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摘要：文章通过对“可口可乐收购汇源”一案结合曾经在中国日化行业叱诧风云的“活力28”进行分析。汇源与活力28均为中国较为有影响力的知名品牌，但它们的并购性质却存在着本质的差别。然而知名品牌在与外资企业并购后足以造成国内市场的垄断，这对中国中小企业民族品牌发展起到了消极的作用，在2009年3月商务部针对“可口可乐收购汇源”的并购案中否定的原因是出于对市场竞争的公平角度考虑，然而这却在后果上起到了保护民族品牌的积极作用。
关键词：知名品牌；民族品牌；并购；反垄断法
2009年3月18日，中国商务部发布2009年第22号公告，认为可口可乐收购汇源果汁具有排除、限制竞争效果，将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响。因此根据中国反垄断法，禁止可口可乐收购汇源。商务部称这次禁购无关民族品牌问题，禁止可口可乐收购汇源的用意是从市场的角度考虑，称可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。为了使国内中小型果汁企业拥有生存空间，以及中国果汁行业的持续健康发展才不得已而为之。纵观市场，不可否认，商务部在否定可口可乐收购汇源的同时却也从后果上起到了保护中国民族品牌的积极作用。
2008年9月3日在香港上市的汇源果汁发布公告称，荷兰银行将代表可口可乐公司全资附属公司以约179．2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。
从20世纪90年代中期，“活力28”被国际洗涤剂行业“巨头”德国美洁时收购到今天传的沸沸扬扬的可口可乐收购汇源果汁，中国民族品牌的生存和发展之路值得我们深思。
20世纪90年代初，几乎家喻户晓的“活力28，沙市日化”到如今已经几近消亡。现在中国果汁饮料的龙头企业“汇源果汁”又面临了国际巨头“可口可乐”的收购风波，我们不禁要问：是什么使得国产品牌走上出售品牌之路？怎样才能保护我们的国产品牌，让它能在日益激烈的竞争中生存、发展、壮大，而不是消亡？
一、活力28与汇源果汁的发展史
活力28创立和发展于20世纪70-80年代，当时中国正处于改革开放的初期，处于从计划经济到市场经济的转变过程中，整个市场处于起步阶段。活力28是由时任湖北省主席的李先念亲自批准的沙市第一家国营企业——沙市油厂改制而来。80年代，沙市油脂化学厂联合沙市合成化工厂、沙市向阳化工厂组建为沙市日用化工总厂。1982年，沙市日用化工总厂在广交会上抓住信息，及时研制出当时国际上第三代最新洗衣粉——活力28超浓缩无泡洗衣粉。当时人们心中的品牌意识还不强烈，电视也还是刚刚普及，活力28抓住时机，成了当时中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。活力28超浓缩无泡洗衣粉的问世，开创了中国洗衣粉生产的历史新纪元。当时，香港各大报纸就盛誉“活力28”为“我国内之首创，我民族之骄傲”，“活力28是中国超浓缩无泡洗衣粉之父”。“活力28”的品牌横空出世。
然而，处于改革开放初期的中国市场也存在很多体制不健全的地方。市场渠道单一、政府过多的干预、内部人员结构的臃肿、盲目的扩张导致了活力28从20世纪90年代中期开始走下坡路并于1996年被德国美洁时收购，后被束之高阁。
不同于活力28的“一夜成名”，汇源集团成立于1992年，由创始人朱新礼在山东淄博创建，主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料。1994年，汇源果汁总部迁到北京，主攻国内果汁市场，并筹资建厂。1997年，汇源果汁在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。1999年，汇源集团荣列“中国饮料工业十强”，并连续8年获此殊荣。2001年，“汇源”商标被评为为中国驰名商标。2007年，“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。如今，汇源已成为中国果汁行业第一品牌，在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
