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在移动智能设备被广泛应用的今天，地图导航已成为我们出行的得力助手与不可或缺的工具之一，它可以帮助我们准确无误、方便快捷的抵达目的地。
试想工作中能不能也有这样一个地图，来为企业和员工的成长“导航”，准确定位发展目标，并且在它的指引下顺利抵达目的地呢？“学习地图”正是工作中搭载我们的顺风车，有了它，企业可以更加准确地为员工定位，有效地进行战略传递，员工也可以借助地图轻轻松松锁定自己的职涯路径。
学习地图的概念
管理学界对学习地图是这样定义的：学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
学习地图中包含了转岗和晋升过程中，每一次转换所要具备的条件，以及如何通过培训、培养来满足这些条件。学习地图主要是通过企业大学、企业商学院等存在于企业的培训的体系当中，以培训作为载体，同时，也是培训管理的“利器”之一。
学习地图的意义
培训在企业中的终极目标是让人才满足企业的需要，支撑企业战略目标的实现。学习地图一定程度上成为承接战略的显性标识，其学习内容服务于战略，是支撑战略实现所需要的知识、技能、理念，文化感和归属感等。学习地图根本上是战略布局的呈现。
战略要想在学习地图中被准确、充分地体现，需要进一步对胜任能力进行梳理与分解，如此才能落实到每个员工身上。胜任能力是战略实现所需的能力，能力的实现需要通过各种各样的培训方式，比如培训课程，行动学习得以完成。有了基于胜任能力的培训，员工可以往企业需要的能力方向上发展，同时结合自己的特质与专长，强化自身的核心竞争力，如此实现对员工的牵引成长。
但不是所有的人都对“摆在眼前的胡萝卜敏感”，无需外力便主动不懈的努力提升，大部分员工除了牵引力还需要推动力，需要外力协助才会更好的成长、成才，这就需要进行绩效的推动。通过支撑战略实现的绩效考核体系，对各个岗位的员工进行考核，通过结果分析帮助员工找到提升的空间。在此基础上，依据学习地图开展有针对性的培训，以此实现对员工的推动成长。
学习地图的绘制
学习地图的绘制包括六个步骤：战略分解、组织分析、职位梳理、能力建模、内容设计以及体系建立。六个步骤对应的成果分别是战略地图、组织功能与组织架构、职位体系、能力模型、学习内容以及学习地图。
战略分解
绘制学习地图，首先需要对战略进行明晰，在此可以借鉴企业管理中的常用方法，SWOT、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法等。藉此确定企业的战略目标，了解企业的内外部环境，了解企业的资源和战略能力等重要信息，在次基础上构建清晰的战略地图。
组织分析
组织分析是承接战略分析的结果，考察当前组织的设置与战略的匹配程度，是否支撑战略的实现，如若不然，需要做哪些调整，进一步对组织结构，组织的功能进行深入的完善。
组织在企业中有着十分重要的地位，它上承战略，下接部门和职位，是传递战略的关键环节。通过对组织的分析，可以为职位功能的调整与确定找到依据。该步骤的最终成果是组织功能与组织架构。
职位梳理
职位梳理在此也可以理解为工作分析，它是人力资源管理中的基础性工作。如果对企业的组织架构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差；职位梳理也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须与企业特点紧密相结合，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。通过职位梳理，可以构建完备的企业职位库，并形成系统化、分层分类的职位体系，以便后续有针对性的为不同的职位分类提供不同的课程，降低课程库的重复性以及学习地图规划的复杂度。
能力建模
在职位梳理的成果基础上，通过行为事件访谈等方法可以建立起能力模型，这也是绘制学习地图的基石。能力建模包括能力识别、能力分类和能力分级三个部分。
基于能力模型的学习地图可以使企业与员工的发展目标更加清晰、准确，同时确保了习得的能力是围绕企业战略层层分解下来的能力。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察性、全面性、独立性并且具有可清晰描述性。这样才能够保证所建立的能力模型可通过员工工作绩效与行为予以观察，可以作为课程设计的依据，以此评估其学习效果，同时囊括专业技能以及领导力等符合能力，且确保不同的能力不相重叠，避免造成混乱。
内容设计
学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，通过两个环节完成。
其一是学习内容的获取。该步骤需要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，建立对应的提升措施，比如面授、在线学习还是组织其他学习活动，如互助学习小组等。在选定能力之后，需要挖掘该能力的关键要点，同时确定学习内容的受众对象，对不同的学习对象匹配不同的学习内容。之后需要梳理企业的培训资源，包括企业内部师资、外部培训机构，若已有成熟的学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解，之后即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某个章节）。最后，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。
