怎样设计业绩考核指标

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  “为手下的员工设计业绩考核指标的重点是:
  你先要有预见性,最起码有一个月以上的预见能力。”
  员工的工作业绩考核,最重要的问题有两个:一是从什么角度分析工作业绩;二是怎样设计工作业绩考核指标。
  
  设计角度是什么?
  
  分析员工工作业绩,可以有如下几种思考的角度:
  
  角度1: 既得产品分析法
  汽车司机跑了多少公里数,车间里面的工人产品质量如何,专业技术人员作了哪些图纸设计工作?以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。
  这种办法的优点是:绩效考核指标容易标准化,好衡量。比如:车工车制同样规格的零件11个——计算容易,根据确切。这种办法的缺点是:适用范围限制小,不宜标准化的产品不适用。
  
  角度2:劳动时间分析法
  在一些规程不容易明确的合作性劳动中,采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人,花了多长时间完成这件事,是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候,我们会遇到的问题是:第一,标准是什么?一个人一天至少做多少为合格?这是劳动定额问题;第二,这件事几个人来做?需要多长时间能够做完?这是绩效指标问题;第三,不同能级的人和事如何换算?这是当量工时的问题。
  当量的概念并不难理解。比如说,专业技术人员能级不同。有的人是研究员,有的人是助理研究员,有的人是工程师,有的人是技术员,有的是教授,有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”,高级工程师就可以设为1.3,教授级高工就可以设为1.6,助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务,其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系,也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数,就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析,确认项目完成的当量劳动时间额度,再依据完成时限配备人力资源,考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。
  “时间管理”同样不能回避的麻烦是:员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动,个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法,“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候,主管生产控制多年的老同志就会说:“想蒙我?这事,3天准能完!就按3点给你定额!”这就叫“经验值”。
  经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论,以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是:经验值计算标准变化,一定要规定变化程序与变化的论证,不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫,以劳动时间分析角度判断绩效,可能准确度会高一些。
  
  角度3:经济效益分析法
  经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益,以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效,就是顺理成章的思路,尤其是针对团队。但是,它有一个非常明显的弊端,那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因,不仅仅有员工工作努力或懈怠,还可能存在多重因素:市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果,往往是不客观的。所以,以实现的经济效益为考核绩效的基本指标,一定要注意排除其它影响因素。但是,企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业,老板一看到经济效益,打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了,管它什么原因都高兴。
  但是,盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力,却由于市场机会不利,经济效益一时上不去的人,很可能有失公平。从绩效管理角度说,这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分,“苦差事”谁还愿意去干?吃力不讨好。所以,从经济效益角度分析员工绩效,要注意这个问题。
  
  角度4:既成失误分析法
  避免出现可能造成危害的问题,是绩效管理的追求之一。因此,事前以圆满的领导期望(罗列希望避免的问题)为标准定好绩效指标,完成满分(例如100分)放在那儿,看你犯多少错误,犯一项扣一次分。比如考勤:全勤100分,迟到一次扣1分,旷工一次扣10分,事假一次扣0.2分,往往能起到很好的警示作用。
  既成失误分析法计算容易,赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的,被忽略;专门盯着看你有多少错误。而实际上,谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计,形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”,在很多时候、很多场合,它是行之有效的绩效管理办法。
  
  角度5:模糊判断分析法
  不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而,事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分,也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如:都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室,要比较这三个单位谁干得更好些,就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。
  其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断;缺点是如果科学性注意不够,它往往会带来非议、歧义:说你判断不公平,标准不鲜明。但是,主观臆断法是不能否定的,我们要做的是使其操作技术更科学,判断结果更准确。
  
  设计原则是什么?
  
  设计员工业绩考核指标,我们可以这样去想:
  与能力、态度的绩效考核指标设计相比,业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确,内容具体,关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。
  但必须承认:把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标,待各自完成后,再把它拼装起来,是一项创作性很强的管理技术。比如:企业的研发部门接了一个课题,那怎么逻辑地把它分解开来?如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后,有没有阐明各自的研发重点和基本思路?等大家各自的工作完成了,有没有验证子课题质量的办法?有没有组合子课题的思维框架?这里有逻辑思维问题,有对实体目标的深刻理解问题,有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人,考验各级管理者了。“老虎吃刺猬,不知道从哪儿下嘴”,是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点,设计出分解总目标的步骤,以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。
  
  设计依据是什么?
  
  设计员工业绩考核指标的依据主要有两个:
  
  静态依据:工作说明书
  一般说来,确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善,员工绩效考核指标设计工作自然顺利;如果没有做过工作分析,我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替,也可以保证考核指标设计的推行。
  
  动态依据:工作计划书
  确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标,是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。
  为手下的员工设计业绩考核指标,重要的一点是:作为管理者,你要有预见性,最起码有一个月以上的预见能力,知道下一个月什么事是必须做的。如果没有这点预见能力,你可以申请辞去管理者职位。因为没有基本预见能力的人,没有资格当领导。
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