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企业在不同阶段面临着不同的内外环境，而理财作为企业的生命线必须时刻跟随环境的变化。一旦理财出现问题，企业就将陷入巨大的危机。
一般来说我们把企业寿命周期分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。从衰退阶段进行二次创业，企业又进入了下一个生命周期。
创业阶段的现金导向
创业阶段企业随时会猝死，所以企业的原则应该是“存活就是胜利”。相应地，企业的理财应该着重保持足够的现金。无论是企业利润留存，还是银行贷款或者其它渠道。美国政府特别注重对小企业的现金支持，这包括风险基金的茂盛、创业板市场的火爆和政府补贴的力行。但是对于中国小企业来说，目前这几个方面还是可望而不可及。随着银行信贷的紧缩，中国小企业的命运将蒙上一层阴影。
某IT企业老板每当提起自己的创业经历，记忆最清晰的莫过于几次生死攸关的融资。“企业第一次死亡是在创业的第二年，当时账上的资金所剩无几。但我硬着头皮借钱飞到德国，参加当时的IT投资国际会议……当时的想法是，如果不能融到资，就跳进莱茵河。”
“企业的第二次死亡是在创业的第四年。在IT的寒冬季节里，各企业迅速地烧钱，所以很快我又陷入了新一轮的现金危机。当时正赶上世界风险投资大会在北京召开，我站在长城上对自己说：让长城见证我的新起点。正是带着这样必死的决心，我又一次渡过了难关。”
谈到董事长的职责，时至今日，太子奶的总裁李途纯至今仍然认为最主要的莫过于资金支持。在企业的业务不足以让市场承认之前，能够保持生存，不仅是创业阶段企业的关键问题，也是面临全球化威胁时，处于弱势地位的中国企业时刻面对的挑战。
当然，避免现金短缺不只在融资，还在节约。
对于留学回国的李先生来说，创业曾经是一个难以抑制的冲动。在留学生创业园里，他的公司购买了足够的空间，进行了体面的装修，招聘了豪华的阵容。但是IT研发是需要时间的。在前半年里，企业根本没有业务可做，融来的风险资金如瀑布一样流淌，而由于IT行业已经走入后技术时代，缺乏利润预期让创业板市场的大门迟迟难以开启。就这样，企业很快陷入了现金危机，破产已经成为唯一的选择。
与李先生不同，吴女士的创业生命坚强得许多。吴女士是前几年从美国回来的，所从事的是互联网安全服务。在IT 的寒冬里，当吴女士的现金很快缩水时她没有轻言放弃。一方面继续压缩开支，一方面展开全方位的融资战略。在这个过程中，她几乎踏平了每一家银行的门槛，参加了每一个IT行业会议和投资论坛。功夫不负有心人，终于在几个月之后，她获得了几家风险投资商不约而同的青睐。时至今日，吴女士已经从一个崇尚技术的IT博士变成了一个地地道道的生意人。现金在今天成为了她新的追求。用吴女士的话说就是：“在克服错位中错位，在告别自己时成就自己。”
成长阶段的利润导向
企业进入成长阶段之后，追求利润成为企业最大的挑战。在资本市场异常活跃的今天，一个亟需资本注入的成长型企业吸引资本的最大理由是利润。没有了利润的保证，企业就不要奢望资本的到来。所以，这个阶段往往企业要不遗余力地谋取利润。
国内某企业最近面临的最大问题就是怎样在海外上市。由于企业品牌刚刚名声鹊起，急需发展市场。但是缺乏足够的资本渐成企业最大的难题。在这个时候，海外上市的念头应运而生。
但是海外上市有一个硬性的要求，那就是账面利润。然而企业在前段时间大面积的广告、促销和布货让企业的利润被成本大幅度侵蚀。现在迅速回缩战线几乎成了企业唯一的选择，但是企业能甘心这样吗？
如果回缩战线而海外上市又失败的话，企业所面临的损失可以想象。但是如果因为利润不足而导致海外上市失败的话，企业又丧失了一个黄金机会。在这样的两难中，企业完全陷入了无所适从的境地。
“在不同的阶段，你要迎合不同的人，”这是一个成功企业家由衷的体会：“在企业有成长需求的时候，你就必须先保持住一定的利润，然后在社会化的状态中成长。”
从目前来看，一个企业缺乏了社会化，是很难成长起来的。吸收银行贷款、战略投资或者上市融资已经成为企业成长最核心的必要条件和最强有力的助推器。但是你准备好利润率了么？
