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案例·隐形冠军
这是在极狭窄的利基市场中做到年营业额5亿的企业，15年来，其创始人何永富坚信“小即是美”，倾注所有的资源全心投入，拒绝了外界的种种诱惑。这样做，他到底是为什么？
专注利基市场，把产品做到极致
和绝大多数隐形冠军企业一样，杭州之江有机硅化工有限公司所从事的行业既不“性感”，老板也不是明星。一般的读者对他们的故事兴致了了，但是企业管理者或许会对它颇感兴趣：一家企业为什么会奉行如此“笨拙”的战略却取得了成功？为何之江15年坚守在一个玻璃幕墙胶细分市场，而能禁受住赚“快钱”的诱惑？
之江公司发展到如今也并不算大，2010年的营收大约5个亿。但是从市场地位的角度来看，之江作为一个“隐形冠军”企业已具雏形：在同行竞争者数以百计的中国幕墙胶市场中拥有20%的份额，而且份额集中在中高端市场。作为隐形冠军企业最核心的战略特征，之江一直保持着典型的聚焦战略—创业至今的15年间，它几乎把所有的资源都投入到硅酮胶这个窄小的利基市场，而之江的主打产品幕墙用胶在中国全年的市场容量只不过数亿美元。公司从来没有在任何其它产业领域有过重大的投资。以2010年的数据来说，有机硅胶一个品类的销售额占到这家公司总收入的92%，而另外8%的销售收入也都来自于高度相关的几个产品：如聚氨酯胶、聚硫胶等等。
谢绝诱惑
熟悉上世纪九十年代中国企业发展历史的人们都还记得爱多、秦池这样昙花一现的名字。事实上，在那个机会遍地的黄金时代，只要企业取得些小的业绩，拥有一定的资源之后，决策者们就开始面临选择了。企业真正关于战略问题有意识地思考和抉择多数也是从这一刻开始的。是走多元化道路还是专注单一产业？何永富和他的之江公司当然不例外。
2003年，何永富遇到了他的第一个选择。这个选择甚至几乎导致了他多年的合作伙伴、浙江大学化学教授郑强和他翻脸。
当时浙江省科技厅有个项目—有机硅在纺织品中的应用，交给了郑强。浙江省是我国最大的纺织品生产地，加上省科技厅的看重，这个项目前景不错，并且还有60万元的课题经费。
我们不知道假如当初何永富接受了这个项目并且大力投入其中，今天的之江是什么样子。我们只知道何永富当时的态度很明确：“谢谢您的美意。但是郑老师，我觉得有点不太合适。”他当时的想法是自己在做胶这个行当都还没有吃透，再做别的东西吃不消。这个态度让郑强很恼火。
后来，何永富还碰到了不止一次这样的“机会”。
从2004年开始，中国房地产行业蒸蒸日上，火爆异常。同时，中国的股市也摆脱了多年的低迷，开始复苏、暴涨、疯狂。楼市和股市的疯狂，导致了无数的制造、金融甚至一些高科技行业的老板们都抵制不住利润的诱惑，纷纷投资房地产和股票市场。
此时的之江，已经有了10年的成长，积累了一定资金，况且何永富手中就有一块地，位于萧山的中心区。何永富圈子里的朋友们也通过房地产的投资收获颇丰，这种现状下，在朋友和一些中高层员工看来，何老板做房地产应该是顺水推舟的事情。但是，接下来让所有人大跌眼镜的是：何永富不仅没有做房地产，而且还将那块地转了出去，并把资金大幅用在设备更新上。“在设备的引进上，我们是不惜血本的。”何永富不无自豪地说，“我们用的是从德国引进的全球最先进的硅胶生产线。目前，这种水准的生产线在亚洲只有四条，1条在日本，剩下3条全在之江。”
大义名分
之江坚守有机硅这方小小天地的信念是“生而有之”吗？在新项目、新诱惑面前真的能坐怀不乱、心如止水吗？不是，何永富承认自己也有过彷徨。
在浙江，与何永富同时起步，甚至起步比他晚的一些朋友，在房地产、汽车配件等行业已经捞足了“快钱”。对此他表示，自己也曾心动过，当然更多的是一种困惑：像之江这样一个企业，究竟将来该走怎样的道路？正如稻盛和夫所说的：“要让全体员工与自己风雨同舟,共同奋斗。如果缺乏‘大义名分’,事实上是行不通的。‘原来我的工作有如此崇高的意义’这样的‘大义名分’如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生持续努力工作的欲望。”
固执的何永富，心里总觉得他在建筑硅酮密封胶这个细分市场能够出人头地，但他找不到一套特别明确的话语体系告诉他的员工：什么叫“出人头地”？为什么我们能做到？
“就像中国的风水。我们知道这个是做得对的，但我们无法有个充足的理由来证明。”何永富说了这样一个比喻。