相对于活力28而言，汇源果汁的发展及壮大在中国的20世纪90年代中后期及21世纪，这时中国的市场已经比较成熟，汇源果汁的成长之路是一步步扎扎实实地走过来的。从最开始朱新礼接手山东一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，到以货款抵设备购买款的“借鸡生蛋”经营模式，到后来让出控股权，出卖51%控股股份给德隆集团，从而实现快速的扩张，汇源在激烈的市场竞争下，走得艰辛而稳重。
由此可见，两个著名品牌企业的并购由于客观历史条件、企业的主观愿望不同，其性质也是不可同日而语的。但他们也有共同之处——民族品牌关系到国家、社会的共同利益，必然会引起社会各界的关注。
二、汇源品牌并购双方的动机分析
面临收购风波的汇源果汁和当年被德国美时洁收购时的活力28所处的处境是不同的，当年活力28是在运作困难无法生存的情况下被收购的，而汇源现作为中国浓缩果汁的龙头老大目前在中国果汁市场占10.3%的份额，在所有果汁品牌中市场占有率第一，企业运行良好，有稳定的现金流。那朱新礼出卖汇源的动机何在？
对此，朱新礼曾经说过：“企业要当儿子养，当猪卖。”分析起来，朱新礼的想法就是把汇源“高位套现”。就如同当年乐百氏的掌门人何伯权把乐百氏卖掉一样。企业经营下去，可能会越做越好，企业家身价倍增，但也可能越来越萎缩，最终一无所获。比如日本八佰伴的创始人，经营了八佰伴几十年，但在自己暮年时，八佰伴却破产了，一生的心血毁于一旦。因此，有些企业家想在企业发展最好的时候高位套现，也无可厚非。从汇源的经营来看，增速已出现下滑的迹象。据汇源2007年年报显示，汇源果汁收入为26.563亿元，较2006年增长28.6%，股东应占溢利也比2006年增长188.9%，达到6.40亿。但这个增速与以前比起来，明显放慢。而且汇源面临着来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。
那朱新礼会如何使用出卖汇源所获资金呢？业内的一种猜测是，手握套现后巨资的朱新礼，只不过把出售汇源作为自己事业发展的一个阶段，也可以说拿到了一笔开拓新事业的巨额融资。他可能会把拿到钱投资到自己擅长的“浓缩果汁和果园”等果汁行业的上游业务，继而从源头上控制汇源果汁，某种程度上是希望打造一个“新汇源”。
问题在于，朱新礼卖出汇源容易，但真的能再造个“新汇源”吗？从活力28艰辛的“品牌外嫁”到2004年的“品牌回归”及日后又为稻花香“品牌租赁”且迄今数年并无显著成绩可言、更何谈“再现辉煌”之路的历程来看，再造新汇源，几乎是“不可能完成的任务”。
我们如果从“博弈对手”的角度来考虑：由于一个民族品牌的价值经常被国人低估。一个成功品牌的塑造和培育，往往要经过一段很长的时间，是企业投入大量的人力、物力、财力的结果。而且一个品牌的培育往往具有不可复制性，一旦一个品牌成功占领一个市场，在消费群体中形成一种消费习惯，它就具有了“先入法则”，后来的竞争者很难打破这种市场格局，如果收购了这个品牌那么就使自己更能“借鸡下蛋”了。这就是为什么可口可乐愿意购买汇源的原因。但由于品牌并购的后果关系到国家、社会的重大利益，所以不能仅仅认为是一种个别企业的行为。
三、发展民族品牌的几点认识
民族品牌于一个国家的重要意义毋庸置疑，那如何正确看待和保护民族品牌，通过回顾活力28及其一些知名品牌的被并购的案例，我们可以得出以下的一些认识。
（一）正确发挥政府作用
保护民族品牌首先是国家的责任，同时也是社会的责任，而主要的责任并不在于企业，政府作为宏观调控者和具体参与者，应避免为追求短期利益，而一味迁就外资的压价，给中方企业施加行政压力。相反，政府应该充分发挥外资并购中的监督作用，对低估或零估品牌等无形资产价值行为坚决制止。
（二）提高品牌意识
在现代企业竞争条件下，拥有市场比拥有工厂重要多了，唯一拥有市场的途径是先拥有具有市场优势的品牌。一个知名的品牌，往往价值连城。美国可口可乐的老板曾经说过：“哪怕全世界的可口可乐公司一夜之间都被一场大火烧为灰烬，我也不怕，只要有“可口可乐”牌子不倒，我们照样能东山再起，再次拥有市场。”由此可见一个知名品牌的价值。在合资中，对中方品牌价值应予以充分重视。在过去合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。
一位西方国家的经济界人士就曾一针见血地指出：现在中国的不少企业多看中的是更新多少设备和技术，却忽视了适合自己品牌的品牌营销策略及市场保护。以至于使很多中国的民族品牌在被国际资本“收编”的同时所消灭。这样的例子不胜枚举——扬子冰箱、乐百氏、小护士、大宝等。
（三）对民族品牌的保护与反垄断法密切相关
