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摘要：安全是顺利开展一切工作的保障，电网建设工程安全优质达标投产是电网稳定运行的基石，也是提高供电可靠性的基本措施之一。随着“三集五大”体系建设的深入推进，电网建设模式发生了根本性变化，工程施工引入外部劳务分包商已成为常态。如何确保外部劳务分包商的施工安全和提高施工工艺质量，夯实可靠性管理基础，从根本上保证电网安全稳定运行，已成为当前电网企业管理的新课题。我公司在这一方面作了有益偿试，取得了一些经验和成效，现予以归纳总结，谨供大家商榷。
关键词：电网 建设 管理
0引文
2010年10月体制上划后，在省、市公司的关怀下，罗田电网先后列入上级建设规划中的35kv及以上输变电工程项目有9项之多，工程概算总投资3.35亿元（相当于再建2个罗田电网）。按上级建设项目里程碑计划安排，从2011年开始，我公司每年以1个110kv输变电工程和1个35kv输变电工程开工的速度大规模地展开了电网建设工作。
1、存在问题的剖析
1.1资质把关力度不够。由于没有经验，我们对入网建设的分包商施工资质审查把关不缜密，开始只注重引入的分包商是否具备书面的各项资质材料，忽视了分包商作业队伍成员的入网作业资质和个人从业技能情况，也没有对一些挂靠资质的分包商进行网内施工业绩调查，在施工过程中才发现分包商不能胜任我公司的安全质量管理要求。
1.2现场管理力度不够。我们将工程分包后，虽然也配备了工作负责人、安全员和前期勘查员等现场管理人员，但由于没有硬性规定现场管理人员与分包商施工班组24小时“同进出”，施工现场主要还是依靠分包商的工作负责人进行管理，尤其是对隐蔽工程的施工过程现场监管不是很倒位，不可避免地会产生了一些安全质量隐患。
1.3沟通协调力度不够。各项电网建设工程虽然都按规定配备了业主项目部、施工项目部和监理项目部，但3个项目部在初始运作时，相互之间缺乏沟通，图纸会审、技术交底、转序验收和现场监管等工作没有按规定的要求落实，施工工艺质量缺乏有效现场监管。
1.4学习培训力度不够。引入的外部分包商毕竟不同于自有的施工队伍，对电力系统的安全管理、质量管理和文明施工等要求不是很了解，在分包商进入施工现场后，我们没有及时组织学习培训和考试考核，分包商的安全管理水平和施工能力与我们行业内部要求还有一定差距。
1.5动态管理力度不够。按里程碑计划要求，电网建设工程施工时间节点考核比较严格，工程施工任务重，为抢抓施工进度，分包商在建设过程中的违章违规行为时有发生，我们在注重经济处罚的同时，没有建立起健全的分包商退出机制，难以促进分包商自觉提高文明施工行为和施工质量。
2、解决问题的思路和方法
我们及时吸取了工程建设中的经验教训，思索并借鉴系统内兄弟单位电网建设工程外包管理好的做法，从队伍选择准入、规章制度流程、安全风险管控、施工现场管理和文明施工等方面入手，逐步摸索出有自己特色的电网建设工程外部劳务分包商管理的新思路。
2.1超前理念。我们首先是明确劳务分包的业务范围，对我公司承建的35kv输变电工程非主体工程业务、110kv输变电工程中10-35kv配套工程项目全部统一实行劳务外包和招投标制；其次是引进多家外部劳务分包商参与招投标，并明确投标分包商必须具备进入上级合格分包商目录这一前置条件，经“三公”竞标后择优录用。这一新做法和思路，可有效克服组建自有施工队伍造成的主业和农电人员频繁抽调，严重影响正常生产经营秩序和购置安全施工工器具大量挤占生产费用的困局，还可以避免大量聘请社会化用工带来的培训费用和劳动用工风险。
2.2制度先行。我们依据上级有关文件的要求，结合自身工作需要，从切实保障安全生产、提高工艺质量和提升经济效益出发，制订了《国网罗田县供电公司工程建设队伍管理办法》、《国网罗田县供电公司劳务施工分包商准入审查管理规定》等一系列规章制度，建立了完备的行业准入、队伍选择、过程管理和淘汰退出机制，为分包商管理提供了完善的制度保障体系。
