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火爆的培训市场、你方唱罢我登场的“名师”、无孔不入的课程推销，并不能掩盖外部培训与生俱来的缺陷，如培训成本过高、对外部讲师的依赖性太大、培训无法贴近企业实际情况、培训效果难以衡量等。企业内部培训的出现，提供了另外一种选择。被誉为“职业经理人的培训学院”的宝洁公司，90％以上的培训是通过内部培训师来完成的。
2008年金融危机席卷全球，许多企业开始压缩成本、削减支持性费用，其中培训费用首当其冲。美国一项调查显示，2008年下半年，有半数以上的美国公司将培训开支减少了12％—18％。在这种背景下，建立一支高质量的培训师队伍，无疑意义深远。
培训师水平的高低在很大程度上决定了培训的效果，因此一定要严格把关内训师的选拔、培养、认证、激励和考核工作，建立统一规范的标准和流程，控制培训师的质量。
1.选拔
选拔一支稳定的、专业的内部培训师队伍，需要解决以下几个主要问题：
第一，确立内部培训师的素质模型，为选拔制定相应的标准和尺度。一般而言，企业可以采取关键行为事件访谈法，从专项水平、授课兴趣、公司认同度、个人能力(表达、控场、思维、学习、总结)、协作意识、乐于分享等几个方面人手，进行标准制定。其中，乐于分享是培训师必须具备的特征。另外，我国已经出台了《企业培训师国家职业标准》，为企业提供了一个参照标本。
第二，内部培训师的候选人来源。候选人有两种来源途径：自愿报名和部门选送。企业应采取适当的激励措施，鼓励三类人积极报名参与：一是专项人才(如销售、技术、特长者、专职讲师)，他们工作在一线部门，业务过硬、工作能力强、责任心强；二是部门管理者、中高层以上管理人员或技术骨干，他们对企业有较为深入的理解和把握；三是人力资源部，他们对企业的制度比较熟悉，做培训有先天优势。
就国内企业的现状来看，绝大多数内部培训师的培训工作属于兼职工作，培训工作不可避免地会加大内部培训师的工作量，甚至影响本职工作的完成和自身的职业发展，一些骨干员工会对内部培训工作持回避态度。在这种情况下，企业的各级领导者尤其是主要领导者需要通过各种途径，让员工消除这种顾虑。
第三，选拔程序应当规范。规范、透明并得到员工认可的选拔程序，对于选拔工作的顺利完成也有着决定性的意义。人力资源部门应当及时组织相关领导和专家，根据之前确定的选拔标准，通过面谈和试讲等方式，对候选人进行严格的考核评估。
2.培养
这是建立内部培训师队伍的重要的一环。由于内部培训师以前很少或没有接触过企业培训，普遍在授课技巧和授课方式上存在着一定的缺陷和不足，同时，由于长期从事实践性的工作，内部培训师往往在知识更新换代方面存在着一定的不足，因此，需要通过系统的培训，提高内部培训师的表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等。
这种系统化的培训不是短期的授课技巧培训可以完成的，而是应该分为多个学习阶段，整体周期在4—8个月之间。如第一阶段学习基本的授课技巧，通过基本的授课技巧学习可以让初学者增添自信，培养兴趣，这是持续发展的基础，第二阶段的培训内容为“引导式授课技巧及课程开发技巧”，通过进一步的专业知识的学习让学员掌握课程开发和引导式授课的技能，从形式走向深度，从而树立内训师的权威感；第三培训内容为“终极授课技能及案例评审”，通过完全的现场模拟、现场演练，对授课结果进行评审。
每阶段的培训时间均为两天。在每一个培训阶段，人力资源部都应当安排试讲，让讲师通过试讲摸索技巧。
当前，对于相关培训师技巧的培训已经建立了较为全面的体系，如TTT培训。TTT(Training The Trainer)培训，意为培训者培训，由培训管理实务和内部培训师技能两个方面组成。在培训管理实务中，TTT培训明确了培训理念、培训模式、培训制度和培训体系构架，在培训师的技能培训中，TTT培训要求学员以培训师的身份，对培训师的职业风范、课程开发与设计、工具运用、授课技巧等进行培训。
同时，企业应当鼓励优秀的内部培训师积极参加外部新技术、新知识的培训并将其内化，这样做的作用一是可以防止内部培训师知识结构老化，解决内部培训师知识体系更新换代的问题，二是可以让内部培训师承担课程引进的任务。对此，HR部门应该制定明确的内化流程和标准，并签署培训协议。
3.认证
为了有效地管理和激励内部讲师，企业需要给予内部培训师评估认证，促进内部培训师队伍的梯队建设。在这个环节需要注意两个问题：
