的专业发展，提高教师的综合素质，实现教师绩效管理的真正目标，从而使学校的整体绩效不断得到提升。
建立科学有效、切实可行的教师绩效管理体系和完善绩效管理各环节的工作，对学校的教师管理和教师教学水平的提高会起到积极的作用。它将会促使教师和学校按照科学发展观的要求不断走向进步，实现教师和学校的共同发展㈨。但教师绩效管理必须长期坚持，要把教师的绩效管理不仅仅当作一种对教师的监督机制，更重要的是要当作一种激励机制。
参考文献
[1]王斌华，教师评价：绩效管理与专业发展，上海：上海教育出版社，2008.100
[2]万俊，胡水华，对我国高校教师绩效评价的探讨_中小学管理，2006(9)：31～33
[3]蔡永红，教师绩效评价的理论与实践，教师教育研究，2006(1)：36-41
(责任编辑 白文军)