其实企业在经过初创期的危机之后基本上都会出现客观的利润率。但是关键在于这个阶段你是否会理智地控制速度，在外部资金进来之前不要过早地投入。
A企业是一家做电子记分卡的高技术企业。在前些日子企业刚刚接下一个大单子——一个连锁餐饮企业要购买一整套记分设备。这个单子让企业一下子摆脱濒危的境地，开始看到了成长的曙光。企业的股东们马上开始筹划向所有餐饮业进军。但是董事长理智地放弃了这一计划。因为与第一个单子不同，其他餐饮企业的单子将耗费企业大量的营销和研发成本。第一个单子之所以盈利是碰巧其模式与企业最初开发的软件相近，而其老板又是老朋友。但是就这样放弃了么？董事长有自己的打算。他想维持目前的状况，直到企业融到足够的资金。因为目前的单子至少可以维持企业一年时间的账面利润。幸运的是，A企业在两个月之后就获得了海外的战略投资。在资金到位之后，企业已经酝酿很长时间的市场营销方案迅速得到了实施，并因此迅速地占领了市场。
成熟阶段的成本导向
企业进入成熟阶段以后，收益的增长也会戛然而止。在这个时候，企业需要做的，是在原先收益的基础上进行挖潜通淤。这包括对企业运营成本进行压缩，同时优化企业的资本结构以降低财务成本。
联想违背诺言大幅度裁员不外乎是为了压缩成本。而IBM也正是因为难以承受巨大的成本才剥离PC业务。“在企业进入成熟阶段，除了压缩成本还能做什么呢？”一个企业家在商学院的讲坛上这样说。
长江中游的某企业从来没想过会突然之间陷入财务危机。企业是一家阀门制造商，由于为国内外的大型企业供货，所以企业的业务一直很充足，这正是多年来维持企业不断成长的核心动力。在这个成长速度的基础上，2004年企业的成长目标进一步拔高，从以往的50%提升到70%。这个成长速度按照以往的经验其实并没有脱离理性。但是2004年却出现了与以往迥然不同的情况。企业的很多努力没有像过去那样立竿见影，而是一下子如泥牛入海，没带来一丝回报，很快企业陷入了财务危机。
其原因是阀门行业已经走向饱和，企业自身也进入成熟期。在这个阶段，无论从哪个方面来说，都已经失去继续成长的理由。所以企业需要做的，不是务求“大规模”的效益至上战略，而要转向“高效率”的成本压缩战略。但是企业一直以来的惯性思维让企业最终为多年来的一帆风顺埋了单。
企业的成熟期有时候还要受到行业的成熟影响。比如目前的PC机市场、手机市场、彩电市场等等都已经进入了成熟期。在这个阶段，技术已经从产业的推动力变成了产业的累赘。所以行业竞争也就从技术优势转向价格战，价格战最终比拼的无疑是企业的成本。
在七、八十年代，多年来执行业牛耳的美国汽车制造商，包括GM、福特、克莱斯勒等等突然之间发现自己的家门口开来开去的都是日本车。是什么让这些一直在技术上睥睨群雄、在营销中唯我独尊的业界老大突然在日本汽车面前失去了还手之力，营业额直线下降呢？
困惑之下，这些骄傲的美国人不得不屈尊到日本人的工厂里拜师学艺。原来与美国和德国等汽车制造商只关注技术和设计不同，日本人同时注意到了成本问题，在丰田汽车厂里，开发了JIT（即时供货）系统，并且因此实现了零库存。这让美国人大吃一惊，也正是在这个时候，JIT概念开始进入美国人的教科书，而日本人也成为了各个汽车厂商重金相聘的热门。
“在企业聘请咨询公司之前，首先要自己弄清楚该做销售额，还是该做成本，”一位跨国咨询公司的前任CEO在清华的论坛上说道：“如果这个问题弄错了，那就仿佛中国的南辕北辙故事一样，方案做得越好，就会越快偏离正确的方向。”
企业成熟阶段决策的困难往往在于这个时候是企业各个方面最完善的时候。从政治到战略到人才基本上都进入了一个优化的状态，但正是因为各种潜力已经被调动起来，企业的负荷也达到了极限，如果再加码，那么崩溃可能就在一瞬之间。
衰落阶段的风险导向
衰落是企业不愿面对的话题。但是随着企业的主打产品进入生命的末期，以及企业的事业模型不再与市场合拍，企业除非进行合理的再造，否则企业就将被市场所淘汰。在这个阶段，企业需要着重管理的，是风险。尽量让企业的生命周期终点后移，从而给企业再造留出足够的时间是总经理的关键职责所在。