第一，明确内部培训师的认证标准。评价的标准除了包括授课风格和授课技巧，更应侧重内训师对课程的理解程度，尤其是该课程与企业实际情况的契合程度，课程中的关键部分最好结合本企业中的实际案例来讲。这也是内训师与外部培训师相比的优势所在。
第二，划分内部培训师的等级。企业可以参照我国《企业培训师国家职业标准》的做法，将内部培训师分为助理培训师、培训师、高级培训师三个级别，并为每一级别制定相应的认证标准和考核方式。对认证通过者，由企业确认任职资格，颁发内部培训师聘任书。
4.激励
对内部培训师的激励分为物质激励和非物质激励两方面。其中，物质激励包括：课薪(这是最基本的，根据课程类别以及内训师级别的不同而变化)；购书费(可以按内训师的级别进行设置)；课程开发费(每门课程都支付课程开发费，版权全部归属公司)；年终评优(评定年度优秀内训师)，优异者可以获得丰厚的奖金。企业在实践中可以根据实际情况灵活操作，例如有的公司根据专业性、难易程度、课程符合度等给课程定级，然后根据课程设置的课时数，一次性给付课程卖断费，之后每次讲授再付课时补助。
对内部培训师的非物质激励可以参考美国薪酬学会的全面薪酬模型，包括职业发展、工作认可以及工作与生活平衡三方面。
5.评估与考核
对内部培训师的评估与考核是重要的一环。一般情况下，内部培训师的授课经验并不丰富，适当的考核和评估有利于帮助他们及时发现自身的缺点和不足，提高培训水平。在评估和考核过程中，存在以下几个误区：
误区一：培训评估应在培训课程结束之后进行。企业应该建立完善的监控体系，对培训课程尤其是周期较长的课程，在课程实施前做好评估计划，在课程初期和中期就进行一定的评估和考核，从而及时发现在培训内容、培训方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补，从而有效地避免培训课程的失控。
误区二培训评估即评估内训师授课的课堂效果。根据柯氏四级评估法，对培训的评估包含四个层面：反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。评估对象也不应局限在某一方面，可以包括培训教材、培训内容、培训方式方法等。评估方式可以采取测试比较 评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法等等。
误区三：需要在一开始就建立一个完善的、大而全的评估体系。这一点是不现实的，应根据培训评估标准，设定评估的侧重点并分别为其赋予相应的权重，先在小规模范围内使用，并在实践中不断改进、调整，使其符合企业的实际情况，然后在企业大规模推广，最终形成企业完善的评估体系。
开发与管理一支稳定的、高质量的内部培训师队伍并将其内化为企业的一项日常管理活动，是一个动态的、长期的过程，不能追求面子工程，急功近利，也不可能一蹴而就，而应循序渐进，因势利导。
循序渐进的思想可以表现在企业内训师开发与管理的多个阶段。例如，在课程开发阶段，一开始员工自行开发的教材的水准很难达到标准水平，此时，人力资源部不必强求其达到高水平，而是应根据实际情况灵活把握。但同时，人力资源部应对课程标准设立一个底线，严格把关，尽量提高课程质量，如所有课程都需具备《讲师手册》、《学生手册》和讲义。在培养、提升内训师的水平时，可以先挑选部分主管以上的员工以及各部门骨干，培养他们为内训师。等他们可以独立授课，再定期组织内训师培训，将那些优秀员工吸纳到内训师的队伍。如此循环往复，企业的培训氛围会越来越浓厚。
对内部培训师的三种非物质激励方式
(一)职业发展：
①设立内训师职业发展通道，为有志于从兼职内训师转化为专职内训师的优秀员工提供良好的发展机会。如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“助理培训师，培训师，高级培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。
②设立内部培训师在整个企业内部发展的通道：与员工晋升和绩效挂钩，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，优先考虑表现突出的内部培训师。
③为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的知识，业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以又能将其内化为内部培训J课程，丰富企业内部培训课程，一举两得。
(二)工作认可
①书面形式：感谢纸条、员工档案中的赞美信、总裁或CEO亲笔签名的感谢卡，在员工告示牌中通告表扬，在公司新闻中通告表扬等。
