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中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）40-0149-01
0. 摘要
在目前运营商运营中，营业网点需花双倍的精力放在营销与服务之间，大大降低了管理的效率。介于以上问题，我们提出了“让排队等候成为一种享受”的概念：其实质是将营销和服务手段相互“融合”、“切换”，旨在提升客户满意度同时加强业务发展；其关键分为两点：其一，控制等候时间，降低客户等候感知度；其二，利用各类营销手段关心客户，让用户降低等候感知。
1. 营销服务“融合-切换”体系构思
随着营业网点的服务和营销进入了转型期，在日常的网点运营中，不免发生因侧重某方面工作而影响其他方面工作的现象。尤其目前客户满意度成为运营商保有客户的聚焦点，运营商上下对服务中等候时间的考核力度越发重视，而营业网点业务发展的压力也日趋严峻。为了能够更好地寻找到一条兼顾发展、提高效率及服务质量的网点操作流程，在对营业网点各类工作综合整理后，笔者对营业网点“营销”与“服务”的“融合-切换”进行探索，试图寻找到适合各营业网点将营销工作与服务工作相互联系在一起进行运营管理体系。
营销服务“融合-切换”体系以客户需求分析及客户等候容忍度为建模依据，将服务流程以岗位及性质不同划分为三个部分，每个部分都有红牌、黄牌、自由三个区域，管理者可以根据当时的岗位及人流等候情况选择不同的营销服务手段进行自由切换。
2. 营销服务“融合-切换”体系建立
2.1 工作流程分解
为了建立“融合-切换”模型，首先需对目前营业网点的服务流程进行细致分解。通过将服务流程分解成不同阶段，可以系统化对营销服务“融合-切换”的具体运作模式进行总结。现根据营业网点员工的岗位职责及营业网点业务办理基本流程，则可以将服务流程分成3个阶段：咨询引导、流动关怀、业务受理。
2.2 “销售机会-等候时长”分析
通过对营业网点的业务量及客流量数据进行，了解营业网点等候时间高峰期及低值期：通过对数据整理后的图标进行分析，可以清晰地得到目前该营业网点的等候高峰时间。所以，通过对不同时间段及客流量高峰时间段进行客户满意度及销售机会调查。在总共调查的500份问卷中，根据客户等候时间的长短及客户的满意度评分项可以得到“满意度-等候时长”关系：客户等候时间在20分钟内，满意度呈现下降趋势，等候时长与满意度成反比；但在20分钟以后，客户满意度下降边际系数加大，满意度呈直线下降。因此，在日常营销服务过程中，定义20分钟为客户等候时间的阀值，一切营销服务手段都应该严格将客户等候时间控制在20分钟以内。
通过对满意度与等候时间分析后，我们再了解销售机会与客户等候时长的关系，根据问卷可以得到图6“销售机会-等候时长”关系：客户的等候时间在3分钟内，对于销售的接受程度呈上升趋势；在10分钟内达到销售机会最大值；10分钟后，客户由于等待时间过长，满意度下降，对于各类销售方法抵触情绪开始提升，销售机会下降；在接近阀值20分钟后，客户对于各类销售无任何兴趣，满意度下降到最低值，销售机会也接近为零。
由此，将目前的各个等候时间分为四个区域分别表示销售提高区、机会提升区、等候时间预警区、等候时间告警区。
2.3 营销服务融合
通过前期对营业网点服务流程的分析和分解过程中，分别总结了目前营业网点涉及到的营销服务手段，共可以分成八类：
A. 引导办理业务：询问进入营业网点顾客需要办理什么业务，同时引导其办理业务。
B. 解答需求：对顾客提出的疑问进行解答。
C. 发放成套的宣传册：针对不同类型用户设计不同的宣传册，挖掘顾客深层次需求，让其了解合适自身的新业务，供客户在等待时阅读。
D. 体验台体验：让顾客在工作人员的指导下体验移动的最新业务。