在三年前惠普收购康柏的时候，全世界除了喝彩仿佛很少有谁提出忠告。三年后的今天，作为当时力主并购的CEO菲奥莉娜的黯然离去，惠普收购康柏这个曾经一度的“标王”行动在今天终于被证明了其本身的缺陷。
就当时的惠普来说，随着戴尔的异军突起，在PC领域的优势已经荡然无存了。虽然并购康柏可以在短时期内扩大市场容量，但是同时增加的成本和磨合期风险却是不可忽视的负面效应。惠普并购康柏从这个意义上来说，不是一个逃生的良策，而是一个把身家性命押上的最后一搏。
当惠普决定承担这份风险的时候，显然对行业和对企业自身没有一个明确的认识。因为在PC技术已经非常普及，DIY电脑随处可见的时候，整机行业已经开始迅速地走下坡路。惠普就是在这样的衰退期承担了一份本不该承担的风险，从而让企业的衰退得到进一步的加速。时至今日，惠普在高端受制于IBM，在低端受制于戴尔。
2003年，从事海产品加工业的李先生正是如日中天的时候，当时企业刚刚完成改制，刚刚坐上老板位置的李先生决定在海产业大展拳脚，从银行贷款1个亿，在大连湾承包了几百亩的海域，继续扩大海产品养殖规模。但是他忽略了一点，那就是大连市政府之所以把企业放手，是因为当时企业存在很多问题。这包括成本居高不下，文化上消极腐败，政治上一团乱麻等等。而且随着大连近两年的红潮泛滥，养殖业受到的影响日趋明显。在当时就有人提出忠告，要先解决问题，后扩大规模。但是“如果当时听一点点，也不至于有今日之败”这句话竟成了李先生忏悔的祷告词。
其实无论是惠普并购还是李先生扩大规模，在当时都忽略了一个关键的词汇：风险。一个有诗人气质的CEO曾经说过这样的话：在风险到来之前，你寻不见它的踪影，但一旦它到来，随处都是它可怕的笑声。
“企业不可能不承担风险，”清华大学的朱武祥教授曾经这样说，“但关键在于你能否看到背后的收益。”如果企业已经进入了衰退期，那么任何的收益都要受到质疑，这个时候再于原来的行业承担风险就不是明智之举。
随着资本市场的风起云涌，理财越来越成为企业的第一要务。作为一个成功的企业管理者，懂得天时、地利、人和，因时制宜，随机而动是不可或缺的智慧。
一般来说我们把企业寿命周期分为四个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。从衰退阶段进行二次创业，企业又进入了下一个生命周期。
创业阶段的现金导向
创业阶段企业随时会猝死，所以企业的原则应该是“存活就是胜利”。相应地，企业的理财应该着重保持足够的现金。无论是企业利润留存，还是银行贷款或者其它渠道。美国政府特别注重对小企业的现金支持，这包括风险基金的茂盛、创业板市场的火爆和政府补贴的力行。但是对于中国小企业来说，目前这几个方面还是可望而不可及。随着银行信贷的紧缩，中国小企业的命运将蒙上一层阴影。
某IT企业老板每当提起自己的创业经历，记忆最清晰的莫过于几次生死攸关的融资。“企业第一次死亡是在创业的第二年，当时账上的资金所剩无几。但我硬着头皮借钱飞到德国，参加当时的IT投资国际会议……当时的想法是，如果不能融到资，就跳进莱茵河。”
“企业的第二次死亡是在创业的第四年。在IT的寒冬季节里，各企业迅速地烧钱，所以很快我又陷入了新一轮的现金危机。当时正赶上世界风险投资大会在北京召开，我站在长城上对自己说：让长城见证我的新起点。正是带着这样必死的决心，我又一次渡过了难关。”
谈到董事长的职责，时至今日，太子奶的总裁李途纯至今仍然认为最主要的莫过于资金支持。在企业的业务不足以让市场承认之前，能够保持生存，不仅是创业阶段企业的关键问题，也是面临全球化威胁时，处于弱势地位的中国企业时刻面对的挑战。
当然，避免现金短缺不只在融资，还在节约。
对于留学回国的李先生来说，创业曾经是一个难以抑制的冲动。在留学生创业园里，他的公司购买了足够的空间，进行了体面的装修，招聘了豪华的阵容。但是IT研发是需要时间的。在前半年里，企业根本没有业务可做，融来的风险资金如瀑布一样流淌，而由于IT行业已经走入后技术时代，缺乏利润预期让创业板市场的大门迟迟难以开启。就这样，企业很快陷入了现金危机，破产已经成为唯一的选择。