这个时候，何永富无意在2005年读到一篇《来自德国“隐形冠军”的启示》的文章。那里面有一段论述：这类企业只关注客户关注的东西，“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。
“实在说得太棒了！”何永富大有“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”的喜悦，“这正是我需要寻找的。”何永富找到了他所坚持的作法的理论依据。
随后，何永富又在赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书中，读到了对隐形冠军更系统的阐述。“企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准”，在某种程度上，“小即是美”。西蒙归纳的这种通过市场细分、精确定位，在小市场中赢得了非常强大的市场地位，成为超级专家型公司，打造行业“隐形冠军”的企业成长理论，不但与之江十多年来的发展历程不谋而合，更重要的是和何永富的梦想不谋而合。
专业专注
西蒙关于隐形冠军的现状和未来的深刻阐述引起了何永富的共鸣。他心里这样琢磨：之江首先专注、聚焦于自己所擅长的玻璃幕墙胶这个专业领域，做一个专业市场的隐形冠军，将来通过持续地产品创新和市场创新，在新的相关的细分市场里赢得差异化的优势，做众多细分市场的领导者。这会不会是之江未来发展可以依循的方向呢？
既然找到感觉，一个想法冒了出来：借助外脑来肯定自己的感觉。“给之江这个团队一个信念，团结需要一个共同的信心，我要寻求不同的支持，不同的力量。这更坚定了我们在这方面的投入。”他说。
这个酝酿很长时间的想法在一次高层会议上提了出来：找顶级咨询专家来解决发展战略问题。“大家都认为要理清思路，这点大家是完全统一的。但是要不要花这么大的价钱请一个咨询公司来做这件事？他们到底能给带之江带来什么价值？”
争论并没有让何永富退步，最终提议以微弱优势通过，咨询公司进驻之江。咨询的费用他没有透漏具体是多少，但是至少6位数。也难为他，毕竟，五六年前花几十万请人来制定企业发展战略的中小企业，在中国还不多。
“这家咨询公司真的很专业，他们详细调查了行业内的知名企业和发展前景，初步的方案已经出来，基本结论是高度专注于本行业，把主要的资源和经验应用到最主要的产品上。就是走专注的道路，不搞多元化，就是要做‘隐形冠军’。”何永富说。
“我的这笔钱没白花。”何永富觉得他的实践和憧憬都取得了理论的支持，“他们的报告令人信服。也许具体建议未必是最好，但是它给之江这个团队一个信念。大伙抱成了一团，我们将从偶然成功走向必然成功。”这件事情的注脚，正是亨利·明茨伯格的名言—“战略的最大意义就是凝聚人，给人们的一个方向。”
小即是美
方向虽然有了，但事实求是地说，这种“做专做精”的而不是“做大做强”的企业发展道路并不是每一位中国人都乐于接受的。如果不搞多元化的投资，不从事“热门产业”，不上市圈钱，这个企业短期内能够给予自己的“想象空间”就是有限的，因为它很可能在相当长一段时间内都只是一家“小公司”；而这个世界上很少有人乐意和懂得去欣赏一个小公司的美好，这是毋庸置疑的经验事实。
何永富非常喜欢一个小之又小而且“不想长大”的管风琴企业的故事，认为那才是工业精神的写照。源于德国波恩的一个管风琴生产世家加勒斯。虽然其总部在波恩，但在北京国家大剧院、日本的京都音乐厅、吉隆坡的国油双塔，或是伦敦、科隆等地的大教堂或音乐厅，都能听到加勒斯管风琴的悠扬旋律。这家全球闻名的企业至今也只有65名员工，这样的编制从未改变。在我们看来，这个老板有点固执，看着大把的订单不去接。在加勒斯看来，他们要把管风琴做成艺术品，只有这个世界上最有品位的地方才能配得上他们的管风琴。
何永富认为一个优秀的企业必须要有一个愿景。他说：“设立一个愿景而不是结果，不断追求实现愿景的过程，让事业做得不错，人生也活得有意义。”
何永富说，在接触中，我们感受到了东西方文化在价值观和行为上的差异。我们中国人经常是事情还没做，就先定一个很功利的目标，我一定要达到什么样的结果。达到之后又怎样？接下来该如何？通常没有考虑清楚。而西方人喜欢设立一个愿景，然后他们不断地追求，在追求的过程中设定一些阶段性目标。这和人生的道理一样—人生本来就是一个过程，就算活到100岁，年龄也是有限的。
