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绩效分配是调动和发挥员工积极性的重要手段。在公立医院综合改革的大背景下，运用RBRVS值（基于資源消耗的相对价值尺度）结合KPI指标建立绩效管理体系，有助于明确管理责任，赋予管理者权力，推进医院改革和发展。本文对医院绩效管理体系建设进行探讨和研究。
一、引言
为贯彻国务院关于城市公立医院综合改革试点的指导意见，各省市也落地形成了相关的文件，指导医院建立绩效管理体系，促进医院发展。
二、医院绩效分配存在的问题和绩效管理体系建设的目的
（一）医院绩效分配存在的问题
医院绩效分配以收支结余为导向，考核流于形式;临床科室用科室以收支结余为基础乘以科室系数进行分配;行政后勤人员未按岗位价值分配绩效，一律以医院平均绩效为基数乘以固定系数进行分配;成本核算不细致。导致临床科室重经济效益、轻内部管理，行政后勤搞平均分配、工作积极性不高，科室间分配不均衡，存在收费和材料管理的风险。
（二）绩效管理体系建设的目的
绩效管理体系的建设要改变单纯以财务收支结余为导向的绩效分配方式，以RBRVS（基于）为基础计算临床科室工作量绩效，充分体现医务人员技术劳动价值，调动职工积极性，保障医院可持续发展，提升医疗水平，提高患者和员工满意度。
三、医院绩效体系建设的实施的组织
绩效分配事关员工切身利益，也是公立医院改革成败的关键。因此，要加强改革的过程管理，确保分配方案具有科学性、民主性、可操作性。
（一）成立绩效改革组织机构
成立绩效分配改革领导小组，由院领导担任组长，各临床科室主任、医务、护理、财务、人事等行政科室主任作为成员，共同参与本方案的制定。
（二）采集数据测算RBRVS分值
采集近三年历史项目收费数据、项目内涵、手术记录等数据，参考其他有关数据测算RBRVS值。
（三）广泛收集意见形成初步方案
通过科室内部讨论，广泛收集问题和建议;经绩效分配改革领导小组讨论研究后，确定解决方案，初步达成相对平衡的绩效分配方案。
（四）结合科室特点设置项目分值
原则上，对于相同服务项目，全院各科室执行统一的绩效分值标准。但个别服务项目，部分科室执行中存在差异较大，则根据实际情况进行调整。
四、绩效分配方案的设计
（一）临床科室绩效分配方案的设计
设计绩效分配方案时，考虑了诊疗项目的RBRVS值计算的工作量绩效、KPI考核得分、成本率因素。
1.临床科室绩效计算公式如下：
科室绩效=诊疗项目的RBRVS值计算的工作量绩效×KPI考核得分率×成本率指标完成率。
其中：诊疗项目的RBRVS值计算的工作量绩效=诊疗项目的RBRVS值×诊疗项目数量;
KPI考核得分率=（门急诊次均费用增长得分+耗占比得分+药占比得分…-医疗事故及损害扣分-医保违规扣分…）÷100;
成本率指标完成率=标准成本率÷科室实际成本率。
2.KPI考核指标由得分指标和扣分指标组成
得分指标主要包括门急诊次均费用增长、耗占比、药占比、医疗服务收入占比和检查化验收入占医疗收入比等，并结合医院的实际情况及重点工作赋予不同的分值，得分指标合计满分100分。扣分指标包括医疗事故及损害发生数、医保违规发生数等，对违规事件按不同的标准直接扣减考核分。合理设置KPI考核指标，及时、有效的引导各科室完成各项考核指标。
3.设置标准成本率
综合考虑各科室历史成本率以及政策因素对收入、成本的影响，设置各科室标准成本率，指导科室有效控制成本。通过“成本率指标完成率”调整临床科室绩效，提升了科室的成本意识和运营效率。同时，加强了收费和材料领用的管理，杜绝了科室故意延迟收费、推后或提前领用材料的现象。
（二）行政后勤科室的绩效分配方案的设计
针对行政后勤，组织实施了岗位测评，划分行政、后勤和专技岗位，并对不同岗位设置不同的绩效系数，打破了“平均主义”、“大锅饭”，提高了行政后勤人员的工作积极性。
五、医院绩效管理体系建设的启示
（一）贯彻上级文件精神
公立医院的公益性和公立性，决定了绩效考核必须按照上级考核要求进行，以保证医院正确的发展方向。
（二）建立有效的绩效管理组织机构和明确各部门责任
绩效管理涉及医院的方方面面，只有建立有效的组织机构，明确各科室的责权利，才能保证绩效管理顺利实施。
（三）绩效管理方案需要充分征求意见，体现民主性
绩效分配事关员工利益，必须充分征集职工意见，才能获得群众支持，保证绩效改革的顺利实施。一线临床医生熟知医院的诊疗情况，充分征集一线人医生意见，也有利于更加科学的制定绩效分配方案。
（四）结合医院发展不断优化绩效分配方案
绩效分配方案制定难免出现偏差，在实施过程中发现问题，应及时寻找原因，对方案进行优化，促进医院健康发展。