与李先生不同，吴女士的创业生命坚强得许多。吴女士是前几年从美国回来的，所从事的是互联网安全服务。在IT 的寒冬里，当吴女士的现金很快缩水时她没有轻言放弃。一方面继续压缩开支，一方面展开全方位的融资战略。在这个过程中，她几乎踏平了每一家银行的门槛，参加了每一个IT行业会议和投资论坛。功夫不负有心人，终于在几个月之后，她获得了几家风险投资商不约而同的青睐。时至今日，吴女士已经从一个崇尚技术的IT博士变成了一个地地道道的生意人。现金在今天成为了她新的追求。用吴女士的话说就是：“在克服错位中错位，在告别自己时成就自己。”
成长阶段的利润导向
企业进入成长阶段之后，追求利润成为企业最大的挑战。在资本市场异常活跃的今天，一个亟需资本注入的成长型企业吸引资本的最大理由是利润。没有了利润的保证，企业就不要奢望资本的到来。所以，这个阶段往往企业要不遗余力地谋取利润。
国内某企业最近面临的最大问题就是怎样在海外上市。由于企业品牌刚刚名声鹊起，急需发展市场。但是缺乏足够的资本渐成企业最大的难题。在这个时候，海外上市的念头应运而生。
但是海外上市有一个硬性的要求，那就是账面利润。然而企业在前段时间大面积的广告、促销和布货让企业的利润被成本大幅度侵蚀。现在迅速回缩战线几乎成了企业唯一的选择，但是企业能甘心这样吗？
如果回缩战线而海外上市又失败的话，企业所面临的损失可以想象。但是如果因为利润不足而导致海外上市失败的话，企业又丧失了一个黄金机会。在这样的两难中，企业完全陷入了无所适从的境地。
“在不同的阶段，你要迎合不同的人，”这是一个成功企业家由衷的体会：“在企业有成长需求的时候，你就必须先保持住一定的利润，然后在社会化的状态中成长。”
从目前来看，一个企业缺乏了社会化，是很难成长起来的。吸收银行贷款、战略投资或者上市融资已经成为企业成长最核心的必要条件和最强有力的助推器。但是你准备好利润率了么？
其实企业在经过初创期的危机之后基本上都会出现客观的利润率。但是关键在于这个阶段你是否会理智地控制速度，在外部资金进来之前不要过早地投入。
A企业是一家做电子记分卡的高技术企业。在前些日子企业刚刚接下一个大单子——一个连锁餐饮企业要购买一整套记分设备。这个单子让企业一下子摆脱濒危的境地，开始看到了成长的曙光。企业的股东们马上开始筹划向所有餐饮业进军。但是董事长理智地放弃了这一计划。因为与第一个单子不同，其他餐饮企业的单子将耗费企业大量的营销和研发成本。第一个单子之所以盈利是碰巧其模式与企业最初开发的软件相近，而其老板又是老朋友。但是就这样放弃了么？董事长有自己的打算。他想维持目前的状况，直到企业融到足够的资金。因为目前的单子至少可以维持企业一年时间的账面利润。幸运的是，A企业在两个月之后就获得了海外的战略投资。在资金到位之后，企业已经酝酿很长时间的市场营销方案迅速得到了实施，并因此迅速地占领了市场。
成熟阶段的成本导向
企业进入成熟阶段以后，收益的增长也会戛然而止。在这个时候，企业需要做的，是在原先收益的基础上进行挖潜通淤。这包括对企业运营成本进行压缩，同时优化企业的资本结构以降低财务成本。
联想违背诺言大幅度裁员不外乎是为了压缩成本。而IBM也正是因为难以承受巨大的成本才剥离PC业务。“在企业进入成熟阶段，除了压缩成本还能做什么呢？”一个企业家在商学院的讲坛上这样说。
长江中游的某企业从来没想过会突然之间陷入财务危机。企业是一家阀门制造商，由于为国内外的大型企业供货，所以企业的业务一直很充足，这正是多年来维持企业不断成长的核心动力。在这个成长速度的基础上，2004年企业的成长目标进一步拔高，从以往的50%提升到70%。这个成长速度按照以往的经验其实并没有脱离理性。但是2004年却出现了与以往迥然不同的情况。企业的很多努力没有像过去那样立竿见影，而是一下子如泥牛入海，没带来一丝回报，很快企业陷入了财务危机。