其实也有人问过何永富：做企业的目标是什么？意义在哪里？他是这样说的：“100年以后，翻开一个伟大企业的历史，我希望我的照片在第一页。”
* 作者系暨南大学管理学院MBA项目主任
这是在极狭窄的利基市场中做到年营业额5亿的企业，15年来，其创始人何永富坚信“小即是美”，倾注所有的资源全心投入，拒绝了外界的种种诱惑。这样做，他到底是为什么？
专注利基市场，把产品做到极致
和绝大多数隐形冠军企业一样，杭州之江有机硅化工有限公司所从事的行业既不“性感”，老板也不是明星。一般的读者对他们的故事兴致了了，但是企业管理者或许会对它颇感兴趣：一家企业为什么会奉行如此“笨拙”的战略却取得了成功？为何之江15年坚守在一个玻璃幕墙胶细分市场，而能禁受住赚“快钱”的诱惑？
之江公司发展到如今也并不算大，2010年的营收大约5个亿。但是从市场地位的角度来看，之江作为一个“隐形冠军”企业已具雏形：在同行竞争者数以百计的中国幕墙胶市场中拥有20%的份额，而且份额集中在中高端市场。作为隐形冠军企业最核心的战略特征，之江一直保持着典型的聚焦战略—创业至今的15年间，它几乎把所有的资源都投入到硅酮胶这个窄小的利基市场，而之江的主打产品幕墙用胶在中国全年的市场容量只不过数亿美元。公司从来没有在任何其它产业领域有过重大的投资。以2010年的数据来说，有机硅胶一个品类的销售额占到这家公司总收入的92%，而另外8%的销售收入也都来自于高度相关的几个产品：如聚氨酯胶、聚硫胶等等。
谢绝诱惑
熟悉上世纪九十年代中国企业发展历史的人们都还记得爱多、秦池这样昙花一现的名字。事实上，在那个机会遍地的黄金时代，只要企业取得些小的业绩，拥有一定的资源之后，决策者们就开始面临选择了。企业真正关于战略问题有意识地思考和抉择多数也是从这一刻开始的。是走多元化道路还是专注单一产业？何永富和他的之江公司当然不例外。
2003年，何永富遇到了他的第一个选择。这个选择甚至几乎导致了他多年的合作伙伴、浙江大学化学教授郑强和他翻脸。
当时浙江省科技厅有个项目—有机硅在纺织品中的应用，交给了郑强。浙江省是我国最大的纺织品生产地，加上省科技厅的看重，这个项目前景不错，并且还有60万元的课题经费。
我们不知道假如当初何永富接受了这个项目并且大力投入其中，今天的之江是什么样子。我们只知道何永富当时的态度很明确：“谢谢您的美意。但是郑老师，我觉得有点不太合适。”他当时的想法是自己在做胶这个行当都还没有吃透，再做别的东西吃不消。这个态度让郑强很恼火。
后来，何永富还碰到了不止一次这样的“机会”。
从2004年开始，中国房地产行业蒸蒸日上，火爆异常。同时，中国的股市也摆脱了多年的低迷，开始复苏、暴涨、疯狂。楼市和股市的疯狂，导致了无数的制造、金融甚至一些高科技行业的老板们都抵制不住利润的诱惑，纷纷投资房地产和股票市场。
此时的之江，已经有了10年的成长，积累了一定资金，况且何永富手中就有一块地，位于萧山的中心区。何永富圈子里的朋友们也通过房地产的投资收获颇丰，这种现状下，在朋友和一些中高层员工看来，何老板做房地产应该是顺水推舟的事情。但是，接下来让所有人大跌眼镜的是：何永富不仅没有做房地产，而且还将那块地转了出去，并把资金大幅用在设备更新上。“在设备的引进上，我们是不惜血本的。”何永富不无自豪地说，“我们用的是从德国引进的全球最先进的硅胶生产线。目前，这种水准的生产线在亚洲只有四条，1条在日本，剩下3条全在之江。”
大义名分
之江坚守有机硅这方小小天地的信念是“生而有之”吗？在新项目、新诱惑面前真的能坐怀不乱、心如止水吗？不是，何永富承认自己也有过彷徨。
在浙江，与何永富同时起步，甚至起步比他晚的一些朋友，在房地产、汽车配件等行业已经捞足了“快钱”。对此他表示，自己也曾心动过，当然更多的是一种困惑：像之江这样一个企业，究竟将来该走怎样的道路？正如稻盛和夫所说的：“要让全体员工与自己风雨同舟,共同奋斗。如果缺乏‘大义名分’,事实上是行不通的。‘原来我的工作有如此崇高的意义’这样的‘大义名分’如果一点都没有的话，人很难从内心深处产生持续努力工作的欲望。”
固执的何永富，心里总觉得他在建筑硅酮密封胶这个细分市场能够出人头地，但他找不到一套特别明确的话语体系告诉他的员工：什么叫“出人头地”？为什么我们能做到？
“就像中国的风水。我们知道这个是做得对的，但我们无法有个充足的理由来证明。”何永富说了这样一个比喻。