在当今经济竞争市场中，被外资企业并购的中方企业都是拥有一定市场份额的企业。他们大多拥有自己的品牌，这其中有在本行业拥有龙头老大地位的大企业所经营的知名品牌，也有发展前景看好的中小企业所经营的民族品牌。当拥有知名品牌的大企业一旦被境外的大企业所收购出现强强结合局面，难免会造成市场的垄断，从而限制其他中小企业民族品牌的发展。
因此，在中国已加入WTO之后，对民族品牌的保护不应重在政府干预，而更应依法治理，更应从反垄断法的角度出发保证市场的良性发展和竞争。这也就是本次商务部禁止可口可乐并购汇源的机理所在。
（四）切忌以大求强
在激烈的市场竞争中，许多知名企业企图以品牌为核心进行品牌运营，实现品牌的扩张，然而，自身却不具备这样的实力，最终多线的扩张成了沉重的包袱，拖累了自身的发展，最后资金链断裂，企业不得不破产或者寻求兼并。活力28也曾试图以自己强大的品牌优势进行扩张，在政府的支持下，几年中，活力28兼并了沙市第二制药厂、沙市塑料厂、玻璃制镜厂、洗衣厂等。然而，多线扩张的活力28并没有实现突破，沉重的包袱导致流动资金严重不足，最终寻求与外资并购。
实践证明，品牌经营中，最忌“贪多嚼不烂”，大不代表强，只有以强求大，才能增强企业在激烈市场竞争中的竞争力。
（五）力争对企业品牌的主导权
对于比较强势的国内品牌，企业要坚持要自己控股。49%与51%虽然只相差2%，却是完全不同的两种概念。没有控股权就丧失了在企业中的决定权，而一个对自己的品牌没有决定权的企业是不可能有效地保护自己的品牌的。同时，中方企业也不要轻易把自己的品牌转让给外企。
（六）引入竞争机制，多方选择合资伙伴
企业在面临被并购时，要尽可能地多选择收购公司，通过竞争机制作用的发挥，让收购公司之间相互竞价，最大限度地减少企业品牌价值被低估的风险。
（七）学习和掌握必备的反并购技巧
世界在经历了多次并购浪潮后，积累了大量的反并购知识与技能。反收购防御的手段层出不穷，企业应该根据并购双方的力量对比和并购初衷选用一种策略或几种策略的组合。
（八）完善外资并购相关法律
一般而言，规范外资并购的法律体系中主要包括反垄断法、外资并购审查法、证券法、公司法、社会保障法以及破产法等法律规范，其中以被称为市场经济“宪法”的《反垄断法》为核心和主体。
上述认识说明商务部否定可口可乐对汇源并购的决策虽并非出于保护民族品牌的原因。但却从后果上产生了保护了民族品牌的积极作用。
（作者单位：武汉科技大学中南分校商学院经济研究所）
关键词：知名品牌；民族品牌；并购；反垄断法
2009年3月18日，中国商务部发布2009年第22号公告，认为可口可乐收购汇源果汁具有排除、限制竞争效果，将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响。因此根据中国反垄断法，禁止可口可乐收购汇源。商务部称这次禁购无关民族品牌问题，禁止可口可乐收购汇源的用意是从市场的角度考虑，称可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。为了使国内中小型果汁企业拥有生存空间，以及中国果汁行业的持续健康发展才不得已而为之。纵观市场，不可否认，商务部在否定可口可乐收购汇源的同时却也从后果上起到了保护中国民族品牌的积极作用。
2008年9月3日在香港上市的汇源果汁发布公告称，荷兰银行将代表可口可乐公司全资附属公司以约179．2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。
从20世纪90年代中期，“活力28”被国际洗涤剂行业“巨头”德国美洁时收购到今天传的沸沸扬扬的可口可乐收购汇源果汁，中国民族品牌的生存和发展之路值得我们深思。
20世纪90年代初，几乎家喻户晓的“活力28，沙市日化”到如今已经几近消亡。现在中国果汁饮料的龙头企业“汇源果汁”又面临了国际巨头“可口可乐”的收购风波，我们不禁要问：是什么使得国产品牌走上出售品牌之路？怎样才能保护我们的国产品牌，让它能在日益激烈的竞争中生存、发展、壮大，而不是消亡？
一、活力28与汇源果汁的发展史
