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【摘要】中国房地产经过近三十年的发展，房地产市场及开发管理模式发生巨大的变化，在成本管理上也有了长足的发展。但一些房企还存在缺乏前期目标成本制定，忽视过程管控和风险预警等问题。在房地产行业紧锣密鼓的调控和市场竞争激烈、利润摊薄的背景下，成本的精细化管理要求日趋紧迫。笔者就近年房地产造价管理及成本控制的经验，对房地产开发成本策划与成本控制提出粗浅的看法。
【关键字】房地产 精细化管理 成本策划 成本控制
一、房地产成本管理的发展状况
我国的房地产起步较晚，成本管理的整体水平参差不齐，基本上可以归结为三类管理方式：即“事后核算型、事中控制型和事前策划型”。
事后成本核算型
该种方式是在房地产早期开发阶段房企常常采用的管理模式，主要关注在财务核算阶段，成本管理的重点在工程的核价、核量及建成之后的成本核算，聚焦在工程的技术层面，缺乏全过程成本管理的基本概念，其基本原因是缺乏真正具有成本思维的管理人才。
事中成本控制型
事后成本核算型所暴露出成本失控、成本超支的问题日益突出，使得不少房企转变管理思路，逐渐发展成为成本过程控制，核心在于构建合约规划下的目标成本控制体系，它强调实际成本和目标成本的动态纠偏，管理重点防治在过程的管控。
事前成本策划型
随着精细化管理水平的提高，一些标杆房企逐渐以“价值工程”理念导入成本管理，强调成本的投入产出比，实施前置化的成本策划。成本策划是考虑客户及房企自身双方利益的基础上的一种功能、价值策划，从成本过程控制向成本价值工程转变，从项目设计后端控制向项目论证及定位前段控制转变，最终实现从供货商挖潜向基于开发客户价值最大化的成本策划。
三个不同阶段的管理重点的不同：成本核算型解决花钱后的财务算账，成本控制型解决动态成本尽量不超出目标成本的红线，而成本策划告诉你如何花钱更能取得较大的投入产出比。
二、成本策划的基本策略
做好成本策划对于当前利润摊薄、销售乏力的客观大环境而言更为可贵。成本策划绝不是靠定额算出来的，而是依据对市场（销售市场和原材料市场）和产品的把握。节约成本即增加利润、关注客户敏感点以及成本价值工程是当前房企成本管理必须面对的三大策略。
节约成本即增加利润
具体而言，“节约成本即增加利润”无疑是“房企利润=销售-成本”公式的反向解读，但问题的关键在于哪些钱该省，哪些钱不能省，甚至越是房地产销售寒冬期，越要在某些部件增大投入真正做到产品取胜，比如有些房企针对客户非敏感点部件成本节省，针对无效成本、过剩质量成本的直接剥离等都是这一思路。
2.关注客户敏感点
关注客户敏感点，好钢用在刀刃上是成本策划的关键所在，强调花好每分钱。很多标杆企业针对成本合理性从多维度进行切片，比如按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”这一逻辑，将所有的成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目，其中前两者作为管控的重点。比如针对门窗、装修、景观、设备等客户体验最多最显著的成本进行增加，而针对设计、样板间特别是公共车库进行成本决策优化。
景观和精装修部分作为客户敏感性成本的直接体现，已经成为客户是否有购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方，往往成为当前成本管理的一大亮点。
3.成本价值工程
成本价值工程强调以楼盘功能分析为核心，以提高楼盘价值为目的，力求以最低寿命周期成本，来实现楼盘居住与体验所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，核心就在于通过最小的费用换取产品各种有效功能的实现，而在实践中成本价值工程越在项目前端其发挥的价值就越大。
三、做好成本控制方能实现较好利润
成本策划是成本控制的前提和基础，在地产项目运营周期长、涉及环节多、专业要求高的客观条件下，笔者认为可从以下四个业务流程把控，即可做好成本管理。
