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摘 要：薪酬管理是企业吸引人才、留住人才，取得持续快速发展的关键。我国中小民营企业一直面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。国内中小民营企业在薪酬管理上存在的主要问题，剖析了这些薪酬问题产生的根源，并且围绕中小民营企业薪酬管理的策略做了相应的分析，讨论了薪酬管理问题相应的解决办法，就我国中小民营企业如何进行薪酬管理提出了个人的看法。
关键词：中小民营企业;薪酬管理;问题;对策
当今世界无论哪个国家，中小企业都扮演了一个重要的角色，我国也不例外，中小企业在整个国民经济发展中最迅速，最有活力的一支力量，是体制创新的推动力量。中小企业对我国经济发展做出巨大贡献。但是在我国经济中扮演重要角色的中小企业确面临着许多困难和问题，特别是和大企业相比，中小民营企业因为自身的一些特殊和外在条件的制约，在发展阶段往往会有较大的阻力。而薪酬问题又是其中较为突出的问题。目前在学术界对人力资源管理的关注越来越多，国家和社会也对薪酬分配合理性的关注越来越多。但是，关注到中小型民营企业薪酬问题的却很少。薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。薪酬管理历来是企业管理中的敏感问题，合理的薪酬体系能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。由于我国的民营中小型企业发展历史较短，经济规模较小，人力资本储存量较少，大部分企业存在薪酬体系设计、颁布过于随意、变动比较大，对员工薪酬定位没有标准，视员工谈判能力而定。
薪酬制度是商业剩余价值在企业中的再分配，科学化、人性化是定制薪酬的基本原则，从激励理论的角度，阐述了我国民营中小型企业在薪酬激励方面存在的家族式管理双重标准，中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱、薪酬不公开、不公平性、福利体系不完善和经济性薪酬设计等问题，分析了问题出现的原因，并提出了解决问题的对策。
一、中小企业员工薪酬管理现状及问题
（一）中小企业的特点
我国目前的中小企业大多是在改革开放中发展起来，规模小，各种经济活动的数量并不大，实力不强，企业的经营管理较为简单，抗风险能力差，企业文化的特点充分表现出“个人主义”的特征，即企业的所有者在企业文化建设中承担主要角色。另外，由于中小企业很多企业创建时间不长，还停留于企业所有者原始资本积累阶段。在大企业实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理快速创造财富时，而中小企业仍然以求生存为主，企业文化充分体现出生计经济的特点。正是由于中小企业“个人主义”与“生计经济”的现状又使中小企业的企业文化建设不能高瞻远瞩，不能高标准、高水平的建设，因而难以充分体现现代企业文化的特点，大多仍含有“小农经济”文化的特点。
（二）薪酬管理的现状
许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。
（三）存在的问题
1.薪酬体系不规范、透明性差
薪酬体系不规范、透明性差是指中小企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认為利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没 有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。
这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。
2.薪酬结构不合理
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！”
目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想，所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。
3.忽视非经济性报酬
为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。 4.绩效考核流于形式，激励性不强
薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。
5.薪酬缺乏战略导向性
很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。
6.薪酬缺乏外部竞争力
企业管理者要从企业发展战略的角度完善薪酬管理制度企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，而企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。
企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策、制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节。既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合。同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点工作任务，例如产品研发、市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重。要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，后来是向“急、难、险、重”倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、高营销倾斜，根本目的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。
二、完善中小企业员工薪酬管理的对策
（一）加大中小企业对现代薪酬管理理论的认识
当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理時代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化，各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理，我们评判一种薪酬制度，薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低，成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高员工劳动效率的提高。
（二）注重薪酬管理的战略引导
企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策，制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节，既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合，同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点任务，例如产品研发市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重，要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、商营销倾斜，根本且的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。
（三）加大薪酬管理的公平性和激励性
坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩;二是要调动大多数职工的工作积极性，使物质激励尽量体现公平，克服平均主义，吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响;三是要考虑激励的针对性，把钢用在刀刃上;四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。
（四）注重全面薪酬制度的建立和完善
一般而言.报酬是由两种不同性质的内容构成的： 金钱报酬和非金钱奖励。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力，而内在的心理激励过程虽然需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果.而且具有持续性，良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足，让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工与员工加深感情的重要手段，物质和精神并重，是目前所应提倡的全面薪酬制度。
结束语：
总之，进入21世纪，进入了全新的只是经济时代，经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念，而且，薪酬永远是最变化莫测又令人神经过敏的东西，正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营，国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的，在变化加速的时代，薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。
参考文献：
[1]王慧.对中小企业薪酬管理相关问题的探析[J].管理学家.2013.
[2]韩雪.中小企业管理中薪酬管理存在的主要问题及对策研究[J].现代商业.2012.
[3]徐全军.对我国中小企业经营者薪酬管理的思考[J].环渤海经济瞭望.2012.
[4]卢雅卿.我国中小企业知识型员工薪酬管理研究[D]：山东大学.2013.