E. 现场秀活动：通过一名主持人在营业网点内开展手机知识讲座、新业务体验等形式的活动，从而缓解高峰时期人流量较大的问题，对于不同人群，通过设置不同类型的讲座，可以有效地对不同人群进行业务或者信息的传递。
F. 个人关怀：流动人员现场对等候顾客进行关怀，有效地引导客户办理业务和推荐适合的新业务。
G. 个人业务推荐：咨询台以及柜面人员结合顾客自身需要推荐合适的业务或kpi业务。
H. 发放业务单片：对于关键KPI业务，进行相应的单片发放。
在之前 “销售机会-等待时长”关系中可以了解，根据等候时间的长短，销售机会可以分成A（销售提高区）、B（机会提升区）、C（等候时间预警区）、D（等候时间告警区）四个区域。在这四个区域中可以了解，在A区域中可以加长等候时间，使得客户在营业网点业务受理过程中提高销售机会；在B区域中可以加大营销力度，在机会提升区内提升业务推荐效果；在C区域中需要适当减少营销，多做客户服务及安抚工作，降低客户满意度；在D区域中需要取消所有销售手段，提高业务办理效率，降低客户等候时间。
根据以上原则，我们以问卷方式向500位客户了解，从问卷中的数据分析八类营销服务手段的对客户等候时间感知度地影响及销售机会的影响。
2.4 营销“融合-切换”体系
根据前期的分析，我们将业务处理流程的三个阶段作为X轴，建立业务办理三模块；以客户“销售机会-等候时间”关系中划分的A、B、C、D为基础，将A、B区域作为自由区域，在该阶段营业网点可以自由使用各类营销手段，提升销售机会；C区域作为黄牌区域，在该阶段营业网点应该实施降低各类营销方法，增加服务手段，提高客户满意度，同时注意业务办理时间，降低客户等候时间；D区域作为红牌区域，在该阶段是营业网点应该开足所有台席，以提升业务办理效率为首要任务，同时做好客户安抚工作，降低因等候时间长而造成的客户满意度下降。因此，可以得到营销服务“融合-切换”体系，如图1：
3.总结
在新的运营商营业网点运营中，网点的功能和价值正是在优质的服务和卓越的销售中体现。因此，在此次课题探索中，我们始终“在服务中看营销，在营销里展服务”，将两者完整地结合，根据客户的需求将服务与销售“融合”或“切换”。
0. 摘要
在目前运营商运营中，营业网点需花双倍的精力放在营销与服务之间，大大降低了管理的效率。介于以上问题，我们提出了“让排队等候成为一种享受”的概念：其实质是将营销和服务手段相互“融合”、“切换”，旨在提升客户满意度同时加强业务发展；其关键分为两点：其一，控制等候时间，降低客户等候感知度；其二，利用各类营销手段关心客户，让用户降低等候感知。
1. 营销服务“融合-切换”体系构思
随着营业网点的服务和营销进入了转型期，在日常的网点运营中，不免发生因侧重某方面工作而影响其他方面工作的现象。尤其目前客户满意度成为运营商保有客户的聚焦点，运营商上下对服务中等候时间的考核力度越发重视，而营业网点业务发展的压力也日趋严峻。为了能够更好地寻找到一条兼顾发展、提高效率及服务质量的网点操作流程，在对营业网点各类工作综合整理后，笔者对营业网点“营销”与“服务”的“融合-切换”进行探索，试图寻找到适合各营业网点将营销工作与服务工作相互联系在一起进行运营管理体系。
营销服务“融合-切换”体系以客户需求分析及客户等候容忍度为建模依据，将服务流程以岗位及性质不同划分为三个部分，每个部分都有红牌、黄牌、自由三个区域，管理者可以根据当时的岗位及人流等候情况选择不同的营销服务手段进行自由切换。
2. 营销服务“融合-切换”体系建立
2.1 工作流程分解
为了建立“融合-切换”模型，首先需对目前营业网点的服务流程进行细致分解。通过将服务流程分解成不同阶段，可以系统化对营销服务“融合-切换”的具体运作模式进行总结。现根据营业网点员工的岗位职责及营业网点业务办理基本流程，则可以将服务流程分成3个阶段：咨询引导、流动关怀、业务受理。
2.2 “销售机会-等候时长”分析