1、进行责任成本分解，控目标成本
一般在开发过程中，先后发生多个目标成本，比如启动版、土地版、方案版、施工图版、等，在不同的阶段以不同阶段的目标成本为执行标准，并以目标成本作为重要指针，分解到项目团队及责任部门进行考核，同时确定每个阶段目标成本控制比例，在超出控制线的情况下需提报公司评审。
2、进行合约规划，严控合同
标杆企业往往将目标成本通过合约规划进行合理分解，而后通过合同的目标值与动态成本值进行全过程控制。在签订合同时，以合约规划为依据：如因合同签订导致动态成本超预警，就触发预警信息；如超出成本强控线，停止业务执行。
控付款，无计划不付款
根据项目开发计划，基于合同约定，制定付款计划，形成年度、月度的资金使用计划，在通过审定的资金计划的控制下付款，没有编制及审定的资金计划，不予支付工程款项。
四、控动态成本，定期回顾，分级管控
根据公司架构，设立分级管控体系，形成月度资金支付及公司动态成本分析运行会议制度，建立预警及强控机制，在制度的约束下，完成目标成本的动态管理。
四、成本精细管控——全成本管控
除了上述成本策划与成本控制的策略实现成本管理外，房企面应当聚焦“全成本”，围绕成本的全生命周期进行精细管控，方能真正从各个环节管控成本，真正做到在满足产品质量前提下的处处节流。
“全成本”的管理概念即将整个项目的成本管控从控设计、控开发成本和控开发费用全过程、全方位的控制。
1.控设计
控设计是成本管理的源头所在，虽然前期产品设计费用占总成本仅仅1.5%-3%的，却直接决定了整个项目成本的70%甚至更多，因此对设计进行成本管控往往是房企成本管理的要点也是难点。 在开发运营中，房企首先必须明确产品限额设计的关键技术经济指标，指针的数据化、明晰化往往能够使得成本、设计及其他相关部门统一语言，实现成本、设计深度沟通和有效协同。另一方面关键技术经济指标本身也是抓大放小、聚焦重点，相对容易推行和落地。其次房企需要根据明确的关键技术经济指标分阶段进行落实和监控，在设计过程中选择合适设计单位并充分沟通和严格管控与评估，最终确保设计能够按照关键技术经济指标实现产品的限额设计。
2.控开发成本
控开发成本重点体现在目标成本、采购与供方的精细管控、合约执行的过程（设计变更和合同管控）控制以及景观装修成本的控制几方面。目标成本强调通过多版本管控并分解到项目团队和责任部门进行考核。合约执行的过程控制主要强调对控合同签订、控付款和控动态成本的全程管控，强调无合约不合同，做到无计划不付款。
如果从成本管控重心而言，成本管理核心在于针对成本的两大管理圈，第一个为成本管理圈，第二个为采招管理圈。
成本管理圈重在从成本全生命周期维度实现“成本测算—目标成本—合约规划—动态成本—成本数据库—成本结算”的管控。实践中，成本管理的核心在于动态成本的回顾，具体而言，房企需要在每个月度从三个方面进行回顾：
第一：是审查成本的合理性，即根据目标成本变动率看目标成本完成情况，整体超不超原定指标，大的合同科目成本有没有超支，同时也需要针对成本结构的合理性进行关注，所以成本的整体审视侧重的是总量监控；第二：针对合约规划下的科目余量进行回顾审视，考察规划余量是否失真。在实际操作中，当前很多房企动态成本失真的根本原因就在于科目余量、合约规划余量做得不真实，水分太多。规划余量和预估变更一定要在合同签订或是合同结算后马上进行刷新调整，将多余的预留量进行刷减，从而切实保证合约余量的准确性。第三：回顾审视具体每个合同，针对设计变更、现场签证所带来的变更，以及合同结算金额进行合理预估，最终使得动态成本能够真实反映实际成本问题，尽可能准确计算动态成本，最终做好目标成本的有效管控。
合同采购管理圈的核心内容是通过针对合同的全过程管控，将成本与采招密切关联，最终实现成本的全过程控制，具体管理圈是实现“目标成本—合约规划—招标采购—合同管理—履约评估—供货商库”的循环，通过这个圈房企也实现了供货商的选（管道多元化）、用（有效的过程评估）、育（发现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段）的体系化管控。从大成本管理视角而言，专业的供方往往不仅能整体节约成本，更能有效保证产品质量与高效协作从而保证项目进度，而在这其中，通过供货商分类、分级精细化的管理，特别是针对战略供货商的管理与经营，成为当前房企大成本管理中的重点之一。