2.3注重过程。进一步强化对分包商施工过程的监管，在分包商进场前，我们协助分包商制订严密的指导性文件并实施。业主项目部和施工项目部会同监理项目部在分包商进场后采取不间断的现场巡查，督导各项措施方案的具体落实，尤其是对隐蔽工程实行全方面检查到位。3个项目部定期会同分包商召开安全质量进度协调会，对照图纸和工艺的要求，检讨施工中存在的问题和困难，推进施工时间节点进度和提高工艺质量。加强对施工过程中资料的鉴证、整理和收集，定期召集3个项目部对施工现场和进度进行检查确认，定期对相关资料进行讨论和会签，确保分部分项工程进展到哪一步，资料整理完成到哪一步。
3、实践思路的过程描述
3.1资质把关审查到位。我们根据相关制度和管理办法，明确了分包商资质审查的基本原则，明确了分包商的基本资质要求、专业资质要求和业绩要求，明确了资质审查部门，还明确了资质审查的具体细节内容。在资质审查关明显具备职责明确、内容具体，操作性强的特色，将分包商的准入管理纳入了有章可循的规范化管理轨道，从源头上确保了分包商的施工资质、人员资质和施工能力符合我们的目标要求。
3.2合同和协议签订到位。我们严格要求分包商在工程中标后，迅速提供全部参与工程建设的管理人员、技术人员和施工作业人员的安全资质和作业资质，一般在中标后2周内，与分包商签订1个合同和3个协议，即工程施工分包合同和安全施工协议、劳务分包协议、单项工程结算协议，为工程管理和结算提供了具备法律效力的可靠文本资料。分包商在施工前必须为其施工人员购买保额50万元的人身意外伤害保险，并向公司提供保险单据；分包商在施工前必须与其全体施工人员分别签订安全协议书，告知双方的安全职责，条款中必须标明若发生人身意外事故的各类赔付标准，协议由施工人员及配偶（或法定监护人）双方签名生效，从而也提高了作业人员个人安全意识及家属风险警示意识，把安全风险管控延伸到个人，到全员。 3.3施工能力和安全管控水平评估到位。在中标劳务分包商进场后，我们迅速组织基建、安监、运检和工程发包单位等部门对分包商进行施工能力和安全管理水平评估，对分包商进场队伍的管理层级、人员配备、个人作业资质、施工工器具、安全工器具和交通工具进行全面的清理，对照行业施工标准找差距，对不具备开工条件的队伍，坚决不准开工，直至整改完备符合要求为止。
3.4动态化管理到位。施工过程中，我们对分包商实行动态化管理，坚持不懈地开展三级安全稽查（即工程发包单位稽查、公司安全质量监察部稽查、公司分管领导带队不定期稽查），督导分包商按照规范要求施工，确保分包商始终绷紧安全生产这一根弦，将分包商安全管理的“谁选用、谁负责，谁审查、谁负责，谁批准、谁负责”的原则落到了实处。
3.5工艺质量把关到位。为确保工程施工的工艺质量，我们对每个电网建设工程项目组建了相应的施工项目部，为分包商的每个施工班组配备了工作负责人、安全员、前期勘测员等现场管理人员，根据实际情况，发放必要的补助和加班费，硬性规定现场管理人员与分包商的施工班组“同进出”，全程参与施工过程管理，严格按照施工图纸和技术规范对施工过程进行监管，有效地保证了分包商在施工过程中严格按图纸和工艺施工，确保施工工艺和质量达标。
3.6工程协调到位。对参与我公司35kv输变电工程中10-35kv配套线路建设、变电站“三通一平”和土建工程的中标分包商，我们进行了2级协调，一级由工程发包单位成立施工项目部，并配备相应的专兼职人员，明确1-2人全程进行质量监管、物资到货和外部协调，并赋予一定的职权；一级是由当地供电营业所明确1名管理或维护人员专门脱产现场配合施工，有效地保证了工程施工的进度，各项电网建设工程均能按上级规定的时间节点完工，并顺利达标投产送电。
3.7日常管理到位。我们将分包商的施工班组纳入自有施工队伍管理范畴，进网作业前组织安规知识考试，在作业过程中由有经验的老技工进行工艺和技能现场培训，根据上级的要求，结合停工整顿、连续阴雨天停工等机会，组织分包商的全部进网作业人员进行集中学习和培训，酷暑和严寒时节，与自有施工班组一起同步进行现场慰问，对分包商的后勤保障工作由工程发包单位和当地供电营业所协调配合管理，为分包商的施工解除了后顾之忧。
五、总结
