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编者按：2009年，伴随着外贸环境的急剧恶化，许多外销型企业开始主动或被动地将市场重心放到国内市场。但由于对国内市场的生疏，以及渠道的短缺，这条回归之路势必困难重重!
订单严重不足了!
A上市公司是国内某行业的领头企业，约70％的产品都依靠出口，其产销和出口量居国内第一，世界第二。这些年来，虽然国内市场的需求逐年增长，但A公司仍把重心放在国际市场。
2008年10月份，国际市场订单开始下滑。国际市场告急!
11月始，公司许多计件工人无活可干，陆续放假；所有员工的工资和奖金全扣除25％，伙食标准减半。
12月份，浙江省最大经销商的日销售额由5万多元降到几千元，其他经销商的销量也在下滑。区域经理急电：请求产品全线降价支援。国内市场告急1
12月8号，公司正式下文，劝慰年满45岁的女性员工，年满55岁的男性员工，或工作满15年的非计件工人主动内退；如果届时内退人数达不到期望值，公司将进入正式的裁员程序。
面对国际国内市场的剧变，公司上至董事长，下至普通员工，忧心忡忡。而这也是A公司成立20周年以来首次面对订单严重不足的难题。
改变战略调战术
面对困境，公司调整了2009年的战略和战术——
战略：保销量，将公司战略资源重点投放国内市场；
目标：2009年销量尽量能与2008年持平，最低不能低于2008年销量的80％；
组织结构：组建全新而年轻的销售团队，成立销售二部，尝试促成区域市场的销售重心下沉，协助经销商做好销售。同时组建小规模的市场部，承担市场研究和政策制定等市场职责；
产品策略：暂停新产品的推广进度，集中优势资源为传统产品抢占国内重点区域市场；
价格策略：加强价格管控，抑制恶性窜货。价格维持不变，暂不降价，因为需求量下降是受全球经济危机影响，并非是竞争或价格本身的原因，降价无法有效刺激需求量增长。即使降价，也是某一两款产品策略性降价，不能全线产品降价；
渠道策略：渠道管理细化。销售二部成立后，对选定的区域市场谋求精耕细作；市场进一步细分，由原来一个区域经理管几个省调整为重点区域一人管一个省；区域经理需辅助经销商和专卖店提升销售额；
促销策略：缩减不必要的展会以节省开支；尝试网络销售，直接面向终端客户。
这就是2009年回归国内市场的战略方向。然而，这条回归之路前景并不平坦。
转变谈何容易
1、国王能否自我救赎?
2007年，公司成功上市，但家族企业色彩仍极其浓厚。董事长就是国王，他感觉所有的事情只有自己参与，才能把事情做好。他的一句话可能就否定了产品的包装、价格或其他的市场策略。公司一有问题，他便亲自救火，而下属面对多头管理也变得无所适从。
强势的董事长与强势的中层无法共存，许多优秀的中层最终“用脚投票”离开公司，少部分中层则选择改变自己，从此沉默。在职中层积极性普遍不高，优秀中层缺乏。
因此，这是一个典型的“以企业家为主导的工厂”，而非“专业化管理的公司”。公司任何一个销售战略或策略的确立，都必须先都到“国王”的认可。
那么，2009年的销售计划，能否得到“国王”支持与帮助?
在公司裁员的背景下，销售二部需增加人员；新成立的市场部单独的运作经费，这些能否得到董事长的支持?
在授权不充分、权力随时可能被剥夺的前提下，销售部与其他部门发生冲突时，能否得到董事长的有效协调?
2、利益争斗何时了?
公司的家族企业特征明显，内部关系错综复杂，加上组织架构不明确，责权利不清晰，多头领导是常事。为维护自身利益，各部门的负责人彼此都在推卸责任，问题最终也不了了之。这已经严重影响了公司的发展。
2009年，随着市场战略和策略的调整，公司原有的利益格局将被打破，权力斗争，尤其是对内销市场管理权的争夺。将表现得尤为剧烈。
保护谁的利益，剥夺谁的利益?这需要董事长的管理智慧。
3、残兵旧部能否雄起?
面对强势而感性的董事长，区域经理或被“晾起”，或自立门户，整个销售部剩下的是“沉默的大多数”。更要命的是，其中滥竽充数者不在少数，但因为“国王”的感性和他自称的“心软”，这些人依然能“混日子”。
这些遗老遗少各自为战，各区域市场窜货泛滥。他们下市场时就像钦差大臣，大吃大喝一番就打道回府；回到府中后，又乖乖地夹起尾巴来做人，默默地守候着既得利益，等待退休。
市场不景气，销售量下滑，没有让他们感受到危机；反倒是新招募年轻业务员组成的销售二部的出现，却让他们产生了敌意和危机感。
4、各路诸侯，谁能勤王?
