随着技术的发展给企业和社会带来突飞猛进的变革，加强学习的呼声愈加迫切。所有领域的领导者似乎一致认定，学习乃是当务之急。据估算，2018年企业花在学习和人才培养计划上的支出超过2，000亿美元。但大多数组织并不像表面上说的那样热衷于学习。我们实际能得到的学习空间很小。部分原因在于我们极少承认学习本身就是工作。
　　那么，公司怎样才能为学习腾出足够空间？作为个人，我们又当如何把握“学习”这个工作，尤其是能给个人职业生涯和组织带来转变的学习呢？首先，我们要认清学习的两重性。学习可以分为两个不同的类型——增量式学习和转变式学习，它们各自需要与之相应的空间，面临的挑战也不一样。
　　我们的学习大部分属于“增量式学习”——基于已掌握的知识和做法进行渐进式的改善。我们持续扩充知识、完善自身技能，巩固我们的身份感和承诺。虽然我们一天天变得更优秀，但同时也一天天在固定模式中越陷越深。
　　拓展专业知识的学习自有其价值，但还远远不够。增量式学习不会改变我们看待他人、看待世界、看待自己的方式。“转变式学习”能给我们的观念和人际关系带来质变，为个人成长和创新飞跃奠定基础。当然，这两种类型的学习都是必要的。增量式学习有助于我们达成目标，而转变式学习则为个人发展提供推力。
　　增量式学习需要更专注、更不容易分心，也更安全的模拟我们工作环境的空间，类似于“新兵训练营”，让我们在其中操练最佳工作方式，获得反馈，再次尝试。转变式学习则需要一个熟悉却又开放的框架——类似于“游乐场”，可以放大我们的习惯和滋生这些习惯的文化，以便我们对这些习惯和文化加以研究，想象并尝试新的存在方式。
　　在“新兵训练营”里，我们将个人习惯与既定规范保持一致，以符合专家和组织权威人士设定的原则，强化现有的权力结构。整个过程以专家为核心，由他们提出概念模型，充当榜样，指导我们进行刻意操练并纠正错误。
　　以转变式学习为主的“游乐场”上，我们的工作就是反思。在这个空间里，我们不仅被允许颠覆现有权力结构，而且實际上肩负着这样的期望。我们暂且不理会专家怎么说，而是将自身经验置于首要的中心地位。
　　当过去成为一种阻碍，而未来尚不明朗，这时我们需要的是从当前经验中学习的能力——不是从模型中学习，而是从此刻学习。
　　在一家科技公司中，高管们进行了转型式学习的演练。他们被分为几组，小组任务是制造一种装置，从一块四面被围栏隔开的空地中取回物体。其中一个小组构想出两种不同的装置，并决定测试最简单的原型，结果赢得了比赛。但是没有一个人停下来庆祝胜利，而是又开始尝试第二种装置。现场气氛热闹而又紧张，人人都很累。
　　“第二场胜利”没有奖杯，大家为什么感到必须继续干下去？高管们展开了反思，最后找到了原因：“若不继续的话，我们中有些人会感到尴尬。” 不想让自己和他人蒙羞，是小组活动的主要推动力。
　　经过对自身经验的觉察、表述、诠释和接纳，高管们开始思考如何改变这种过度工作的文化。他们开始区分哪些活动只是出于责任义务，哪些活动真正能促进本部门战略目标的实现。他们还开始公开表扬那些停止无意义工作的员工。
　　增量式学习是按一个既有的模型塑造我们，但转变式学习让我们跳脱既有模型，它鼓励我们带着责任心去颠覆，而这样做是需要勇气的。我们需要勇气承认自己是维持现状的同谋，也需要勇气突破现状的束缚。