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企业如果没有做正确的事，那么正确和高效地做事并不能挽救企业最终灭亡的悲剧。
由于产品的特性、技术复杂度、市场进人壁垒、消费者对价格的敏感度以及市场竞争态势的不同，市场竞争分化成多种局面。其中一种常见的局面是“同质化的市场竞争”。在这样的市场里，生产厂商们大打“价格战”，展开了一种“割喉式”的厮杀，鲜血四溢，形成一片“红海”。
同质化竞争市场无处不在，因为从理论上讲，只要商品还有利润空间，战斗就不会停止。从个人电脑市场，到电视、空调、冰箱等家用电器市场，从家具、报纸等生活消费品市场到MP3等电子消费品市场，价格的不断走低直接导致资本不雄厚、成本控制不精细的厂商大批死亡。例如中国的空调市场从2004年的104个品牌，急剧下降到2006年的24个。经过激烈的价格战，2005年行业前四强(海尔、美的、格力、志高)的市场占有率分别为16．22％，13．21％、9．30％、7．28％，合起来占据近半壁江山，形成多寡头势均力敌的局面。
同质化的市场竞争往往有以下特性：1、产品或服务商品化(产品或服务可大规模标准化生产)；2、同一市场区域内企业众多，或多寡头竞争且势均力敌；3、产品或服务差异化小、附加值低；4、市场营销和成本控制的精细化和有效性是企业生存的关键(有人戏称，计算机的螺丝钉、包装箱、包扎带的价格能决定计算机生产商的生死)。
同质化市场的关键要素是产品或服务的商品化，也就是说市场中的产品或服务没有明显的区别。根据学者的研究，产品商品化要具有以下三个条件：1、系统模块化不可能使你的产品差异化；2、产品的性能对于主流消费群体来讲已经足够的好；3、性能的提高不会带来提高定价的优势和益处。
应对同质化市场竞争的战略思维
在这样的市场里，企业如何制定并实施有效的战略的确是个难题。战略的目的在于持续打造企业的竞争优势和独特的核心竞争能力，然而在同质化竞争市场里，企业的战略基本趋同，商业模式趋同、成本结构趋同、价值链体系趋同。创新自然是摆脱同质化竞争的最好方法，但世界上没有包治百病的灵丹妙药，企业需要的是掌握一套严密的战略思维体系，以及让战略顺利“落地”的执行方法。
由于企业的具体情况不同，企业很难用一套模式化的方法定制在同质化竞争市场下的战略。我们认为企业在做战略规划的时候应当遵循三个战略思维的原则：
首先是战略有效性原则：企业的战略要有独特的价值诉求，企业需要创新性地定义自己的价值链，价值链上的各项活动必须是相互匹配彼此促进的，企业必须进行战略取舍，战略要有连续性；
其次是创新性思维的原则：从产品的效用和价值出发进行产品品类创新，从消费者的需求出发重新定义市场；
第三是战略可落地原则：以战略为焦点对企业运营管理进行流程优化，以战略为指导建立人力资源规划体系，提高人才资本。
企业战略思维的出发点是如何比竞争对手更有效地满足消费者的需求，以便确立在市场的优势地位。
以战略规划寻求突破
同质化竞争市场的战略规划仍然以哈佛著名教授麦克-波特的理论最为经典和实用。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势低成本、差异化和专一化。其中，差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。从微观经济学的角度来讲，企业在战略选择的时候只能选择其中的一种战略，不可兼得。从实际的大量案例分析来看，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争。在差异化的战略中，又可以细分出许多战略。比如以控制原材料供给为目的的后向一体化，以控制终端和渠道为目的的前向一体化，以实施产业布局为目的横向一体化战略(战略联合、并购、重组等)，以更好地利用产能和研发能力的多角化战略，以及以利用资本优势分散风险为目的的多元化战略。
在这里我想强调一下，企业实施差异化战略的时候要注意提高差异化的进入壁垒，以免在短期内不断地陷入“差异化－创新－同质化”的怪圈。最典型的例子莫过于房地产业在近几年的发展。从1999年至2002年，中国房地产发展经过了“地段、景观、物业、户型”的四个循序渐进的技术盘旋提升过程，景观竞争相对同质化之后，物业竞争开始，物业竞争达到一个相同水平之后，围绕户型概念的同质化竞争开始了，基本上一年换一种竞争形式。目前开始从简单的单项技术同质化转向复杂的整体技术同质化——项目开发理念雷同、项目开发方式相近、产品组合和营销方式极其相似。反观在同质化竞争更为激烈的报业市场，一些企业却能通过简单的差异化战略建立竞争优势，比如在报业市场，《广州日报》没有分散精力去应付其它媒体形式的冲击，而是投资10个亿更新印刷设备，保证了每天在早晨的2小时内印刷报纸100万份，以快取胜，以日报的形式达到早报的效果，形成了其它同类型报纸无法跟进的竞争优势。