由于企业前些年的市场管理不规范，各地经销商的历史遗留问题较多，如拖灾货款、假冒产品。其中最突出的还是恶性窜货及低价倾销，尤其在浙江市场。
在危机面前，经销商都捂紧了钱袋子。原来一次能卖10万的会进货20万，现在会考虑先进货5万，极为谨慎。对企业来说，无疑是雪上加霜。
5、新人能否首战告捷?
2008年3月，公司招募了一批刚毕业的大学生，培养备用。为了让新人不被老业务员的同化，使销售部的管理在未来正规化、科学化，这些新人单独成立一个部门，即销售二部。
销售二部一成立，就面临严峻的任务：
多年来，销售一部管理河北和山东两省的区域经理业绩太差，恶习太多。在2009年的市场危机面前，董事长决心换人，打算由销售二部的新人接手；
另外，江苏市场原区域经理在2007年叛离，自立门户，还带走了部分客户。新的区域经理在2008年回天无术，销售额跌了一半多，也将由销售二部新人接手；
广东的区域经理已有私心，自立门户之心路人皆知，并且竟然私下里仿冒公司的品牌，强让经销商代为销售。但由于广东市场销量全国第二，牵一发而动全身，董事长对此区域的处理尚无定论。
所以，2009年，山东、河北和江苏三个区域将是新军团的主战场。首战能否告捷?这些初出校园的大学生能否在窜货难以管控的市场环境中，处理好与销售一部老业务员的利益冲突?一旦进入市场，能否在3个月或半年时间里快速取得让人侧目的业绩?有几人能坚持下来?他们并不缺乏勇气和热情，但是否忠诚?
6、救世主到底在何方?
市场告急，内外交困!董事长想到了空降职业经理人。
某跨国公司的CEO，有留洋背景，带着两个忠心的下属组成管理团队，来公司实地考查了三天，很快找出了公司各方面的病症。虽说这些问题很多内部人也能发现，但由于各种原因都不约而同地保持沉默。
外来的和尚好念经。董事长深信他们就是公司的“救世主”，彼此惺惺相惜，相见恨晚。但三人团队开出了660万元的年薪条件，却不承诺2009年的销量，双方最终只好黯然分手。
2009，变化的市场带来了危险，也带来了反省自身或谋求发展的机遇。在一片喧嚣声中，王者仍义无反顾地走上了回归之路，没有过多的荣耀。而是带着焦虑与彷徨。
外来的和尚好念经。董事长深信他们就是公司的“救世主”，彼此惺惺相惜，相见恨晚。但三人团队开出了660万元的年薪条件，却不承诺2009年的销量，双方最终只好黯然分手。
订单严重不足了!
A上市公司是国内某行业的领头企业，约70％的产品都依靠出口，其产销和出口量居国内第一，世界第二。这些年来，虽然国内市场的需求逐年增长，但A公司仍把重心放在国际市场。
2008年10月份，国际市场订单开始下滑。国际市场告急!
11月始，公司许多计件工人无活可干，陆续放假；所有员工的工资和奖金全扣除25％，伙食标准减半。
12月份，浙江省最大经销商的日销售额由5万多元降到几千元，其他经销商的销量也在下滑。区域经理急电：请求产品全线降价支援。国内市场告急1
12月8号，公司正式下文，劝慰年满45岁的女性员工，年满55岁的男性员工，或工作满15年的非计件工人主动内退；如果届时内退人数达不到期望值，公司将进入正式的裁员程序。
面对国际国内市场的剧变，公司上至董事长，下至普通员工，忧心忡忡。而这也是A公司成立20周年以来首次面对订单严重不足的难题。
改变战略调战术
面对困境，公司调整了2009年的战略和战术——
战略：保销量，将公司战略资源重点投放国内市场；
目标：2009年销量尽量能与2008年持平，最低不能低于2008年销量的80％；
组织结构：组建全新而年轻的销售团队，成立销售二部，尝试促成区域市场的销售重心下沉，协助经销商做好销售。同时组建小规模的市场部，承担市场研究和政策制定等市场职责；
产品策略：暂停新产品的推广进度，集中优势资源为传统产品抢占国内重点区域市场；
价格策略：加强价格管控，抑制恶性窜货。价格维持不变，暂不降价，因为需求量下降是受全球经济危机影响，并非是竞争或价格本身的原因，降价无法有效刺激需求量增长。即使降价，也是某一两款产品策略性降价，不能全线产品降价；
渠道策略：渠道管理细化。销售二部成立后，对选定的区域市场谋求精耕细作；市场进一步细分，由原来一个区域经理管几个省调整为重点区域一人管一个省；区域经理需辅助经销商和专卖店提升销售额；
促销策略：缩减不必要的展会以节省开支；尝试网络销售，直接面向终端客户。
这就是2009年回归国内市场的战略方向。然而，这条回归之路前景并不平坦。
转变谈何容易
1、国王能否自我救赎?