3.控开发费用
控开发费用主要针对营销费用、财务费用和税费三大环节进行管控。
营销费用：一般占比销售额为2%——到3%甚至更多，营销费用从三个方面控制：（1）营销广告费：但很多时候营销费用尤其是营销推广费都存在很大程度的浪费，据统计，80%的广告投放中有50%都是浪费的；（2）销售佣金，完善销售佣金制度，做好规范精细的管控；（3）针对因为卖场营造而修建的售楼处、样板间及展示区费用进行控制。而针对营销推广费用则需要通过列入到访成交率、单位到访成本、单位成交成本等量化的推广效果指标，实现营销推广费用每分钱都花得更合理、更有效果。
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发强度，缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控
制。建议通过五大方式进行财务费用的整体管控：
（1）缩短项目周期，加速销售回款；
（2）分期开发策略滚动资金；
（3）严格按照资金计划支付；
（4）降低负债和资金占用成本；
（5）提升资金使用效率和资金计划达标率。
税收成本与土地、建安成本并列，成为项目成本三大组成部分，税收管理重点在税收筹划，房企在税收管理上需要从三大方面进行税务筹划：
一是要事前做好统一规划，早在拿地和公司注册阶段就应入手，比如不同的公司结构、股东构成、资金组成对项目的税收有不同的结果；二是税务筹划无处不在，上到公司最高决策层，下到公司各部门主管，都应是税务筹划人；三是税务筹划应贯穿于房地产企业开发经营活动全过程，在战略、经营、理财三个层面上立体、系统地进行思考和规划，才能取得最大的筹划空间和效果。
结束语：房地产成本管理由事后成本核算向事中成本控制、事前成本策划逐步完善，合约规划、目标成本制定、动态成本管控及成本预警机制的执行，是实现成本策划目的的关键。成本管控的最终的核心是在价值工程导引下，实现项目全过程、全方面的全成本管理。
【关键字】房地产 精细化管理 成本策划 成本控制
一、房地产成本管理的发展状况
我国的房地产起步较晚，成本管理的整体水平参差不齐，基本上可以归结为三类管理方式：即“事后核算型、事中控制型和事前策划型”。
事后成本核算型
该种方式是在房地产早期开发阶段房企常常采用的管理模式，主要关注在财务核算阶段，成本管理的重点在工程的核价、核量及建成之后的成本核算，聚焦在工程的技术层面，缺乏全过程成本管理的基本概念，其基本原因是缺乏真正具有成本思维的管理人才。
事中成本控制型
事后成本核算型所暴露出成本失控、成本超支的问题日益突出，使得不少房企转变管理思路，逐渐发展成为成本过程控制，核心在于构建合约规划下的目标成本控制体系，它强调实际成本和目标成本的动态纠偏，管理重点防治在过程的管控。
事前成本策划型
随着精细化管理水平的提高，一些标杆房企逐渐以“价值工程”理念导入成本管理，强调成本的投入产出比，实施前置化的成本策划。成本策划是考虑客户及房企自身双方利益的基础上的一种功能、价值策划，从成本过程控制向成本价值工程转变，从项目设计后端控制向项目论证及定位前段控制转变，最终实现从供货商挖潜向基于开发客户价值最大化的成本策划。
三个不同阶段的管理重点的不同：成本核算型解决花钱后的财务算账，成本控制型解决动态成本尽量不超出目标成本的红线，而成本策划告诉你如何花钱更能取得较大的投入产出比。
二、成本策划的基本策略
做好成本策划对于当前利润摊薄、销售乏力的客观大环境而言更为可贵。成本策划绝不是靠定额算出来的，而是依据对市场（销售市场和原材料市场）和产品的把握。节约成本即增加利润、关注客户敏感点以及成本价值工程是当前房企成本管理必须面对的三大策略。
节约成本即增加利润