其二是学习内容的分类以及学习内容的分级。获取学习内容后，应当依据对能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 体系建立
在前面的基础上汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，清晰完整的企业学习地图便绘制完成。
学习地图的案例
西门子：“卓越领导”，学习造就
西门子“卓越领导”管理培训项目以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成（S1-S5），各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应。
培训项目对培训对象以及培训内容进行了分层分类，培训的对象从低到高被分成了新提拔的初级经理、管理经理人的管理者理、刚承担全面管理的管理者、对全球业务有影响的总经理、关键职位的高级管理人才等五类。课程相应的从初级到高级也被分成了团队管理、项目管理；业务战略实施、团队授权；企业家管理、创新与变革、经营战略管理；企业文化管理、战略整合等多项课程。
东莞移动：以学习促成长，培养自己的讲师
东莞移动人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图，员工可以以“职涯发展”为目标，以“能力提升”为导向，构建自己的“个人成长计划”，完成自我的学习提升。
在内部讲师培养方面，东莞移动运用“计划定航标”“专业促成长”“交流促提升”“自主求突破”等方式来强化学习，实现学习目标的不断提升。
（1）计划定航标：引入行动学习机制，制定个体及团队提升计划；外部机构协助制定计划表，共同提出其实可行的时间窗口。
（2）专业促成长：展示模拟课堂，以进阶通关的方式对授课技能进行实战演练；开放专业学习资源，强化师资。
（3）交流促成长：进行系列活动策划，以活动促成长，比如互助学习小组，研讨会，读书会等。
（4）自主求突破：通过良师益友会交流平台促进内部经验的分享。
周大福：学习地图为梦想导航
为实现“华人第一珠宝品牌”的梦想，周大福成立了自己的管理学院，学院的主要工作是解决人力素质短板的问题，提升验工能力与岗位的匹配度，从而有效的支撑自身战略目标的实现。管理学院的首要工作即围绕“学习地图”展开，确立了两个核心重点：以能力模型构建和优化为基础，适需打造员工发展学习地图；以学习地图为核心完善员工学习培育同一系，推动学习型组织的发展进程。
周大福人力资源部首先基于价值链明细了三条主线：品牌线、营销线、综合线，每条线会覆盖大小不一的很多部门科室，在此基础上，以科室进行职位族的分类，继而对其进行细分形成亚职位族。并对其深入梳理，整合职能模块，提炼核心能力要求。分类归纳出职位“通用能力”“专业能力”“线条能力”等。在学习内容的设计上也充分考虑了企业的战略需要，以及发展阶段，设置与企业合拍的培养节奏。（作者供职于汉哲管理咨询（北京）有限公司）
试想工作中能不能也有这样一个地图，来为企业和员工的成长“导航”，准确定位发展目标，并且在它的指引下顺利抵达目的地呢？“学习地图”正是工作中搭载我们的顺风车，有了它，企业可以更加准确地为员工定位，有效地进行战略传递，员工也可以借助地图轻轻松松锁定自己的职涯路径。
学习地图的概念
管理学界对学习地图是这样定义的：学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
学习地图中包含了转岗和晋升过程中，每一次转换所要具备的条件，以及如何通过培训、培养来满足这些条件。学习地图主要是通过企业大学、企业商学院等存在于企业的培训的体系当中，以培训作为载体，同时，也是培训管理的“利器”之一。
学习地图的意义
培训在企业中的终极目标是让人才满足企业的需要，支撑企业战略目标的实现。学习地图一定程度上成为承接战略的显性标识，其学习内容服务于战略，是支撑战略实现所需要的知识、技能、理念，文化感和归属感等。学习地图根本上是战略布局的呈现。
战略要想在学习地图中被准确、充分地体现，需要进一步对胜任能力进行梳理与分解，如此才能落实到每个员工身上。胜任能力是战略实现所需的能力，能力的实现需要通过各种各样的培训方式，比如培训课程，行动学习得以完成。有了基于胜任能力的培训，员工可以往企业需要的能力方向上发展，同时结合自己的特质与专长，强化自身的核心竞争力，如此实现对员工的牵引成长。
但不是所有的人都对“摆在眼前的胡萝卜敏感”，无需外力便主动不懈的努力提升，大部分员工除了牵引力还需要推动力，需要外力协助才会更好的成长、成才，这就需要进行绩效的推动。通过支撑战略实现的绩效考核体系，对各个岗位的员工进行考核，通过结果分析帮助员工找到提升的空间。在此基础上，依据学习地图开展有针对性的培训，以此实现对员工的推动成长。
学习地图的绘制
学习地图的绘制包括六个步骤：战略分解、组织分析、职位梳理、能力建模、内容设计以及体系建立。六个步骤对应的成果分别是战略地图、组织功能与组织架构、职位体系、能力模型、学习内容以及学习地图。
战略分解
绘制学习地图，首先需要对战略进行明晰，在此可以借鉴企业管理中的常用方法，SWOT、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法等。藉此确定企业的战略目标，了解企业的内外部环境，了解企业的资源和战略能力等重要信息，在次基础上构建清晰的战略地图。
组织分析
组织分析是承接战略分析的结果，考察当前组织的设置与战略的匹配程度，是否支撑战略的实现，如若不然，需要做哪些调整，进一步对组织结构，组织的功能进行深入的完善。