2007年，公司成功上市，但家族企业色彩仍极其浓厚。董事长就是国王，他感觉所有的事情只有自己参与，才能把事情做好。他的一句话可能就否定了产品的包装、价格或其他的市场策略。公司一有问题，他便亲自救火，而下属面对多头管理也变得无所适从。
强势的董事长与强势的中层无法共存，许多优秀的中层最终“用脚投票”离开公司，少部分中层则选择改变自己，从此沉默。在职中层积极性普遍不高，优秀中层缺乏。
因此，这是一个典型的“以企业家为主导的工厂”，而非“专业化管理的公司”。公司任何一个销售战略或策略的确立，都必须先都到“国王”的认可。
那么，2009年的销售计划，能否得到“国王”支持与帮助?
在公司裁员的背景下，销售二部需增加人员；新成立的市场部单独的运作经费，这些能否得到董事长的支持?
在授权不充分、权力随时可能被剥夺的前提下，销售部与其他部门发生冲突时，能否得到董事长的有效协调?
2、利益争斗何时了?
公司的家族企业特征明显，内部关系错综复杂，加上组织架构不明确，责权利不清晰，多头领导是常事。为维护自身利益，各部门的负责人彼此都在推卸责任，问题最终也不了了之。这已经严重影响了公司的发展。
2009年，随着市场战略和策略的调整，公司原有的利益格局将被打破，权力斗争，尤其是对内销市场管理权的争夺。将表现得尤为剧烈。
保护谁的利益，剥夺谁的利益?这需要董事长的管理智慧。
3、残兵旧部能否雄起?
面对强势而感性的董事长，区域经理或被“晾起”，或自立门户，整个销售部剩下的是“沉默的大多数”。更要命的是，其中滥竽充数者不在少数，但因为“国王”的感性和他自称的“心软”，这些人依然能“混日子”。
这些遗老遗少各自为战，各区域市场窜货泛滥。他们下市场时就像钦差大臣，大吃大喝一番就打道回府；回到府中后，又乖乖地夹起尾巴来做人，默默地守候着既得利益，等待退休。
市场不景气，销售量下滑，没有让他们感受到危机；反倒是新招募年轻业务员组成的销售二部的出现，却让他们产生了敌意和危机感。
4、各路诸侯，谁能勤王?
由于企业前些年的市场管理不规范，各地经销商的历史遗留问题较多，如拖灾货款、假冒产品。其中最突出的还是恶性窜货及低价倾销，尤其在浙江市场。
在危机面前，经销商都捂紧了钱袋子。原来一次能卖10万的会进货20万，现在会考虑先进货5万，极为谨慎。对企业来说，无疑是雪上加霜。
5、新人能否首战告捷?
2008年3月，公司招募了一批刚毕业的大学生，培养备用。为了让新人不被老业务员的同化，使销售部的管理在未来正规化、科学化，这些新人单独成立一个部门，即销售二部。
销售二部一成立，就面临严峻的任务：
多年来，销售一部管理河北和山东两省的区域经理业绩太差，恶习太多。在2009年的市场危机面前，董事长决心换人，打算由销售二部的新人接手；
另外，江苏市场原区域经理在2007年叛离，自立门户，还带走了部分客户。新的区域经理在2008年回天无术，销售额跌了一半多，也将由销售二部新人接手；
广东的区域经理已有私心，自立门户之心路人皆知，并且竟然私下里仿冒公司的品牌，强让经销商代为销售。但由于广东市场销量全国第二，牵一发而动全身，董事长对此区域的处理尚无定论。
所以，2009年，山东、河北和江苏三个区域将是新军团的主战场。首战能否告捷?这些初出校园的大学生能否在窜货难以管控的市场环境中，处理好与销售一部老业务员的利益冲突?一旦进入市场，能否在3个月或半年时间里快速取得让人侧目的业绩?有几人能坚持下来?他们并不缺乏勇气和热情，但是否忠诚?
6、救世主到底在何方?
市场告急，内外交困!董事长想到了空降职业经理人。
某跨国公司的CEO，有留洋背景，带着两个忠心的下属组成管理团队，来公司实地考查了三天，很快找出了公司各方面的病症。虽说这些问题很多内部人也能发现，但由于各种原因都不约而同地保持沉默。
外来的和尚好念经。董事长深信他们就是公司的“救世主”，彼此惺惺相惜，相见恨晚。但三人团队开出了660万元的年薪条件，却不承诺2009年的销量，双方最终只好黯然分手。
2009，变化的市场带来了危险，也带来了反省自身或谋求发展的机遇。在一片喧嚣声中，王者仍义无反顾地走上了回归之路，没有过多的荣耀。而是带着焦虑与彷徨。
外来的和尚好念经。董事长深信他们就是公司的“救世主”，彼此惺惺相惜，相见恨晚。但三人团队开出了660万元的年薪条件，却不承诺2009年的销量，双方最终只好黯然分手。