在探索电网建设工程劳务分包商管理新思路的过程中，我们通过自身的努力，建立了严密的分包商安全质量管理体系、管理流程和制度体系，参建分包商在工程建设施工中安全和质量管理水平得以大幅度提升，各分部分项工程建设未发生任何安全质量事故，严格按上级规定的时间节点推进，电网构架日益坚强。
关键词：电网 建设 管理
0引文
2010年10月体制上划后，在省、市公司的关怀下，罗田电网先后列入上级建设规划中的35kv及以上输变电工程项目有9项之多，工程概算总投资3.35亿元（相当于再建2个罗田电网）。按上级建设项目里程碑计划安排，从2011年开始，我公司每年以1个110kv输变电工程和1个35kv输变电工程开工的速度大规模地展开了电网建设工作。
1、存在问题的剖析
1.1资质把关力度不够。由于没有经验，我们对入网建设的分包商施工资质审查把关不缜密，开始只注重引入的分包商是否具备书面的各项资质材料，忽视了分包商作业队伍成员的入网作业资质和个人从业技能情况，也没有对一些挂靠资质的分包商进行网内施工业绩调查，在施工过程中才发现分包商不能胜任我公司的安全质量管理要求。
1.2现场管理力度不够。我们将工程分包后，虽然也配备了工作负责人、安全员和前期勘查员等现场管理人员，但由于没有硬性规定现场管理人员与分包商施工班组24小时“同进出”，施工现场主要还是依靠分包商的工作负责人进行管理，尤其是对隐蔽工程的施工过程现场监管不是很倒位，不可避免地会产生了一些安全质量隐患。
1.3沟通协调力度不够。各项电网建设工程虽然都按规定配备了业主项目部、施工项目部和监理项目部，但3个项目部在初始运作时，相互之间缺乏沟通，图纸会审、技术交底、转序验收和现场监管等工作没有按规定的要求落实，施工工艺质量缺乏有效现场监管。
1.4学习培训力度不够。引入的外部分包商毕竟不同于自有的施工队伍，对电力系统的安全管理、质量管理和文明施工等要求不是很了解，在分包商进入施工现场后，我们没有及时组织学习培训和考试考核，分包商的安全管理水平和施工能力与我们行业内部要求还有一定差距。
1.5动态管理力度不够。按里程碑计划要求，电网建设工程施工时间节点考核比较严格，工程施工任务重，为抢抓施工进度，分包商在建设过程中的违章违规行为时有发生，我们在注重经济处罚的同时，没有建立起健全的分包商退出机制，难以促进分包商自觉提高文明施工行为和施工质量。
2、解决问题的思路和方法
我们及时吸取了工程建设中的经验教训，思索并借鉴系统内兄弟单位电网建设工程外包管理好的做法，从队伍选择准入、规章制度流程、安全风险管控、施工现场管理和文明施工等方面入手，逐步摸索出有自己特色的电网建设工程外部劳务分包商管理的新思路。
2.1超前理念。我们首先是明确劳务分包的业务范围，对我公司承建的35kv输变电工程非主体工程业务、110kv输变电工程中10-35kv配套工程项目全部统一实行劳务外包和招投标制；其次是引进多家外部劳务分包商参与招投标，并明确投标分包商必须具备进入上级合格分包商目录这一前置条件，经“三公”竞标后择优录用。这一新做法和思路，可有效克服组建自有施工队伍造成的主业和农电人员频繁抽调，严重影响正常生产经营秩序和购置安全施工工器具大量挤占生产费用的困局，还可以避免大量聘请社会化用工带来的培训费用和劳动用工风险。
2.2制度先行。我们依据上级有关文件的要求，结合自身工作需要，从切实保障安全生产、提高工艺质量和提升经济效益出发，制订了《国网罗田县供电公司工程建设队伍管理办法》、《国网罗田县供电公司劳务施工分包商准入审查管理规定》等一系列规章制度，建立了完备的行业准入、队伍选择、过程管理和淘汰退出机制，为分包商管理提供了完善的制度保障体系。
2.3注重过程。进一步强化对分包商施工过程的监管，在分包商进场前，我们协助分包商制订严密的指导性文件并实施。业主项目部和施工项目部会同监理项目部在分包商进场后采取不间断的现场巡查，督导各项措施方案的具体落实，尤其是对隐蔽工程实行全方面检查到位。3个项目部定期会同分包商召开安全质量进度协调会，对照图纸和工艺的要求，检讨施工中存在的问题和困难，推进施工时间节点进度和提高工艺质量。加强对施工过程中资料的鉴证、整理和收集，定期召集3个项目部对施工现场和进度进行检查确认，定期对相关资料进行讨论和会签，确保分部分项工程进展到哪一步，资料整理完成到哪一步。