其原因是阀门行业已经走向饱和，企业自身也进入成熟期。在这个阶段，无论从哪个方面来说，都已经失去继续成长的理由。所以企业需要做的，不是务求“大规模”的效益至上战略，而要转向“高效率”的成本压缩战略。但是企业一直以来的惯性思维让企业最终为多年来的一帆风顺埋了单。
企业的成熟期有时候还要受到行业的成熟影响。比如目前的PC机市场、手机市场、彩电市场等等都已经进入了成熟期。在这个阶段，技术已经从产业的推动力变成了产业的累赘。所以行业竞争也就从技术优势转向价格战，价格战最终比拼的无疑是企业的成本。
在七、八十年代，多年来执行业牛耳的美国汽车制造商，包括GM、福特、克莱斯勒等等突然之间发现自己的家门口开来开去的都是日本车。是什么让这些一直在技术上睥睨群雄、在营销中唯我独尊的业界老大突然在日本汽车面前失去了还手之力，营业额直线下降呢？
困惑之下，这些骄傲的美国人不得不屈尊到日本人的工厂里拜师学艺。原来与美国和德国等汽车制造商只关注技术和设计不同，日本人同时注意到了成本问题，在丰田汽车厂里，开发了JIT（即时供货）系统，并且因此实现了零库存。这让美国人大吃一惊，也正是在这个时候，JIT概念开始进入美国人的教科书，而日本人也成为了各个汽车厂商重金相聘的热门。
“在企业聘请咨询公司之前，首先要自己弄清楚该做销售额，还是该做成本，”一位跨国咨询公司的前任CEO在清华的论坛上说道：“如果这个问题弄错了，那就仿佛中国的南辕北辙故事一样，方案做得越好，就会越快偏离正确的方向。”
企业成熟阶段决策的困难往往在于这个时候是企业各个方面最完善的时候。从政治到战略到人才基本上都进入了一个优化的状态，但正是因为各种潜力已经被调动起来，企业的负荷也达到了极限，如果再加码，那么崩溃可能就在一瞬之间。
衰落阶段的风险导向
衰落是企业不愿面对的话题。但是随着企业的主打产品进入生命的末期，以及企业的事业模型不再与市场合拍，企业除非进行合理的再造，否则企业就将被市场所淘汰。在这个阶段，企业需要着重管理的，是风险。尽量让企业的生命周期终点后移，从而给企业再造留出足够的时间是总经理的关键职责所在。
在三年前惠普收购康柏的时候，全世界除了喝彩仿佛很少有谁提出忠告。三年后的今天，作为当时力主并购的CEO菲奥莉娜的黯然离去，惠普收购康柏这个曾经一度的“标王”行动在今天终于被证明了其本身的缺陷。
就当时的惠普来说，随着戴尔的异军突起，在PC领域的优势已经荡然无存了。虽然并购康柏可以在短时期内扩大市场容量，但是同时增加的成本和磨合期风险却是不可忽视的负面效应。惠普并购康柏从这个意义上来说，不是一个逃生的良策，而是一个把身家性命押上的最后一搏。
当惠普决定承担这份风险的时候，显然对行业和对企业自身没有一个明确的认识。因为在PC技术已经非常普及，DIY电脑随处可见的时候，整机行业已经开始迅速地走下坡路。惠普就是在这样的衰退期承担了一份本不该承担的风险，从而让企业的衰退得到进一步的加速。时至今日，惠普在高端受制于IBM，在低端受制于戴尔。
2003年，从事海产品加工业的李先生正是如日中天的时候，当时企业刚刚完成改制，刚刚坐上老板位置的李先生决定在海产业大展拳脚，从银行贷款1个亿，在大连湾承包了几百亩的海域，继续扩大海产品养殖规模。但是他忽略了一点，那就是大连市政府之所以把企业放手，是因为当时企业存在很多问题。这包括成本居高不下，文化上消极腐败，政治上一团乱麻等等。而且随着大连近两年的红潮泛滥，养殖业受到的影响日趋明显。在当时就有人提出忠告，要先解决问题，后扩大规模。但是“如果当时听一点点，也不至于有今日之败”这句话竟成了李先生忏悔的祷告词。
其实无论是惠普并购还是李先生扩大规模，在当时都忽略了一个关键的词汇：风险。一个有诗人气质的CEO曾经说过这样的话：在风险到来之前，你寻不见它的踪影，但一旦它到来，随处都是它可怕的笑声。
“企业不可能不承担风险，”清华大学的朱武祥教授曾经这样说，“但关键在于你能否看到背后的收益。”如果企业已经进入了衰退期，那么任何的收益都要受到质疑，这个时候再于原来的行业承担风险就不是明智之举。
随着资本市场的风起云涌，理财越来越成为企业的第一要务。作为一个成功的企业管理者，懂得天时、地利、人和，因时制宜，随机而动是不可或缺的智慧。