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摘 要： 本文以产品开发项目管理方法为指引，以S单位目前科研生产管理为基础，从研制计划、型号队伍两方面对型号研制管理模式进行了分析。梳理了目前的现状，结合项目管理模式，对弱矩阵模式下型号研制管理模式进行了探讨。
关键词： 型号；管理；计划；队伍；考核
1 研究背景
随着企业的发展，必须将单项目管理和多项目管理分离，多项目管理时需成立项目管理部进行管理。单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部。而如何进行项目的资源配置、协调、绩效管理、项目预警、监控、项目成本控制，则是项目管理部的职责。
S单位工作已全面进入多项目管理模式，各系列化的型号总指挥则担任项目经理的角色，科研生产管理部门是项目管理部，牵头组织相关部门及单位，进行多项目管理。
2 现有管理模式分析
2.1 研制计划管理
2.1.1 计划的分级
一个复杂的产品开发项目通常分为阶段、步骤、任务、活动四个层次，阶段到步骤为一级计划，步骤到任务为二级计划，任务到活动为三级计划。一级计划主要是解决全流程、全要素的协调，全流程指从产品需求到产品开发到产品发布的全过程，全要素包括研发、市场、销售、生产、采购、服务等；二级计划解决在全流程协同下各要素或各部门协同，如研发分解为软件、硬件、工艺、结构等；三级计划是指导更小的模块或个人具体执行任务的计划。
很多企业认为项目管理是项目管理部的职责，项目一级计划由项目项目管理部负责制定和下达，项目经理则负责接受和执行项目一级计划，造成项目计划制定和项目计划执行的责任主体分离，项目计划出现问题不能明确责任主体，最后项目计划成了一纸摆设。
为了避免出现以上情况，项目分级管理是解决问题的最好办法。项目经理负责制定项目一级计划并负责项目一级计划的实施，项目管理部负责审核项目一级计划并对项目一级计划进行监控。
2.1.2 计划的制定
项目一级计划制定的责任主体是项目经理；计划制定的参考输入包括：流程、市场需求说明书、项目任务书、历史经验数据、项目二三级计划支撑等；计划评审的主体是项目管理部组织下的公司领导和产品线领导。
项目二三级计划制定的责任主体是项目核心成员及项目团队成员。计划制定的参考输入包括：流程、市场需求说明书、项目任务书、历史经验数据、项目一级计划、需求分解分配、系统设计规格与系统概要设计方案等。
S单位目前的计划管理是型号计划和年度计划的综合管理。型号研制分阶段，各分系统产品为步骤，每个产品在每个阶段需要从事的主要节点工作为任务，车间、班组工作为活动。计划同样分为三级。S单位制定并下发一级计划，下属各单位制定二级计划，单位内部分解至车间、班组，形成三级计划。
基于项目管理的方法制定型号研制计划，以各系列型号总指挥为责任主体，各研制单位为工作载体。制定并下发一级计划时，各系列型号总指挥以责任书为输入，对型号研制工作进行分解，结合各单位研制工作，形成型号的一级计划。科研生产管理部门在综合各系列型号的一级计划基础上，结合院年度工作目标及现有资源，权衡各型号间冲突，明确要求，统筹安排，排序制定最优计划，形成年度一级计划并下发。
各单位在制定二级计划时需参照一级计划制定的模式，以一级计划为输入，结合单位内部年度工作策划，制定二级计划。最后各车间、班组根据单位二级计划安排，分解制定三级计划，精确到天，责任到人。
计划是逐级分解，逐级细化的，上级计划既是下级计划的输入，也需要下级计划互为支撑。因此计划在制定过程中，需各级之间充分沟通，反复迭代，最终形成正式计划。计划一旦下发，各级都应严格执行。
2.1.3 计划的调整
资源永远是有限的，科研生产管理部门应该确定排序要素和进行项目排序，分级分批地开展型号研制和资源分配，将资源聚焦到投入产出比最高的项目。
当单位保证承诺的资源不能到位时，应允许型号两总调整计划。同时当型号出现重大问题时，型号两总也应及时提出计划的调整。计划调整的同时，提出需加强的资源项目，及时释放短期内不需占用的资源，便于科研生产管理部门的统筹分配。
2.1.4 小结
目前S单位在科研生产计划的管理上已经比较成熟，尤其是一、二级计划的制定及执行，管理已较为规范。后续需将现有的成熟管理方式宣贯至各下级单位，规范管理三级计划的制定、执行及考核，这样才能确保各项工作落到实处。同时三级计划完成率上升了，一、二级计划就能顺利推进，才能圆满完成年度各项科研生产任务。
2.2 研制队伍管理
2.2.1 型号总指挥的管理
产品开发项目团队是对产品开发项目全流程、全要素负责的项目团队，从客户需求到客户交付，端到端的以产出为核心，各资源配合面向交付业务和交付的项目管理。需要有一个总项目责任人全程负责，同时有一个技术负责人负责全程的技术和质量管理。
S单位从事航天系统工程60多年来，型号管理一直按照航天系统型号两总管理模式进行管理。型号总指挥即为总项目责任人，是型号研制市场和财务成功的第一责任者，负责型号立项到定型、交付的全过程，其职责可以总结为“四个管理”。
①管理好目标：始终关注型号的研制目标，以顾客关注为焦点，及时明确型号研制目标。
②管理好型号：对型号研制过程控制，包括对计划、资源、绩效和基线负责。
③管理好領导：及时汇报、及时求助、及时评审。
④管理好自己：始终站在全流程全要素的基础上以型号目标为核心开展工作。
2.2.2 型号“两总”的管理