3、实践思路的过程描述
3.1资质把关审查到位。我们根据相关制度和管理办法，明确了分包商资质审查的基本原则，明确了分包商的基本资质要求、专业资质要求和业绩要求，明确了资质审查部门，还明确了资质审查的具体细节内容。在资质审查关明显具备职责明确、内容具体，操作性强的特色，将分包商的准入管理纳入了有章可循的规范化管理轨道，从源头上确保了分包商的施工资质、人员资质和施工能力符合我们的目标要求。
3.2合同和协议签订到位。我们严格要求分包商在工程中标后，迅速提供全部参与工程建设的管理人员、技术人员和施工作业人员的安全资质和作业资质，一般在中标后2周内，与分包商签订1个合同和3个协议，即工程施工分包合同和安全施工协议、劳务分包协议、单项工程结算协议，为工程管理和结算提供了具备法律效力的可靠文本资料。分包商在施工前必须为其施工人员购买保额50万元的人身意外伤害保险，并向公司提供保险单据；分包商在施工前必须与其全体施工人员分别签订安全协议书，告知双方的安全职责，条款中必须标明若发生人身意外事故的各类赔付标准，协议由施工人员及配偶（或法定监护人）双方签名生效，从而也提高了作业人员个人安全意识及家属风险警示意识，把安全风险管控延伸到个人，到全员。 3.3施工能力和安全管控水平评估到位。在中标劳务分包商进场后，我们迅速组织基建、安监、运检和工程发包单位等部门对分包商进行施工能力和安全管理水平评估，对分包商进场队伍的管理层级、人员配备、个人作业资质、施工工器具、安全工器具和交通工具进行全面的清理，对照行业施工标准找差距，对不具备开工条件的队伍，坚决不准开工，直至整改完备符合要求为止。
3.4动态化管理到位。施工过程中，我们对分包商实行动态化管理，坚持不懈地开展三级安全稽查（即工程发包单位稽查、公司安全质量监察部稽查、公司分管领导带队不定期稽查），督导分包商按照规范要求施工，确保分包商始终绷紧安全生产这一根弦，将分包商安全管理的“谁选用、谁负责，谁审查、谁负责，谁批准、谁负责”的原则落到了实处。
3.5工艺质量把关到位。为确保工程施工的工艺质量，我们对每个电网建设工程项目组建了相应的施工项目部，为分包商的每个施工班组配备了工作负责人、安全员、前期勘测员等现场管理人员，根据实际情况，发放必要的补助和加班费，硬性规定现场管理人员与分包商的施工班组“同进出”，全程参与施工过程管理，严格按照施工图纸和技术规范对施工过程进行监管，有效地保证了分包商在施工过程中严格按图纸和工艺施工，确保施工工艺和质量达标。
3.6工程协调到位。对参与我公司35kv输变电工程中10-35kv配套线路建设、变电站“三通一平”和土建工程的中标分包商，我们进行了2级协调，一级由工程发包单位成立施工项目部，并配备相应的专兼职人员，明确1-2人全程进行质量监管、物资到货和外部协调，并赋予一定的职权；一级是由当地供电营业所明确1名管理或维护人员专门脱产现场配合施工，有效地保证了工程施工的进度，各项电网建设工程均能按上级规定的时间节点完工，并顺利达标投产送电。
3.7日常管理到位。我们将分包商的施工班组纳入自有施工队伍管理范畴，进网作业前组织安规知识考试，在作业过程中由有经验的老技工进行工艺和技能现场培训，根据上级的要求，结合停工整顿、连续阴雨天停工等机会，组织分包商的全部进网作业人员进行集中学习和培训，酷暑和严寒时节，与自有施工班组一起同步进行现场慰问，对分包商的后勤保障工作由工程发包单位和当地供电营业所协调配合管理，为分包商的施工解除了后顾之忧。
五、总结
在探索电网建设工程劳务分包商管理新思路的过程中，我们通过自身的努力，建立了严密的分包商安全质量管理体系、管理流程和制度体系，参建分包商在工程建设施工中安全和质量管理水平得以大幅度提升，各分部分项工程建设未发生任何安全质量事故，严格按上级规定的时间节点推进，电网构架日益坚强。