创新并不需要来自于灵感
实际上，低成本、差异化和专一化都可以是企业进行创新的出发点或诉求点。我们可以经常性地思考以下几个问题，以便激发创新思维：如何才能有效地改造价值链体系，以便能够为顾客提供价格更为低廉的产品?如何才能从产品的效用出发，为顾客解决问题，从而使我们的产品与众不同?如何才能从客户的需求出发，重新定义市场区域，从而更好地实施专一化服务?在这样的思考下，我们极有可能创新性地开发出新的商业模式，从而变得与众不同，实现低成本、差异化和专一化，摆脱“红海”中的残酷竞争，开辟一片没有竞争对手的“蓝海”。即便不能如此，我们也能够在低成本、差异化或专一化的战略上比竞争对手做得更好，从而赢得同质化竞争的胜利。
做正确的事
中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。从理论上讲，同质化竞争在很多领域是行业成熟的一种表现。但不乏很多企业，完全以短期利益为导向快速模仿，从而加速了市场同质化的步伐。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如通过产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。但我们看到的事实却是企业家们盲目地、奋不顾身地加入同质化竞争市场，造就了许多令人扼腕叹惜的故事。中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。
我们认为，企业应当经常性地以愿景和使命为指导来审视自己的战略方向，并从满足消费者需求的角度出发来不断调整和创新自己的产品和服务。最后套用彼得·德鲁克的名言与大家共勉企业如果没有做正确的事，那么正确和高效地做事并不能挽救企业最终灭亡的悲剧。
责编／谢海峰 E-mail/[email protected]
由于产品的特性、技术复杂度、市场进人壁垒、消费者对价格的敏感度以及市场竞争态势的不同，市场竞争分化成多种局面。其中一种常见的局面是“同质化的市场竞争”。在这样的市场里，生产厂商们大打“价格战”，展开了一种“割喉式”的厮杀，鲜血四溢，形成一片“红海”。
同质化竞争市场无处不在，因为从理论上讲，只要商品还有利润空间，战斗就不会停止。从个人电脑市场，到电视、空调、冰箱等家用电器市场，从家具、报纸等生活消费品市场到MP3等电子消费品市场，价格的不断走低直接导致资本不雄厚、成本控制不精细的厂商大批死亡。例如中国的空调市场从2004年的104个品牌，急剧下降到2006年的24个。经过激烈的价格战，2005年行业前四强(海尔、美的、格力、志高)的市场占有率分别为16．22％，13．21％、9．30％、7．28％，合起来占据近半壁江山，形成多寡头势均力敌的局面。
同质化的市场竞争往往有以下特性：1、产品或服务商品化(产品或服务可大规模标准化生产)；2、同一市场区域内企业众多，或多寡头竞争且势均力敌；3、产品或服务差异化小、附加值低；4、市场营销和成本控制的精细化和有效性是企业生存的关键(有人戏称，计算机的螺丝钉、包装箱、包扎带的价格能决定计算机生产商的生死)。
同质化市场的关键要素是产品或服务的商品化，也就是说市场中的产品或服务没有明显的区别。根据学者的研究，产品商品化要具有以下三个条件：1、系统模块化不可能使你的产品差异化；2、产品的性能对于主流消费群体来讲已经足够的好；3、性能的提高不会带来提高定价的优势和益处。
应对同质化市场竞争的战略思维
在这样的市场里，企业如何制定并实施有效的战略的确是个难题。战略的目的在于持续打造企业的竞争优势和独特的核心竞争能力，然而在同质化竞争市场里，企业的战略基本趋同，商业模式趋同、成本结构趋同、价值链体系趋同。创新自然是摆脱同质化竞争的最好方法，但世界上没有包治百病的灵丹妙药，企业需要的是掌握一套严密的战略思维体系，以及让战略顺利“落地”的执行方法。
由于企业的具体情况不同，企业很难用一套模式化的方法定制在同质化竞争市场下的战略。我们认为企业在做战略规划的时候应当遵循三个战略思维的原则：