具体而言，“节约成本即增加利润”无疑是“房企利润=销售-成本”公式的反向解读，但问题的关键在于哪些钱该省，哪些钱不能省，甚至越是房地产销售寒冬期，越要在某些部件增大投入真正做到产品取胜，比如有些房企针对客户非敏感点部件成本节省，针对无效成本、过剩质量成本的直接剥离等都是这一思路。
2.关注客户敏感点
关注客户敏感点，好钢用在刀刃上是成本策划的关键所在，强调花好每分钱。很多标杆企业针对成本合理性从多维度进行切片，比如按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”这一逻辑，将所有的成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目，其中前两者作为管控的重点。比如针对门窗、装修、景观、设备等客户体验最多最显著的成本进行增加，而针对设计、样板间特别是公共车库进行成本决策优化。
景观和精装修部分作为客户敏感性成本的直接体现，已经成为客户是否有购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方，往往成为当前成本管理的一大亮点。
3.成本价值工程
成本价值工程强调以楼盘功能分析为核心，以提高楼盘价值为目的，力求以最低寿命周期成本，来实现楼盘居住与体验所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，核心就在于通过最小的费用换取产品各种有效功能的实现，而在实践中成本价值工程越在项目前端其发挥的价值就越大。
三、做好成本控制方能实现较好利润
成本策划是成本控制的前提和基础，在地产项目运营周期长、涉及环节多、专业要求高的客观条件下，笔者认为可从以下四个业务流程把控，即可做好成本管理。
1、进行责任成本分解，控目标成本
一般在开发过程中，先后发生多个目标成本，比如启动版、土地版、方案版、施工图版、等，在不同的阶段以不同阶段的目标成本为执行标准，并以目标成本作为重要指针，分解到项目团队及责任部门进行考核，同时确定每个阶段目标成本控制比例，在超出控制线的情况下需提报公司评审。
2、进行合约规划，严控合同
标杆企业往往将目标成本通过合约规划进行合理分解，而后通过合同的目标值与动态成本值进行全过程控制。在签订合同时，以合约规划为依据：如因合同签订导致动态成本超预警，就触发预警信息；如超出成本强控线，停止业务执行。
控付款，无计划不付款
根据项目开发计划，基于合同约定，制定付款计划，形成年度、月度的资金使用计划，在通过审定的资金计划的控制下付款，没有编制及审定的资金计划，不予支付工程款项。
四、控动态成本，定期回顾，分级管控
根据公司架构，设立分级管控体系，形成月度资金支付及公司动态成本分析运行会议制度，建立预警及强控机制，在制度的约束下，完成目标成本的动态管理。
四、成本精细管控——全成本管控
除了上述成本策划与成本控制的策略实现成本管理外，房企面应当聚焦“全成本”，围绕成本的全生命周期进行精细管控，方能真正从各个环节管控成本，真正做到在满足产品质量前提下的处处节流。
“全成本”的管理概念即将整个项目的成本管控从控设计、控开发成本和控开发费用全过程、全方位的控制。
1.控设计
控设计是成本管理的源头所在，虽然前期产品设计费用占总成本仅仅1.5%-3%的，却直接决定了整个项目成本的70%甚至更多，因此对设计进行成本管控往往是房企成本管理的要点也是难点。 在开发运营中，房企首先必须明确产品限额设计的关键技术经济指标，指针的数据化、明晰化往往能够使得成本、设计及其他相关部门统一语言，实现成本、设计深度沟通和有效协同。另一方面关键技术经济指标本身也是抓大放小、聚焦重点，相对容易推行和落地。其次房企需要根据明确的关键技术经济指标分阶段进行落实和监控，在设计过程中选择合适设计单位并充分沟通和严格管控与评估，最终确保设计能够按照关键技术经济指标实现产品的限额设计。
2.控开发成本