这个时候，何永富无意在2005年读到一篇《来自德国“隐形冠军”的启示》的文章。那里面有一段论述：这类企业只关注客户关注的东西，“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。
“实在说得太棒了！”何永富大有“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”的喜悦，“这正是我需要寻找的。”何永富找到了他所坚持的作法的理论依据。
随后，何永富又在赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书中，读到了对隐形冠军更系统的阐述。“企业规模的大小不应当成为评价一个企业卓越与否的标准”，在某种程度上，“小即是美”。西蒙归纳的这种通过市场细分、精确定位，在小市场中赢得了非常强大的市场地位，成为超级专家型公司，打造行业“隐形冠军”的企业成长理论，不但与之江十多年来的发展历程不谋而合，更重要的是和何永富的梦想不谋而合。
专业专注
西蒙关于隐形冠军的现状和未来的深刻阐述引起了何永富的共鸣。他心里这样琢磨：之江首先专注、聚焦于自己所擅长的玻璃幕墙胶这个专业领域，做一个专业市场的隐形冠军，将来通过持续地产品创新和市场创新，在新的相关的细分市场里赢得差异化的优势，做众多细分市场的领导者。这会不会是之江未来发展可以依循的方向呢？
既然找到感觉，一个想法冒了出来：借助外脑来肯定自己的感觉。“给之江这个团队一个信念，团结需要一个共同的信心，我要寻求不同的支持，不同的力量。这更坚定了我们在这方面的投入。”他说。
这个酝酿很长时间的想法在一次高层会议上提了出来：找顶级咨询专家来解决发展战略问题。“大家都认为要理清思路，这点大家是完全统一的。但是要不要花这么大的价钱请一个咨询公司来做这件事？他们到底能给带之江带来什么价值？”
争论并没有让何永富退步，最终提议以微弱优势通过，咨询公司进驻之江。咨询的费用他没有透漏具体是多少，但是至少6位数。也难为他，毕竟，五六年前花几十万请人来制定企业发展战略的中小企业，在中国还不多。
“这家咨询公司真的很专业，他们详细调查了行业内的知名企业和发展前景，初步的方案已经出来，基本结论是高度专注于本行业，把主要的资源和经验应用到最主要的产品上。就是走专注的道路，不搞多元化，就是要做‘隐形冠军’。”何永富说。
“我的这笔钱没白花。”何永富觉得他的实践和憧憬都取得了理论的支持，“他们的报告令人信服。也许具体建议未必是最好，但是它给之江这个团队一个信念。大伙抱成了一团，我们将从偶然成功走向必然成功。”这件事情的注脚，正是亨利·明茨伯格的名言—“战略的最大意义就是凝聚人，给人们的一个方向。”
小即是美
方向虽然有了，但事实求是地说，这种“做专做精”的而不是“做大做强”的企业发展道路并不是每一位中国人都乐于接受的。如果不搞多元化的投资，不从事“热门产业”，不上市圈钱，这个企业短期内能够给予自己的“想象空间”就是有限的，因为它很可能在相当长一段时间内都只是一家“小公司”；而这个世界上很少有人乐意和懂得去欣赏一个小公司的美好，这是毋庸置疑的经验事实。
何永富非常喜欢一个小之又小而且“不想长大”的管风琴企业的故事，认为那才是工业精神的写照。源于德国波恩的一个管风琴生产世家加勒斯。虽然其总部在波恩，但在北京国家大剧院、日本的京都音乐厅、吉隆坡的国油双塔，或是伦敦、科隆等地的大教堂或音乐厅，都能听到加勒斯管风琴的悠扬旋律。这家全球闻名的企业至今也只有65名员工，这样的编制从未改变。在我们看来，这个老板有点固执，看着大把的订单不去接。在加勒斯看来，他们要把管风琴做成艺术品，只有这个世界上最有品位的地方才能配得上他们的管风琴。
何永富认为一个优秀的企业必须要有一个愿景。他说：“设立一个愿景而不是结果，不断追求实现愿景的过程，让事业做得不错，人生也活得有意义。”
何永富说，在接触中，我们感受到了东西方文化在价值观和行为上的差异。我们中国人经常是事情还没做，就先定一个很功利的目标，我一定要达到什么样的结果。达到之后又怎样？接下来该如何？通常没有考虑清楚。而西方人喜欢设立一个愿景，然后他们不断地追求，在追求的过程中设定一些阶段性目标。这和人生的道理一样—人生本来就是一个过程，就算活到100岁，年龄也是有限的。
其实也有人问过何永富：做企业的目标是什么？意义在哪里？他是这样说的：“100年以后，翻开一个伟大企业的历史，我希望我的照片在第一页。”
* 作者系暨南大学管理学院MBA项目主任