通过对营业网点的业务量及客流量数据进行，了解营业网点等候时间高峰期及低值期：通过对数据整理后的图标进行分析，可以清晰地得到目前该营业网点的等候高峰时间。所以，通过对不同时间段及客流量高峰时间段进行客户满意度及销售机会调查。在总共调查的500份问卷中，根据客户等候时间的长短及客户的满意度评分项可以得到“满意度-等候时长”关系：客户等候时间在20分钟内，满意度呈现下降趋势，等候时长与满意度成反比；但在20分钟以后，客户满意度下降边际系数加大，满意度呈直线下降。因此，在日常营销服务过程中，定义20分钟为客户等候时间的阀值，一切营销服务手段都应该严格将客户等候时间控制在20分钟以内。
通过对满意度与等候时间分析后，我们再了解销售机会与客户等候时长的关系，根据问卷可以得到图6“销售机会-等候时长”关系：客户的等候时间在3分钟内，对于销售的接受程度呈上升趋势；在10分钟内达到销售机会最大值；10分钟后，客户由于等待时间过长，满意度下降，对于各类销售方法抵触情绪开始提升，销售机会下降；在接近阀值20分钟后，客户对于各类销售无任何兴趣，满意度下降到最低值，销售机会也接近为零。
由此，将目前的各个等候时间分为四个区域分别表示销售提高区、机会提升区、等候时间预警区、等候时间告警区。
2.3 营销服务融合
通过前期对营业网点服务流程的分析和分解过程中，分别总结了目前营业网点涉及到的营销服务手段，共可以分成八类：
A. 引导办理业务：询问进入营业网点顾客需要办理什么业务，同时引导其办理业务。
B. 解答需求：对顾客提出的疑问进行解答。
C. 发放成套的宣传册：针对不同类型用户设计不同的宣传册，挖掘顾客深层次需求，让其了解合适自身的新业务，供客户在等待时阅读。
D. 体验台体验：让顾客在工作人员的指导下体验移动的最新业务。
E. 现场秀活动：通过一名主持人在营业网点内开展手机知识讲座、新业务体验等形式的活动，从而缓解高峰时期人流量较大的问题，对于不同人群，通过设置不同类型的讲座，可以有效地对不同人群进行业务或者信息的传递。
F. 个人关怀：流动人员现场对等候顾客进行关怀，有效地引导客户办理业务和推荐适合的新业务。
G. 个人业务推荐：咨询台以及柜面人员结合顾客自身需要推荐合适的业务或kpi业务。
H. 发放业务单片：对于关键KPI业务，进行相应的单片发放。
在之前 “销售机会-等待时长”关系中可以了解，根据等候时间的长短，销售机会可以分成A（销售提高区）、B（机会提升区）、C（等候时间预警区）、D（等候时间告警区）四个区域。在这四个区域中可以了解，在A区域中可以加长等候时间，使得客户在营业网点业务受理过程中提高销售机会；在B区域中可以加大营销力度，在机会提升区内提升业务推荐效果；在C区域中需要适当减少营销，多做客户服务及安抚工作，降低客户满意度；在D区域中需要取消所有销售手段，提高业务办理效率，降低客户等候时间。
根据以上原则，我们以问卷方式向500位客户了解，从问卷中的数据分析八类营销服务手段的对客户等候时间感知度地影响及销售机会的影响。
2.4 营销“融合-切换”体系
根据前期的分析，我们将业务处理流程的三个阶段作为X轴，建立业务办理三模块；以客户“销售机会-等候时间”关系中划分的A、B、C、D为基础，将A、B区域作为自由区域，在该阶段营业网点可以自由使用各类营销手段，提升销售机会；C区域作为黄牌区域，在该阶段营业网点应该实施降低各类营销方法，增加服务手段，提高客户满意度，同时注意业务办理时间，降低客户等候时间；D区域作为红牌区域，在该阶段是营业网点应该开足所有台席，以提升业务办理效率为首要任务，同时做好客户安抚工作，降低因等候时间长而造成的客户满意度下降。因此，可以得到营销服务“融合-切换”体系，如图1：
3.总结
在新的运营商营业网点运营中，网点的功能和价值正是在优质的服务和卓越的销售中体现。因此，在此次课题探索中，我们始终“在服务中看营销，在营销里展服务”，将两者完整地结合，根据客户的需求将服务与销售“融合”或“切换”。