六、结语
医院不同时期发展重点不同，绩效分配方案也要根据发展重点变化进行相应修订优化，确保实现医院各阶段的发展目标。（作者单位：厦门医学院附属口腔医院）
一、引言
为贯彻国务院关于城市公立医院综合改革试点的指导意见，各省市也落地形成了相关的文件，指导医院建立绩效管理体系，促进医院发展。
二、医院绩效分配存在的问题和绩效管理体系建设的目的
（一）医院绩效分配存在的问题
医院绩效分配以收支结余为导向，考核流于形式;临床科室用科室以收支结余为基础乘以科室系数进行分配;行政后勤人员未按岗位价值分配绩效，一律以医院平均绩效为基数乘以固定系数进行分配;成本核算不细致。导致临床科室重经济效益、轻内部管理，行政后勤搞平均分配、工作积极性不高，科室间分配不均衡，存在收费和材料管理的风险。
（二）绩效管理体系建设的目的
绩效管理体系的建设要改变单纯以财务收支结余为导向的绩效分配方式，以RBRVS（基于）为基础计算临床科室工作量绩效，充分体现医务人员技术劳动价值，调动职工积极性，保障医院可持续发展，提升医疗水平，提高患者和员工满意度。
三、医院绩效体系建设的实施的组织
绩效分配事关员工切身利益，也是公立医院改革成败的关键。因此，要加强改革的过程管理，确保分配方案具有科学性、民主性、可操作性。
（一）成立绩效改革组织机构
成立绩效分配改革领导小组，由院领导担任组长，各临床科室主任、医务、护理、财务、人事等行政科室主任作为成员，共同参与本方案的制定。
（二）采集数据测算RBRVS分值
采集近三年历史项目收费数据、项目内涵、手术记录等数据，参考其他有关数据测算RBRVS值。
（三）广泛收集意见形成初步方案
通过科室内部讨论，广泛收集问题和建议;经绩效分配改革领导小组讨论研究后，确定解决方案，初步达成相对平衡的绩效分配方案。
（四）结合科室特点设置项目分值
原则上，对于相同服务项目，全院各科室执行统一的绩效分值标准。但个别服务项目，部分科室执行中存在差异较大，则根据实际情况进行调整。
四、绩效分配方案的设计
（一）临床科室绩效分配方案的设计
设计绩效分配方案时，考虑了诊疗项目的RBRVS值计算的工作量绩效、KPI考核得分、成本率因素。
1.临床科室绩效计算公式如下：
科室绩效=诊疗项目的RBRVS值计算的工作量绩效×KPI考核得分率×成本率指标完成率。
其中：诊疗项目的RBRVS值计算的工作量绩效=诊疗项目的RBRVS值×诊疗项目数量;
KPI考核得分率=（门急诊次均费用增长得分+耗占比得分+药占比得分…-医疗事故及损害扣分-医保违规扣分…）÷100;
成本率指标完成率=标准成本率÷科室实际成本率。
2.KPI考核指标由得分指标和扣分指标组成
得分指标主要包括门急诊次均费用增长、耗占比、药占比、医疗服务收入占比和检查化验收入占医疗收入比等，并结合医院的实际情况及重点工作赋予不同的分值，得分指标合计满分100分。扣分指标包括医疗事故及损害发生数、医保违规发生数等，对违规事件按不同的标准直接扣减考核分。合理设置KPI考核指标，及时、有效的引导各科室完成各项考核指标。
3.设置标准成本率
综合考虑各科室历史成本率以及政策因素对收入、成本的影响，设置各科室标准成本率，指导科室有效控制成本。通过“成本率指标完成率”调整临床科室绩效，提升了科室的成本意识和运营效率。同时，加强了收费和材料领用的管理，杜绝了科室故意延迟收费、推后或提前领用材料的现象。
（二）行政后勤科室的绩效分配方案的设计
针对行政后勤，组织实施了岗位测评，划分行政、后勤和专技岗位，并对不同岗位设置不同的绩效系数，打破了“平均主义”、“大锅饭”，提高了行政后勤人员的工作积极性。
五、医院绩效管理体系建设的启示
（一）贯彻上级文件精神
公立医院的公益性和公立性，决定了绩效考核必须按照上级考核要求进行，以保证医院正确的发展方向。
（二）建立有效的绩效管理组织机构和明确各部门责任
绩效管理涉及医院的方方面面，只有建立有效的组织机构，明确各科室的责权利，才能保证绩效管理顺利实施。
（三）绩效管理方案需要充分征求意见，体现民主性
绩效分配事关员工利益，必须充分征集职工意见，才能获得群众支持，保证绩效改革的顺利实施。一线临床医生熟知医院的诊疗情况，充分征集一线人医生意见，也有利于更加科学的制定绩效分配方案。
（四）结合医院发展不断优化绩效分配方案
绩效分配方案制定难免出现偏差，在实施过程中发现问题，应及时寻找原因，对方案进行优化，促进医院健康发展。
六、结语
医院不同时期发展重点不同，绩效分配方案也要根据发展重点变化进行相应修订优化，确保实现医院各阶段的发展目标。（作者单位：厦门医学院附属口腔医院）