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摘要：企业管理的核心内容是，既不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象，它注重的是对人的潜能的开发激励，主要通过薪酬形式挖掘人的最大潜力。吸取国外企业管理的先进经验 ，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，对于充分调动员工的积极性和创造性，推动企业创新与发展具有重要意义。
【中图分类号】F259.23
1.薪酬管理存在的问题
1.1薪酬制度设计上的问题
当前，国有企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。
1.1.1 薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节
人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
1.1.2 职位体系的确立缺乏科学的基础
国有企业大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书，岗位评价受主观、人为的因素影响较多。有的企业虽然完成岗位说明书的编制，但忽视了其在职务体系设计中的应用。由于缺乏科学合理的岗位分析和评价体系作为薪酬设计的基础，致使生产一线、二线、三线岗位界定不太清，艰苦岗位、技术（技能）要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距，导致员工对内部分配政策不理解，甚至产生不公平的感觉。
1.1.3 没有科学严谨的绩效考核体系作为基础
大多数国有企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。
1.1.4 薪酬分配模式单一，不能实现有效激励
国有企业大多采用岗位工资制、绩效工资制和计件工资制等单一的薪酬分配模式，缺乏管理、技术等多种要素参与分配的补充。随着新工艺、新技术的大量应用，一大批具有先进管理才能和技术才能的知识型员工不断涌现。现有的分配体制对企业的核心人才，如高级管理人员、关键的专业技术人员及高技能的技术工人等知识型员工没有针对性薪酬政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚，起不到应有的激励作用。
1.1.5 福利政策单一、固定化
不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，并随着时间的推移而不断变化。国有企业的薪酬福利制度设计大多仍停留在国家强制要求的法定性福利上（如：医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险和住房公积金等），福利设计极少考虑员工的实际需要的差异性，忽视员工的参与，缺少灵活性。
2.1 管理者主观认识的问题
在企业各层管理者尤其基层的管理人员，普遍存在一种认识，认为薪酬福利政策的制定和执行是人力资源部门的事，仅把自己的角色定位在“专业技术业务经理”上，只重视生产环节的计划、组织、领导和协调功能，轻视对员工的情绪管理，往往造成企业的薪酬政策的执行力不夠或有所偏颇。
2.1.1 忽视薪酬管理的沟通
大多企业是有自己的一套薪酬制度的，但是很少与员工进行交流，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。因为缺乏沟通，导致员工的积极性和创造性下降。另外，沟通的缺失，可能会影响基层信息反馈的准确性，甚至还可能直接导致管理层决策的失误。
2.1.2 缺乏必要的人力资源管理相关知识、技巧和方法
国有企业的管理者尤其是生产一线的基层管理者大多为专业技术出身，在本专业领域是专家，尽管一些管理者已经意识到管理不仅是专业技术领域的管理，在以人为本的现代管理理念下，而且要具备懂得如何经营人心，调整员工的心态，合理疏导员工的情绪，提高员工工作的积极性、更好地释放员工的潜能，以感情留人，提高员工对企业的忠诚度。但由于缺少人力资源管理方面的知识、技巧和方法，使他们无从下手。
科学的薪酬管理是增强企业凝聚力、吸引力的源泉，也是在当今倡导的人本管理时代，实现人本管理的重要方式。企业如果没有行之有效的薪酬政策，人力资源管理就会因缺少实质意义的承载而无从谈起。
2.薪酬管理相应的对策
2.1 薪酬政策应成为企业发展战略的助推器
企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略，良好的薪酬体系是企业发展战略实现的助推器。企业的领导者必须高度重视薪酬制度设计的重要性，清楚组织的使命和宗旨、制定明确的组织方针以及长期目标、短期目标和竞争策略。企业的薪酬管理者更应熟知企业的经营战略，建立与战略目标相配套并能随时调整的薪酬政策，并贯彻执行。
2.2 建立科学规范的岗位分析和评价体系
岗位分析和评价是现代企业薪酬管理制度设计的起点和重要基础，也是从根本上解决内部公平的关键所在。企业在进行岗位分析和评价时应组织一个临时团队，成员应包括企业高管、各专业区队队长和员工代表等各个层面员工，岗位分析应从八大要素入手进行分析（7W1H），即：谁从事此项工作（Who）、完成任务中需具备体力和智力劳动要素（What）、为谁做（Whom）、为什么做（Why）、何时完成（When）、什么地点（Where）、具备何种素质（What qualifications）和如何做（How）。岗位评价过程必须透明，让员工清楚职位间差距的原因，避免引起员工的猜疑。在制定职位体系时应结合企业实际做好薪酬市场调查，使职位工资体系对内具有公平性，对外具有市场竞争力。
2.3 绩效考核体系以目标为导向，兼顾个人绩效与团队绩效