型号“两总”一般由行政线的副总指挥、总指挥助理和技术线的型号副总师、总师助理组成。型号“两总”既是型号项目的责任人，也是职能部门成员，因此具有双重身份的职责。
关键词： 型号；管理；计划；队伍；考核
1 研究背景
随着企业的发展，必须将单项目管理和多项目管理分离，多项目管理时需成立项目管理部进行管理。单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部。而如何进行项目的资源配置、协调、绩效管理、项目预警、监控、项目成本控制，则是项目管理部的职责。
S单位工作已全面进入多项目管理模式，各系列化的型号总指挥则担任项目经理的角色，科研生产管理部门是项目管理部，牵头组织相关部门及单位，进行多项目管理。
2 现有管理模式分析
2.1 研制计划管理
2.1.1 计划的分级
一个复杂的产品开发项目通常分为阶段、步骤、任务、活动四个层次，阶段到步骤为一级计划，步骤到任务为二级计划，任务到活动为三级计划。一级计划主要是解决全流程、全要素的协调，全流程指从产品需求到产品开发到产品发布的全过程，全要素包括研发、市场、销售、生产、采购、服务等；二级计划解决在全流程协同下各要素或各部门协同，如研发分解为软件、硬件、工艺、结构等；三级计划是指导更小的模块或个人具体执行任务的计划。
很多企业认为项目管理是项目管理部的职责，项目一级计划由项目项目管理部负责制定和下达，项目经理则负责接受和执行项目一级计划，造成项目计划制定和项目计划执行的责任主体分离，项目计划出现问题不能明确责任主体，最后项目计划成了一纸摆设。
为了避免出现以上情况，项目分级管理是解决问题的最好办法。项目经理负责制定项目一级计划并负责项目一级计划的实施，项目管理部负责审核项目一级计划并对项目一级计划进行监控。
2.1.2 计划的制定
项目一级计划制定的责任主体是项目经理；计划制定的参考输入包括：流程、市场需求说明书、项目任务书、历史经验数据、项目二三级计划支撑等；计划评审的主体是项目管理部组织下的公司领导和产品线领导。
项目二三级计划制定的责任主体是项目核心成员及项目团队成员。计划制定的参考输入包括：流程、市场需求说明书、项目任务书、历史经验数据、项目一级计划、需求分解分配、系统设计规格与系统概要设计方案等。
S单位目前的计划管理是型号计划和年度计划的综合管理。型号研制分阶段，各分系统产品为步骤，每个产品在每个阶段需要从事的主要节点工作为任务，车间、班组工作为活动。计划同样分为三级。S单位制定并下发一级计划，下属各单位制定二级计划，单位内部分解至车间、班组，形成三级计划。
基于项目管理的方法制定型号研制计划，以各系列型号总指挥为责任主体，各研制单位为工作载体。制定并下发一级计划时，各系列型号总指挥以责任书为输入，对型号研制工作进行分解，结合各单位研制工作，形成型号的一级计划。科研生产管理部门在综合各系列型号的一级计划基础上，结合院年度工作目标及现有资源，权衡各型号间冲突，明确要求，统筹安排，排序制定最优计划，形成年度一级计划并下发。
各单位在制定二级计划时需参照一级计划制定的模式，以一级计划为输入，结合单位内部年度工作策划，制定二级计划。最后各车间、班组根据单位二级计划安排，分解制定三级计划，精确到天，责任到人。
计划是逐级分解，逐级细化的，上级计划既是下级计划的输入，也需要下级计划互为支撑。因此计划在制定过程中，需各级之间充分沟通，反复迭代，最终形成正式计划。计划一旦下发，各级都应严格执行。
2.1.3 计划的调整
资源永远是有限的，科研生产管理部门应该确定排序要素和进行项目排序，分级分批地开展型号研制和资源分配，将资源聚焦到投入产出比最高的项目。
当单位保证承诺的资源不能到位时，应允许型号两总调整计划。同时当型号出现重大问题时，型号两总也应及时提出计划的调整。计划调整的同时，提出需加强的资源项目，及时释放短期内不需占用的资源，便于科研生产管理部门的统筹分配。
2.1.4 小结
目前S单位在科研生产计划的管理上已经比较成熟，尤其是一、二级计划的制定及执行，管理已较为规范。后续需将现有的成熟管理方式宣贯至各下级单位，规范管理三级计划的制定、执行及考核，这样才能确保各项工作落到实处。同时三级计划完成率上升了，一、二级计划就能顺利推进，才能圆满完成年度各项科研生产任务。
2.2 研制队伍管理
2.2.1 型号总指挥的管理
产品开发项目团队是对产品开发项目全流程、全要素负责的项目团队，从客户需求到客户交付，端到端的以产出为核心，各资源配合面向交付业务和交付的项目管理。需要有一个总项目责任人全程负责，同时有一个技术负责人负责全程的技术和质量管理。
S单位从事航天系统工程60多年来，型号管理一直按照航天系统型号两总管理模式进行管理。型号总指挥即为总项目责任人，是型号研制市场和财务成功的第一责任者，负责型号立项到定型、交付的全过程，其职责可以总结为“四个管理”。
①管理好目标：始终关注型号的研制目标，以顾客关注为焦点，及时明确型号研制目标。
②管理好型号：对型号研制过程控制，包括对计划、资源、绩效和基线负责。
③管理好領导：及时汇报、及时求助、及时评审。
④管理好自己：始终站在全流程全要素的基础上以型号目标为核心开展工作。
2.2.2 型号“两总”的管理
型号“两总”一般由行政线的副总指挥、总指挥助理和技术线的型号副总师、总师助理组成。型号“两总”既是型号项目的责任人，也是职能部门成员，因此具有双重身份的职责。