②礼物：提供有组织标识的衬衫，帽子，杯子，夹克；当地商店的礼券；从礼物清单中自由选择小礼物；能用“积分”去换商品或者抽签获得商品的机会。
③象征和荣誉：荣誉证书，正式或者非正式地展示优秀内训师的课件等。
(三)工作与生活平衡
①将课时兑换成带薪假期：
②邀请内训师的家庭成员参观内训师的培训成果。
2008年金融危机席卷全球，许多企业开始压缩成本、削减支持性费用，其中培训费用首当其冲。美国一项调查显示，2008年下半年，有半数以上的美国公司将培训开支减少了12％—18％。在这种背景下，建立一支高质量的培训师队伍，无疑意义深远。
培训师水平的高低在很大程度上决定了培训的效果，因此一定要严格把关内训师的选拔、培养、认证、激励和考核工作，建立统一规范的标准和流程，控制培训师的质量。
1.选拔
选拔一支稳定的、专业的内部培训师队伍，需要解决以下几个主要问题：
第一，确立内部培训师的素质模型，为选拔制定相应的标准和尺度。一般而言，企业可以采取关键行为事件访谈法，从专项水平、授课兴趣、公司认同度、个人能力(表达、控场、思维、学习、总结)、协作意识、乐于分享等几个方面人手，进行标准制定。其中，乐于分享是培训师必须具备的特征。另外，我国已经出台了《企业培训师国家职业标准》，为企业提供了一个参照标本。
第二，内部培训师的候选人来源。候选人有两种来源途径：自愿报名和部门选送。企业应采取适当的激励措施，鼓励三类人积极报名参与：一是专项人才(如销售、技术、特长者、专职讲师)，他们工作在一线部门，业务过硬、工作能力强、责任心强；二是部门管理者、中高层以上管理人员或技术骨干，他们对企业有较为深入的理解和把握；三是人力资源部，他们对企业的制度比较熟悉，做培训有先天优势。
就国内企业的现状来看，绝大多数内部培训师的培训工作属于兼职工作，培训工作不可避免地会加大内部培训师的工作量，甚至影响本职工作的完成和自身的职业发展，一些骨干员工会对内部培训工作持回避态度。在这种情况下，企业的各级领导者尤其是主要领导者需要通过各种途径，让员工消除这种顾虑。
第三，选拔程序应当规范。规范、透明并得到员工认可的选拔程序，对于选拔工作的顺利完成也有着决定性的意义。人力资源部门应当及时组织相关领导和专家，根据之前确定的选拔标准，通过面谈和试讲等方式，对候选人进行严格的考核评估。
2.培养
这是建立内部培训师队伍的重要的一环。由于内部培训师以前很少或没有接触过企业培训，普遍在授课技巧和授课方式上存在着一定的缺陷和不足，同时，由于长期从事实践性的工作，内部培训师往往在知识更新换代方面存在着一定的不足，因此，需要通过系统的培训，提高内部培训师的表达能力、逻辑思辨能力、快速反应能力、课件开发能力、课堂控场能力等。
这种系统化的培训不是短期的授课技巧培训可以完成的，而是应该分为多个学习阶段，整体周期在4—8个月之间。如第一阶段学习基本的授课技巧，通过基本的授课技巧学习可以让初学者增添自信，培养兴趣，这是持续发展的基础，第二阶段的培训内容为“引导式授课技巧及课程开发技巧”，通过进一步的专业知识的学习让学员掌握课程开发和引导式授课的技能，从形式走向深度，从而树立内训师的权威感；第三培训内容为“终极授课技能及案例评审”，通过完全的现场模拟、现场演练，对授课结果进行评审。
每阶段的培训时间均为两天。在每一个培训阶段，人力资源部都应当安排试讲，让讲师通过试讲摸索技巧。
当前，对于相关培训师技巧的培训已经建立了较为全面的体系，如TTT培训。TTT(Training The Trainer)培训，意为培训者培训，由培训管理实务和内部培训师技能两个方面组成。在培训管理实务中，TTT培训明确了培训理念、培训模式、培训制度和培训体系构架，在培训师的技能培训中，TTT培训要求学员以培训师的身份，对培训师的职业风范、课程开发与设计、工具运用、授课技巧等进行培训。
同时，企业应当鼓励优秀的内部培训师积极参加外部新技术、新知识的培训并将其内化，这样做的作用一是可以防止内部培训师知识结构老化，解决内部培训师知识体系更新换代的问题，二是可以让内部培训师承担课程引进的任务。对此，HR部门应该制定明确的内化流程和标准，并签署培训协议。
3.认证
为了有效地管理和激励内部讲师，企业需要给予内部培训师评估认证，促进内部培训师队伍的梯队建设。在这个环节需要注意两个问题：
第一，明确内部培训师的认证标准。评价的标准除了包括授课风格和授课技巧，更应侧重内训师对课程的理解程度，尤其是该课程与企业实际情况的契合程度，课程中的关键部分最好结合本企业中的实际案例来讲。这也是内训师与外部培训师相比的优势所在。