关键词：中小民营企业;薪酬管理;问题;对策
当今世界无论哪个国家，中小企业都扮演了一个重要的角色，我国也不例外，中小企业在整个国民经济发展中最迅速，最有活力的一支力量，是体制创新的推动力量。中小企业对我国经济发展做出巨大贡献。但是在我国经济中扮演重要角色的中小企业确面临着许多困难和问题，特别是和大企业相比，中小民营企业因为自身的一些特殊和外在条件的制约，在发展阶段往往会有较大的阻力。而薪酬问题又是其中较为突出的问题。目前在学术界对人力资源管理的关注越来越多，国家和社会也对薪酬分配合理性的关注越来越多。但是，关注到中小型民营企业薪酬问题的却很少。薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关健问题。薪酬管理历来是企业管理中的敏感问题，合理的薪酬体系能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。优化中小企业薪酬管理应强调薪训系统内邵的透明性，保持系统的适度弹性，及时优化调整系统。由于我国的民营中小型企业发展历史较短，经济规模较小，人力资本储存量较少，大部分企业存在薪酬体系设计、颁布过于随意、变动比较大，对员工薪酬定位没有标准，视员工谈判能力而定。
薪酬制度是商业剩余价值在企业中的再分配，科学化、人性化是定制薪酬的基本原则，从激励理论的角度，阐述了我国民营中小型企业在薪酬激励方面存在的家族式管理双重标准，中小企业薪酬管理中存在设计缺乏战略思考，管理制度混乱、薪酬不公开、不公平性、福利体系不完善和经济性薪酬设计等问题，分析了问题出现的原因，并提出了解决问题的对策。
一、中小企业员工薪酬管理现状及问题
（一）中小企业的特点
我国目前的中小企业大多是在改革开放中发展起来，规模小，各种经济活动的数量并不大，实力不强，企业的经营管理较为简单，抗风险能力差，企业文化的特点充分表现出“个人主义”的特征，即企业的所有者在企业文化建设中承担主要角色。另外，由于中小企业很多企业创建时间不长，还停留于企业所有者原始资本积累阶段。在大企业实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理快速创造财富时，而中小企业仍然以求生存为主，企业文化充分体现出生计经济的特点。正是由于中小企业“个人主义”与“生计经济”的现状又使中小企业的企业文化建设不能高瞻远瞩，不能高标准、高水平的建设，因而难以充分体现现代企业文化的特点，大多仍含有“小农经济”文化的特点。
（二）薪酬管理的现状
许多中小民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。
（三）存在的问题
1.薪酬体系不规范、透明性差
薪酬体系不规范、透明性差是指中小企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从我以前的调研中发现一些业务员认為利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没 有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。
这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。
2.薪酬结构不合理
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理中的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包”奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现是很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！曾经有一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！”
目前，尽管我国企业分配制度已经打破计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，但是按劳分配体制仍然很不完善，在一些企业中还存在着平均主义思想的残余。可以接受按劳分配但还不能接受按绩取酬、按能取酬的思想，所以“薪酬”这种观念还没有深入人心。
3.忽视非经济性报酬
为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理不平，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。 4.绩效考核流于形式，激励性不强
薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励效用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。
5.薪酬缺乏战略导向性
很多企业往往模仿成功企业的薪酬制度，来制定自己的薪酬制度，结果忽略了对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等诸多因素，对公司的薪酬体系缺乏战略导向性的思考。我国目前仍有许多企业还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成足自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。
6.薪酬缺乏外部竞争力
企业管理者要从企业发展战略的角度完善薪酬管理制度企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动，人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，而企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。
企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策、制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节。既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合。同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点工作任务，例如产品研发、市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重。要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，后来是向“急、难、险、重”倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、高营销倾斜，根本目的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。
二、完善中小企业员工薪酬管理的对策
（一）加大中小企业对现代薪酬管理理论的认识
当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理時代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化，各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理，我们评判一种薪酬制度，薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低，成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高员工劳动效率的提高。
（二）注重薪酬管理的战略引导
企业的发展战略决定薪酬理念，薪酬管理者对企业经营内外环境的变化都要掌握，在每项政策，制度及方案设计上要有全局观，深谋远虑，政策有延续性，考虑潜在问题及各个细节，既要考虑内部的公平性，又要体现外部的竞争性，是公平性与竞争性的有机结合，同时，企业在不同的发展阶段有不同的重点任务，例如产品研发市场营销和内部管理在任何时候都是企业的中心任务，但这三个方面在不同的阶段也会有所侧重，要根据不同时期的重点工作进行必要的调整和调节，例如传统意义上分配要向生产一线倾斜，现在则提倡向高科技、高管理、商营销倾斜，根本且的还是最大限度调动不同岗位员工的积极性，发挥关键岗位与核心人才的创造性。
（三）加大薪酬管理的公平性和激励性
坚持公平性和激励性原则，在和谐发展的主题下考虑薪酬管理体系，一是应坚持劳动、技术、资金参与分配的原则，把收入与技能挂钩，把收入与绩效挂钩;二是要调动大多数职工的工作积极性，使物质激励尽量体现公平，克服平均主义，吃大锅饭现象，减少或不发生负面影响;三是要考虑激励的针对性，把钢用在刀刃上;四是加强沟通，好的薪酬管理制度的成功实施还要靠公司与员工之间的协商，达到双方利益的平衡。
（四）注重全面薪酬制度的建立和完善
一般而言.报酬是由两种不同性质的内容构成的： 金钱报酬和非金钱奖励。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效率，但是持续的时间不长，而且强烈的外在薪酬物质刺激可能会削弱组织内部员工在完成工作时所需要的创造和革新能力，而内在的心理激励过程虽然需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果.而且具有持续性，良好的奖励制度可以弥补单纯的金钱刺激手段的不足，让员工从工作本身得到最大的满足，是企业吸引员工与员工加深感情的重要手段，物质和精神并重，是目前所应提倡的全面薪酬制度。
结束语：
总之，进入21世纪，进入了全新的只是经济时代，经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念，而且，薪酬永远是最变化莫测又令人神经过敏的东西，正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营，国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的，在变化加速的时代，薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。
参考文献：
[1]王慧.对中小企业薪酬管理相关问题的探析[J].管理学家.2013.
[2]韩雪.中小企业管理中薪酬管理存在的主要问题及对策研究[J].现代商业.2012.
[3]徐全军.对我国中小企业经营者薪酬管理的思考[J].环渤海经济瞭望.2012.
[4]卢雅卿.我国中小企业知识型员工薪酬管理研究[D]：山东大学.2013.