报酬与绩效挂钩有多种方式，无论企业采取何种形式的薪酬策略，都需要一个完善的绩效管理体系作为基础。①一方面将管理天然地内化到考核当中；另一方面，将组织战略成功地转化为每个员工的行为。由于员工和管理人员共同制定指标体系，指标的可行性和员工完成指标的能动性和自觉性大大增强，实现了全员参与、全员保证、全员管理，由“压制人”的管理变成以自我控制为主的管理。②统筹兼顾团队绩效和个人绩效。员工个人绩效的评价应综合考虑其在团队中的表现，统筹兼顾团队绩效和个人绩效。
【中图分类号】F259.23
1.薪酬管理存在的问题
1.1薪酬制度设计上的问题
当前，国有企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。
1.1.1 薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节
人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
1.1.2 职位体系的确立缺乏科学的基础
国有企业大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书，岗位评价受主观、人为的因素影响较多。有的企业虽然完成岗位说明书的编制，但忽视了其在职务体系设计中的应用。由于缺乏科学合理的岗位分析和评价体系作为薪酬设计的基础，致使生产一线、二线、三线岗位界定不太清，艰苦岗位、技术（技能）要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距，导致员工对内部分配政策不理解，甚至产生不公平的感觉。
1.1.3 没有科学严谨的绩效考核体系作为基础
大多数国有企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。
1.1.4 薪酬分配模式单一，不能实现有效激励
国有企业大多采用岗位工资制、绩效工资制和计件工资制等单一的薪酬分配模式，缺乏管理、技术等多种要素参与分配的补充。随着新工艺、新技术的大量应用，一大批具有先进管理才能和技术才能的知识型员工不断涌现。现有的分配体制对企业的核心人才，如高级管理人员、关键的专业技术人员及高技能的技术工人等知识型员工没有针对性薪酬政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚，起不到应有的激励作用。
1.1.5 福利政策单一、固定化
不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，并随着时间的推移而不断变化。国有企业的薪酬福利制度设计大多仍停留在国家强制要求的法定性福利上（如：医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险和住房公积金等），福利设计极少考虑员工的实际需要的差异性，忽视员工的参与，缺少灵活性。
2.1 管理者主观认识的问题
在企业各层管理者尤其基层的管理人员，普遍存在一种认识，认为薪酬福利政策的制定和执行是人力资源部门的事，仅把自己的角色定位在“专业技术业务经理”上，只重视生产环节的计划、组织、领导和协调功能，轻视对员工的情绪管理，往往造成企业的薪酬政策的执行力不夠或有所偏颇。
2.1.1 忽视薪酬管理的沟通
大多企业是有自己的一套薪酬制度的，但是很少与员工进行交流，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。因为缺乏沟通，导致员工的积极性和创造性下降。另外，沟通的缺失，可能会影响基层信息反馈的准确性，甚至还可能直接导致管理层决策的失误。
2.1.2 缺乏必要的人力资源管理相关知识、技巧和方法
国有企业的管理者尤其是生产一线的基层管理者大多为专业技术出身，在本专业领域是专家，尽管一些管理者已经意识到管理不仅是专业技术领域的管理，在以人为本的现代管理理念下，而且要具备懂得如何经营人心，调整员工的心态，合理疏导员工的情绪，提高员工工作的积极性、更好地释放员工的潜能，以感情留人，提高员工对企业的忠诚度。但由于缺少人力资源管理方面的知识、技巧和方法，使他们无从下手。
科学的薪酬管理是增强企业凝聚力、吸引力的源泉，也是在当今倡导的人本管理时代，实现人本管理的重要方式。企业如果没有行之有效的薪酬政策，人力资源管理就会因缺少实质意义的承载而无从谈起。
2.薪酬管理相应的对策
2.1 薪酬政策应成为企业发展战略的助推器
企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略，良好的薪酬体系是企业发展战略实现的助推器。企业的领导者必须高度重视薪酬制度设计的重要性，清楚组织的使命和宗旨、制定明确的组织方针以及长期目标、短期目标和竞争策略。企业的薪酬管理者更应熟知企业的经营战略，建立与战略目标相配套并能随时调整的薪酬政策，并贯彻执行。
2.2 建立科学规范的岗位分析和评价体系
岗位分析和评价是现代企业薪酬管理制度设计的起点和重要基础，也是从根本上解决内部公平的关键所在。企业在进行岗位分析和评价时应组织一个临时团队，成员应包括企业高管、各专业区队队长和员工代表等各个层面员工，岗位分析应从八大要素入手进行分析（7W1H），即：谁从事此项工作（Who）、完成任务中需具备体力和智力劳动要素（What）、为谁做（Whom）、为什么做（Why）、何时完成（When）、什么地点（Where）、具备何种素质（What qualifications）和如何做（How）。岗位评价过程必须透明，让员工清楚职位间差距的原因，避免引起员工的猜疑。在制定职位体系时应结合企业实际做好薪酬市场调查，使职位工资体系对内具有公平性，对外具有市场竞争力。
2.3 绩效考核体系以目标为导向，兼顾个人绩效与团队绩效
报酬与绩效挂钩有多种方式，无论企业采取何种形式的薪酬策略，都需要一个完善的绩效管理体系作为基础。①一方面将管理天然地内化到考核当中；另一方面，将组织战略成功地转化为每个员工的行为。由于员工和管理人员共同制定指标体系，指标的可行性和员工完成指标的能动性和自觉性大大增强，实现了全员参与、全员保证、全员管理，由“压制人”的管理变成以自我控制为主的管理。②统筹兼顾团队绩效和个人绩效。员工个人绩效的评价应综合考虑其在团队中的表现，统筹兼顾团队绩效和个人绩效。