首先是战略有效性原则：企业的战略要有独特的价值诉求，企业需要创新性地定义自己的价值链，价值链上的各项活动必须是相互匹配彼此促进的，企业必须进行战略取舍，战略要有连续性；
其次是创新性思维的原则：从产品的效用和价值出发进行产品品类创新，从消费者的需求出发重新定义市场；
第三是战略可落地原则：以战略为焦点对企业运营管理进行流程优化，以战略为指导建立人力资源规划体系，提高人才资本。
企业战略思维的出发点是如何比竞争对手更有效地满足消费者的需求，以便确立在市场的优势地位。
以战略规划寻求突破
同质化竞争市场的战略规划仍然以哈佛著名教授麦克-波特的理论最为经典和实用。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势低成本、差异化和专一化。其中，差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。从微观经济学的角度来讲，企业在战略选择的时候只能选择其中的一种战略，不可兼得。从实际的大量案例分析来看，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争。在差异化的战略中，又可以细分出许多战略。比如以控制原材料供给为目的的后向一体化，以控制终端和渠道为目的的前向一体化，以实施产业布局为目的横向一体化战略(战略联合、并购、重组等)，以更好地利用产能和研发能力的多角化战略，以及以利用资本优势分散风险为目的的多元化战略。
在这里我想强调一下，企业实施差异化战略的时候要注意提高差异化的进入壁垒，以免在短期内不断地陷入“差异化－创新－同质化”的怪圈。最典型的例子莫过于房地产业在近几年的发展。从1999年至2002年，中国房地产发展经过了“地段、景观、物业、户型”的四个循序渐进的技术盘旋提升过程，景观竞争相对同质化之后，物业竞争开始，物业竞争达到一个相同水平之后，围绕户型概念的同质化竞争开始了，基本上一年换一种竞争形式。目前开始从简单的单项技术同质化转向复杂的整体技术同质化——项目开发理念雷同、项目开发方式相近、产品组合和营销方式极其相似。反观在同质化竞争更为激烈的报业市场，一些企业却能通过简单的差异化战略建立竞争优势，比如在报业市场，《广州日报》没有分散精力去应付其它媒体形式的冲击，而是投资10个亿更新印刷设备，保证了每天在早晨的2小时内印刷报纸100万份，以快取胜，以日报的形式达到早报的效果，形成了其它同类型报纸无法跟进的竞争优势。
创新并不需要来自于灵感
实际上，低成本、差异化和专一化都可以是企业进行创新的出发点或诉求点。我们可以经常性地思考以下几个问题，以便激发创新思维：如何才能有效地改造价值链体系，以便能够为顾客提供价格更为低廉的产品?如何才能从产品的效用出发，为顾客解决问题，从而使我们的产品与众不同?如何才能从客户的需求出发，重新定义市场区域，从而更好地实施专一化服务?在这样的思考下，我们极有可能创新性地开发出新的商业模式，从而变得与众不同，实现低成本、差异化和专一化，摆脱“红海”中的残酷竞争，开辟一片没有竞争对手的“蓝海”。即便不能如此，我们也能够在低成本、差异化或专一化的战略上比竞争对手做得更好，从而赢得同质化竞争的胜利。
做正确的事
中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。从理论上讲，同质化竞争在很多领域是行业成熟的一种表现。但不乏很多企业，完全以短期利益为导向快速模仿，从而加速了市场同质化的步伐。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如通过产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。但我们看到的事实却是企业家们盲目地、奋不顾身地加入同质化竞争市场，造就了许多令人扼腕叹惜的故事。中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。
我们认为，企业应当经常性地以愿景和使命为指导来审视自己的战略方向，并从满足消费者需求的角度出发来不断调整和创新自己的产品和服务。最后套用彼得·德鲁克的名言与大家共勉企业如果没有做正确的事，那么正确和高效地做事并不能挽救企业最终灭亡的悲剧。
责编／谢海峰 E-mail/[email protected]