控开发成本重点体现在目标成本、采购与供方的精细管控、合约执行的过程（设计变更和合同管控）控制以及景观装修成本的控制几方面。目标成本强调通过多版本管控并分解到项目团队和责任部门进行考核。合约执行的过程控制主要强调对控合同签订、控付款和控动态成本的全程管控，强调无合约不合同，做到无计划不付款。
如果从成本管控重心而言，成本管理核心在于针对成本的两大管理圈，第一个为成本管理圈，第二个为采招管理圈。
成本管理圈重在从成本全生命周期维度实现“成本测算—目标成本—合约规划—动态成本—成本数据库—成本结算”的管控。实践中，成本管理的核心在于动态成本的回顾，具体而言，房企需要在每个月度从三个方面进行回顾：
第一：是审查成本的合理性，即根据目标成本变动率看目标成本完成情况，整体超不超原定指标，大的合同科目成本有没有超支，同时也需要针对成本结构的合理性进行关注，所以成本的整体审视侧重的是总量监控；第二：针对合约规划下的科目余量进行回顾审视，考察规划余量是否失真。在实际操作中，当前很多房企动态成本失真的根本原因就在于科目余量、合约规划余量做得不真实，水分太多。规划余量和预估变更一定要在合同签订或是合同结算后马上进行刷新调整，将多余的预留量进行刷减，从而切实保证合约余量的准确性。第三：回顾审视具体每个合同，针对设计变更、现场签证所带来的变更，以及合同结算金额进行合理预估，最终使得动态成本能够真实反映实际成本问题，尽可能准确计算动态成本，最终做好目标成本的有效管控。
合同采购管理圈的核心内容是通过针对合同的全过程管控，将成本与采招密切关联，最终实现成本的全过程控制，具体管理圈是实现“目标成本—合约规划—招标采购—合同管理—履约评估—供货商库”的循环，通过这个圈房企也实现了供货商的选（管道多元化）、用（有效的过程评估）、育（发现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段）的体系化管控。从大成本管理视角而言，专业的供方往往不仅能整体节约成本，更能有效保证产品质量与高效协作从而保证项目进度，而在这其中，通过供货商分类、分级精细化的管理，特别是针对战略供货商的管理与经营，成为当前房企大成本管理中的重点之一。
3.控开发费用
控开发费用主要针对营销费用、财务费用和税费三大环节进行管控。
营销费用：一般占比销售额为2%——到3%甚至更多，营销费用从三个方面控制：（1）营销广告费：但很多时候营销费用尤其是营销推广费都存在很大程度的浪费，据统计，80%的广告投放中有50%都是浪费的；（2）销售佣金，完善销售佣金制度，做好规范精细的管控；（3）针对因为卖场营造而修建的售楼处、样板间及展示区费用进行控制。而针对营销推广费用则需要通过列入到访成交率、单位到访成本、单位成交成本等量化的推广效果指标，实现营销推广费用每分钱都花得更合理、更有效果。
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发强度，缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控
制。建议通过五大方式进行财务费用的整体管控：
（1）缩短项目周期，加速销售回款；
（2）分期开发策略滚动资金；
（3）严格按照资金计划支付；
（4）降低负债和资金占用成本；
（5）提升资金使用效率和资金计划达标率。
税收成本与土地、建安成本并列，成为项目成本三大组成部分，税收管理重点在税收筹划，房企在税收管理上需要从三大方面进行税务筹划：
一是要事前做好统一规划，早在拿地和公司注册阶段就应入手，比如不同的公司结构、股东构成、资金组成对项目的税收有不同的结果；二是税务筹划无处不在，上到公司最高决策层，下到公司各部门主管，都应是税务筹划人；三是税务筹划应贯穿于房地产企业开发经营活动全过程，在战略、经营、理财三个层面上立体、系统地进行思考和规划，才能取得最大的筹划空间和效果。
结束语：房地产成本管理由事后成本核算向事中成本控制、事前成本策划逐步完善，合约规划、目标成本制定、动态成本管控及成本预警机制的执行，是实现成本策划目的的关键。成本管控的最终的核心是在价值工程导引下，实现项目全过程、全方面的全成本管理。