组织在企业中有着十分重要的地位，它上承战略，下接部门和职位，是传递战略的关键环节。通过对组织的分析，可以为职位功能的调整与确定找到依据。该步骤的最终成果是组织功能与组织架构。
职位梳理
职位梳理在此也可以理解为工作分析，它是人力资源管理中的基础性工作。如果对企业的组织架构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程的提供上将会出现偏差；职位梳理也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须与企业特点紧密相结合，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。通过职位梳理，可以构建完备的企业职位库，并形成系统化、分层分类的职位体系，以便后续有针对性的为不同的职位分类提供不同的课程，降低课程库的重复性以及学习地图规划的复杂度。
能力建模
在职位梳理的成果基础上，通过行为事件访谈等方法可以建立起能力模型，这也是绘制学习地图的基石。能力建模包括能力识别、能力分类和能力分级三个部分。
基于能力模型的学习地图可以使企业与员工的发展目标更加清晰、准确，同时确保了习得的能力是围绕企业战略层层分解下来的能力。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察性、全面性、独立性并且具有可清晰描述性。这样才能够保证所建立的能力模型可通过员工工作绩效与行为予以观察，可以作为课程设计的依据，以此评估其学习效果，同时囊括专业技能以及领导力等符合能力，且确保不同的能力不相重叠，避免造成混乱。
内容设计
学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，通过两个环节完成。
其一是学习内容的获取。该步骤需要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，建立对应的提升措施，比如面授、在线学习还是组织其他学习活动，如互助学习小组等。在选定能力之后，需要挖掘该能力的关键要点，同时确定学习内容的受众对象，对不同的学习对象匹配不同的学习内容。之后需要梳理企业的培训资源，包括企业内部师资、外部培训机构，若已有成熟的学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继续分解，之后即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某个章节）。最后，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。
其二是学习内容的分类以及学习内容的分级。获取学习内容后，应当依据对能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 体系建立
在前面的基础上汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，清晰完整的企业学习地图便绘制完成。
学习地图的案例
西门子：“卓越领导”，学习造就
西门子“卓越领导”管理培训项目以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成（S1-S5），各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应。
培训项目对培训对象以及培训内容进行了分层分类，培训的对象从低到高被分成了新提拔的初级经理、管理经理人的管理者理、刚承担全面管理的管理者、对全球业务有影响的总经理、关键职位的高级管理人才等五类。课程相应的从初级到高级也被分成了团队管理、项目管理；业务战略实施、团队授权；企业家管理、创新与变革、经营战略管理；企业文化管理、战略整合等多项课程。
东莞移动：以学习促成长，培养自己的讲师
东莞移动人力资源部为员工绘制了清晰的学习地图，员工可以以“职涯发展”为目标，以“能力提升”为导向，构建自己的“个人成长计划”，完成自我的学习提升。
在内部讲师培养方面，东莞移动运用“计划定航标”“专业促成长”“交流促提升”“自主求突破”等方式来强化学习，实现学习目标的不断提升。
（1）计划定航标：引入行动学习机制，制定个体及团队提升计划；外部机构协助制定计划表，共同提出其实可行的时间窗口。
（2）专业促成长：展示模拟课堂，以进阶通关的方式对授课技能进行实战演练；开放专业学习资源，强化师资。
（3）交流促成长：进行系列活动策划，以活动促成长，比如互助学习小组，研讨会，读书会等。
（4）自主求突破：通过良师益友会交流平台促进内部经验的分享。
周大福：学习地图为梦想导航
为实现“华人第一珠宝品牌”的梦想，周大福成立了自己的管理学院，学院的主要工作是解决人力素质短板的问题，提升验工能力与岗位的匹配度，从而有效的支撑自身战略目标的实现。管理学院的首要工作即围绕“学习地图”展开，确立了两个核心重点：以能力模型构建和优化为基础，适需打造员工发展学习地图；以学习地图为核心完善员工学习培育同一系，推动学习型组织的发展进程。
周大福人力资源部首先基于价值链明细了三条主线：品牌线、营销线、综合线，每条线会覆盖大小不一的很多部门科室，在此基础上，以科室进行职位族的分类，继而对其进行细分形成亚职位族。并对其深入梳理，整合职能模块，提炼核心能力要求。分类归纳出职位“通用能力”“专业能力”“线条能力”等。在学习内容的设计上也充分考虑了企业的战略需要，以及发展阶段，设置与企业合拍的培养节奏。（作者供职于汉哲管理咨询（北京）有限公司）