活力28创立和发展于20世纪70-80年代，当时中国正处于改革开放的初期，处于从计划经济到市场经济的转变过程中，整个市场处于起步阶段。活力28是由时任湖北省主席的李先念亲自批准的沙市第一家国营企业——沙市油厂改制而来。80年代，沙市油脂化学厂联合沙市合成化工厂、沙市向阳化工厂组建为沙市日用化工总厂。1982年，沙市日用化工总厂在广交会上抓住信息，及时研制出当时国际上第三代最新洗衣粉——活力28超浓缩无泡洗衣粉。当时人们心中的品牌意识还不强烈，电视也还是刚刚普及，活力28抓住时机，成了当时中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。活力28超浓缩无泡洗衣粉的问世，开创了中国洗衣粉生产的历史新纪元。当时，香港各大报纸就盛誉“活力28”为“我国内之首创，我民族之骄傲”，“活力28是中国超浓缩无泡洗衣粉之父”。“活力28”的品牌横空出世。
然而，处于改革开放初期的中国市场也存在很多体制不健全的地方。市场渠道单一、政府过多的干预、内部人员结构的臃肿、盲目的扩张导致了活力28从20世纪90年代中期开始走下坡路并于1996年被德国美洁时收购，后被束之高阁。
不同于活力28的“一夜成名”，汇源集团成立于1992年，由创始人朱新礼在山东淄博创建，主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料。1994年，汇源果汁总部迁到北京，主攻国内果汁市场，并筹资建厂。1997年，汇源果汁在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。1999年，汇源集团荣列“中国饮料工业十强”，并连续8年获此殊荣。2001年，“汇源”商标被评为为中国驰名商标。2007年，“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。如今，汇源已成为中国果汁行业第一品牌，在全国各地创建了30多家现代化工厂，链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园；建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。
相对于活力28而言，汇源果汁的发展及壮大在中国的20世纪90年代中后期及21世纪，这时中国的市场已经比较成熟，汇源果汁的成长之路是一步步扎扎实实地走过来的。从最开始朱新礼接手山东一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，到以货款抵设备购买款的“借鸡生蛋”经营模式，到后来让出控股权，出卖51%控股股份给德隆集团，从而实现快速的扩张，汇源在激烈的市场竞争下，走得艰辛而稳重。
由此可见，两个著名品牌企业的并购由于客观历史条件、企业的主观愿望不同，其性质也是不可同日而语的。但他们也有共同之处——民族品牌关系到国家、社会的共同利益，必然会引起社会各界的关注。
二、汇源品牌并购双方的动机分析
面临收购风波的汇源果汁和当年被德国美时洁收购时的活力28所处的处境是不同的，当年活力28是在运作困难无法生存的情况下被收购的，而汇源现作为中国浓缩果汁的龙头老大目前在中国果汁市场占10.3%的份额，在所有果汁品牌中市场占有率第一，企业运行良好，有稳定的现金流。那朱新礼出卖汇源的动机何在？
对此，朱新礼曾经说过：“企业要当儿子养，当猪卖。”分析起来，朱新礼的想法就是把汇源“高位套现”。就如同当年乐百氏的掌门人何伯权把乐百氏卖掉一样。企业经营下去，可能会越做越好，企业家身价倍增，但也可能越来越萎缩，最终一无所获。比如日本八佰伴的创始人，经营了八佰伴几十年，但在自己暮年时，八佰伴却破产了，一生的心血毁于一旦。因此，有些企业家想在企业发展最好的时候高位套现，也无可厚非。从汇源的经营来看，增速已出现下滑的迹象。据汇源2007年年报显示，汇源果汁收入为26.563亿元，较2006年增长28.6%，股东应占溢利也比2006年增长188.9%，达到6.40亿。但这个增速与以前比起来，明显放慢。而且汇源面临着来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。
那朱新礼会如何使用出卖汇源所获资金呢？业内的一种猜测是，手握套现后巨资的朱新礼，只不过把出售汇源作为自己事业发展的一个阶段，也可以说拿到了一笔开拓新事业的巨额融资。他可能会把拿到钱投资到自己擅长的“浓缩果汁和果园”等果汁行业的上游业务，继而从源头上控制汇源果汁，某种程度上是希望打造一个“新汇源”。
问题在于，朱新礼卖出汇源容易，但真的能再造个“新汇源”吗？从活力28艰辛的“品牌外嫁”到2004年的“品牌回归”及日后又为稻花香“品牌租赁”且迄今数年并无显著成绩可言、更何谈“再现辉煌”之路的历程来看，再造新汇源，几乎是“不可能完成的任务”。
