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笔者所供职的公司，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和服务的物联网公司，传统的需求是电子材料、机械、化学、光学等方面的软件人才，现在要转向招聘更多销售，包括医疗类、运营类人才，由此延伸出两个新领域，信息交互的智慧系统和人类健康的健康医疗。人力资源部门的首要任务就是通过高效的招聘，确保战略转型期的企业所需人才能及时补充到位。近几年中，公司除了在社会招聘中大胆尝试新方法，更是在一年一度的校招中，逐渐营造出属于自己的“影响圈”。
转型后带来新挑战
笔者所在的公司是一家技术企业，需要的大都是理工类人才，同时公司还需要具有电子、互联网、金融、汽车等专业技术的人才，这种不是很聚焦的人才需求，导致公司每年的签约率很难有大的增长。5年前，公司的校招规模只有1300 人，而2018年已经增长到了 6000人，且需求开始出现明显的集中性，特别是在川渝地区，占比达到了35%左右。对于一个公司总部设在北京的公司来说，远程的人员招聘确实是一个不小的挑战。所以，我们正在思考如何通过投资目标生源，做到目标生源的精准校招。
独特的校招氛围
通过多年的实践积累，我们意识到校招工作的起点应该越早越好，前置到什么程度最理想呢？笔者认为，从新生入学时就可以启动校招了。我们会常年和校方保持校企互动，每年都会面向不同年级的学生进行校企洽谈，并邀请老师和学生到公司来参观，全面介绍公司的文化和校招意向。对于大三和研二的学生，我们选择提前“下手”。目前，我们的校招留用率在48%左右，未来，公司希望把留用率提高到60%-70%。
目前，我们在全国 25 所高校都开设了BOE 俱乐部，俱乐部的主体是学生，这么做主要为了能更好地影响大一、大二和研一的学生。公司会定期为BOE俱乐部捐赠活动基金，让学生可以用基金做自己想做的事情，同时也希望能对他们积累社会经验有一些帮助。公司希望通过BOE俱乐部的成员去影响更多俱乐部以外的同学，达到进行二次传播和推广的效果。
在我们公司，销售人员占比曾在5%到10%之间，而在公司完成战略转型后，人员占比已经远远超出这个区间。比如，去年开始我们推出了营销挑战赛，通过比赛影响到了一部分人，同时也通过比赛传播了公司的创新理念。我们还会通过夏令营让学生短时间内了解公司并且有机会拿到offer，每年会组织几批不同城市的夏令营，让全国各地的同学都融入到校招的“影响圈”中。
除此之外，公司内部也在施行内部推荐。内推包括社招内推、校招内推和实习生内推，不同的需求吸引到的简历也不同。内部推荐还有一个形式是同窗互推，比如，每年已经拿到offer的应届毕业生，我们就会发起同窗互推，这部分人可以推荐自己的同学，可以有机会拿到公司的offer，这样同时会拓展简历资源。
BOE的招聘矩阵
互联网改变了人和人交互的方式，包括聊天、阅读、购物等。应用在招聘领域，就演变成了各种角色之间的交互。在招聘场景中，有候选人、HR、业务和其他人，所以，在互联网基因的招聘系统里把所有角色的交互都记录下来，所有角色的数据汇集系统中，就可以让HR掌握更多的数据进行分析，可以把人才库搭建得更好。笔者不太了解其他企业 HR 和候选人之间的交互能达到什么程度，当候选人想变更面试时间时，HR有没有单独联系他，或者给他一个贴心的反馈？候选人想了解公司信息或者与其他拿到 offer的候选人交流时，HR有没有给他们提供一个交流的平台……这些都是验证交互效率的重要参考项。
如何与潜在的候选人进行有效交互？笔者以为，招聘门户就是其中一个非常重要的平台。很多公司的招聘门户都没有定制化，我们之前是定制化的，但是定制化功能还不完善，包括候选人的报名通道，报名时怎样通过门户把雇主品牌信息传达给他们；再有就是实习生，我们的BOE俱乐部大赛中候选人的信息，如何通过系统进入到数据库中，我们希望把公司的招聘门户打造成我们雇主品牌的主要阵地。
激活人才简历
除此之外，公司还在筹建雇主品牌社区，这个社区可以把所有年级的参与我们互动的学生数据全都纳入进来。我们之所以提出社区这个概念，是希望以BOE俱乐部作为切入点，建立贴吧，并在贴吧里做权限设置，不同角色赋予不同的发言权限，让对公司有积极印象的人和积累下来的候选人可以更多地交流，甚至可以让已经成为我们员工的人与他们做交流。
怎么搭建全国范围的企业人才库呢？目前看，“让数据进入系统”是一个好办法。“让数据进入系统”说起来简单，落地却有很多现实障碍。目前，我们把很多活动都记录到系统中，比如学校内的社团比赛、实习、开放日、内推以及雇主品牌建设等，我们会把这些信息统一整合，慢慢搭建起数据库的框架。未来，当人才库建好之后，我们会定期更新，希望后期能用人工智能激活人才库中的简历，比如大一学生进入人才库中，大三的时候系统自动给HR推送消息：他已经大三了，可以考虑一下参加我们公司提供的实习；他到大四时，系统能够告诉HR，可以跟他取得进一步的联系确認他是否有明确的求职意向等等。
曾有一篇文章写道，战略性的人力资源部门需要具备四个特质：高效的、具有前瞻思维的、创造性的和专业的。HR可以在战略决策中起到非常重要的作用，并不只是一些日常工作，而我们要怎样从 HR专员做到HRVP，需要我们共同思考。