第二，划分内部培训师的等级。企业可以参照我国《企业培训师国家职业标准》的做法，将内部培训师分为助理培训师、培训师、高级培训师三个级别，并为每一级别制定相应的认证标准和考核方式。对认证通过者，由企业确认任职资格，颁发内部培训师聘任书。
4.激励
对内部培训师的激励分为物质激励和非物质激励两方面。其中，物质激励包括：课薪(这是最基本的，根据课程类别以及内训师级别的不同而变化)；购书费(可以按内训师的级别进行设置)；课程开发费(每门课程都支付课程开发费，版权全部归属公司)；年终评优(评定年度优秀内训师)，优异者可以获得丰厚的奖金。企业在实践中可以根据实际情况灵活操作，例如有的公司根据专业性、难易程度、课程符合度等给课程定级，然后根据课程设置的课时数，一次性给付课程卖断费，之后每次讲授再付课时补助。
对内部培训师的非物质激励可以参考美国薪酬学会的全面薪酬模型，包括职业发展、工作认可以及工作与生活平衡三方面。
5.评估与考核
对内部培训师的评估与考核是重要的一环。一般情况下，内部培训师的授课经验并不丰富，适当的考核和评估有利于帮助他们及时发现自身的缺点和不足，提高培训水平。在评估和考核过程中，存在以下几个误区：
误区一：培训评估应在培训课程结束之后进行。企业应该建立完善的监控体系，对培训课程尤其是周期较长的课程，在课程实施前做好评估计划，在课程初期和中期就进行一定的评估和考核，从而及时发现在培训内容、培训方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补，从而有效地避免培训课程的失控。
误区二培训评估即评估内训师授课的课堂效果。根据柯氏四级评估法，对培训的评估包含四个层面：反应层面、学习层面、行为层面和结果层面。评估对象也不应局限在某一方面，可以包括培训教材、培训内容、培训方式方法等。评估方式可以采取测试比较 评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法等等。
误区三：需要在一开始就建立一个完善的、大而全的评估体系。这一点是不现实的，应根据培训评估标准，设定评估的侧重点并分别为其赋予相应的权重，先在小规模范围内使用，并在实践中不断改进、调整，使其符合企业的实际情况，然后在企业大规模推广，最终形成企业完善的评估体系。
开发与管理一支稳定的、高质量的内部培训师队伍并将其内化为企业的一项日常管理活动，是一个动态的、长期的过程，不能追求面子工程，急功近利，也不可能一蹴而就，而应循序渐进，因势利导。
循序渐进的思想可以表现在企业内训师开发与管理的多个阶段。例如，在课程开发阶段，一开始员工自行开发的教材的水准很难达到标准水平，此时，人力资源部不必强求其达到高水平，而是应根据实际情况灵活把握。但同时，人力资源部应对课程标准设立一个底线，严格把关，尽量提高课程质量，如所有课程都需具备《讲师手册》、《学生手册》和讲义。在培养、提升内训师的水平时，可以先挑选部分主管以上的员工以及各部门骨干，培养他们为内训师。等他们可以独立授课，再定期组织内训师培训，将那些优秀员工吸纳到内训师的队伍。如此循环往复，企业的培训氛围会越来越浓厚。
对内部培训师的三种非物质激励方式
(一)职业发展：
①设立内训师职业发展通道，为有志于从兼职内训师转化为专职内训师的优秀员工提供良好的发展机会。如对内部培训师进行分级，之后企业可以根据内部培训师的培训评估效果和培训时间长度加以升级，使他们可以按照“助理培训师，培训师，高级培训师、首席培训师”的通道不断得到提升。
②设立内部培训师在整个企业内部发展的通道：与员工晋升和绩效挂钩，企业在选拔人才或晋升人员的过程中，优先考虑表现突出的内部培训师。
③为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，从而使内部培训师的知识，业务水平和专业技能能够得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以又能将其内化为内部培训J课程，丰富企业内部培训课程，一举两得。
(二)工作认可
①书面形式：感谢纸条、员工档案中的赞美信、总裁或CEO亲笔签名的感谢卡，在员工告示牌中通告表扬，在公司新闻中通告表扬等。
②礼物：提供有组织标识的衬衫，帽子，杯子，夹克；当地商店的礼券；从礼物清单中自由选择小礼物；能用“积分”去换商品或者抽签获得商品的机会。
③象征和荣誉：荣誉证书，正式或者非正式地展示优秀内训师的课件等。
(三)工作与生活平衡
①将课时兑换成带薪假期：
②邀请内训师的家庭成员参观内训师的培训成果。