我们如果从“博弈对手”的角度来考虑：由于一个民族品牌的价值经常被国人低估。一个成功品牌的塑造和培育，往往要经过一段很长的时间，是企业投入大量的人力、物力、财力的结果。而且一个品牌的培育往往具有不可复制性，一旦一个品牌成功占领一个市场，在消费群体中形成一种消费习惯，它就具有了“先入法则”，后来的竞争者很难打破这种市场格局，如果收购了这个品牌那么就使自己更能“借鸡下蛋”了。这就是为什么可口可乐愿意购买汇源的原因。但由于品牌并购的后果关系到国家、社会的重大利益，所以不能仅仅认为是一种个别企业的行为。
三、发展民族品牌的几点认识
民族品牌于一个国家的重要意义毋庸置疑，那如何正确看待和保护民族品牌，通过回顾活力28及其一些知名品牌的被并购的案例，我们可以得出以下的一些认识。
（一）正确发挥政府作用
保护民族品牌首先是国家的责任，同时也是社会的责任，而主要的责任并不在于企业，政府作为宏观调控者和具体参与者，应避免为追求短期利益，而一味迁就外资的压价，给中方企业施加行政压力。相反，政府应该充分发挥外资并购中的监督作用，对低估或零估品牌等无形资产价值行为坚决制止。
（二）提高品牌意识
在现代企业竞争条件下，拥有市场比拥有工厂重要多了，唯一拥有市场的途径是先拥有具有市场优势的品牌。一个知名的品牌，往往价值连城。美国可口可乐的老板曾经说过：“哪怕全世界的可口可乐公司一夜之间都被一场大火烧为灰烬，我也不怕，只要有“可口可乐”牌子不倒，我们照样能东山再起，再次拥有市场。”由此可见一个知名品牌的价值。在合资中，对中方品牌价值应予以充分重视。在过去合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。
一位西方国家的经济界人士就曾一针见血地指出：现在中国的不少企业多看中的是更新多少设备和技术，却忽视了适合自己品牌的品牌营销策略及市场保护。以至于使很多中国的民族品牌在被国际资本“收编”的同时所消灭。这样的例子不胜枚举——扬子冰箱、乐百氏、小护士、大宝等。
（三）对民族品牌的保护与反垄断法密切相关
在当今经济竞争市场中，被外资企业并购的中方企业都是拥有一定市场份额的企业。他们大多拥有自己的品牌，这其中有在本行业拥有龙头老大地位的大企业所经营的知名品牌，也有发展前景看好的中小企业所经营的民族品牌。当拥有知名品牌的大企业一旦被境外的大企业所收购出现强强结合局面，难免会造成市场的垄断，从而限制其他中小企业民族品牌的发展。
因此，在中国已加入WTO之后，对民族品牌的保护不应重在政府干预，而更应依法治理，更应从反垄断法的角度出发保证市场的良性发展和竞争。这也就是本次商务部禁止可口可乐并购汇源的机理所在。
（四）切忌以大求强
在激烈的市场竞争中，许多知名企业企图以品牌为核心进行品牌运营，实现品牌的扩张，然而，自身却不具备这样的实力，最终多线的扩张成了沉重的包袱，拖累了自身的发展，最后资金链断裂，企业不得不破产或者寻求兼并。活力28也曾试图以自己强大的品牌优势进行扩张，在政府的支持下，几年中，活力28兼并了沙市第二制药厂、沙市塑料厂、玻璃制镜厂、洗衣厂等。然而，多线扩张的活力28并没有实现突破，沉重的包袱导致流动资金严重不足，最终寻求与外资并购。
实践证明，品牌经营中，最忌“贪多嚼不烂”，大不代表强，只有以强求大，才能增强企业在激烈市场竞争中的竞争力。
（五）力争对企业品牌的主导权
对于比较强势的国内品牌，企业要坚持要自己控股。49%与51%虽然只相差2%，却是完全不同的两种概念。没有控股权就丧失了在企业中的决定权，而一个对自己的品牌没有决定权的企业是不可能有效地保护自己的品牌的。同时，中方企业也不要轻易把自己的品牌转让给外企。
（六）引入竞争机制，多方选择合资伙伴
企业在面临被并购时，要尽可能地多选择收购公司，通过竞争机制作用的发挥，让收购公司之间相互竞价，最大限度地减少企业品牌价值被低估的风险。
（七）学习和掌握必备的反并购技巧
世界在经历了多次并购浪潮后，积累了大量的反并购知识与技能。反收购防御的手段层出不穷，企业应该根据并购双方的力量对比和并购初衷选用一种策略或几种策略的组合。
（八）完善外资并购相关法律
一般而言，规范外资并购的法律体系中主要包括反垄断法、外资并购审查法、证券法、公司法、社会保障法以及破产法等法律规范，其中以被称为市场经济“宪法”的《反垄断法》为核心和主体。
上述认识说明商务部否定可口可乐对汇源并购的决策虽并非出于保护民族品牌的原因。但却从后果上产生了保护了民族品牌的积极作用。
（作者单位：武汉科技大学中南分校商学院经济研究所）