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生态环境是海南最大的财富与优势，其空气质量、森林覆盖率、河湖和近岸海域水质持续保持全国一流。作为推动海南省“绿色崛起”的地方性投融资平台，海南省金林投资集团有限公司（以下简称金林集团）为了肩负起促进海南经济可持续高增长的重任，为海南地方投融资平台探索一条“可持续发展的”、有合理投融资规划的发展道路，在实践中尝试构建符合海南省“绿色崛起”战略的管理体系。
建设绿色管理体系的目标和思路
在海南努力实现“绿色崛起”的大环境下，金林集团准确把握国情、省情，按照国家及省委、省政府对国际旅游岛建设的战略定位，在海南省属国有企业中首次将绿色发展思想系统地提升至企业管理体系的范畴。
确立绿色管理体系的“123456”建设目标
围绕“一个转变”：从围绕现有资源，为企业自身创造价值，到围绕海南国际旅游岛建设需求，在为广大目标客户创造价值过程中提升自身价值，实现可持续发展、互利共赢的绿色转变；
做到“两项提升”：强化管控制度，做到公司整体管理水平的提升，主业项目核心竞争力的提升；
推进“三大主业”：积极在实践中改进，在摸索中前进，实现管理工作的制度化、规范化、科学化，有效推进集团“国有产权、农林经营、航空体育”三大主业项目建设；
实现“四力协作”：注重将人才培养作为企业战略的制高点，通过提高责任力、执行力、学习力、创造力，实现高层次、复合型人才的绿色发展（图1）；
强化“五大核心”：在战略管理、生产经营、HRD（人力资源发展）、财务管理及企业文化建设方面进行有针对性、目的性的管理；
持续“六必管理”：人人必有职责、事事必有程序、程序必有标准、过程必有追溯、绩效必有考核、改进必须持续，“六必”之间互相促进、互为条件、融会贯通、环环相扣，形成持续改进工作和持续提升管理的模式。（图2）
绿色管理体系的建设思路
金林集团遵循重大事项、资金及资源集中管控，日常事项自主经营的管放结合管理原则，总部聚焦于对二级企业的资源整合、协同支持、风险控制、引导方向和管理输出；重点关注战略规划、投融资决策、资源配置、重要干部任免、管理改善等关键管控职能，并提供共享服务和管理，逐步成为战略管理中心、资源配置中心、风险控制中心、运营协调中心、信息集成中心、财务管控中心；确立业务“中心化”，管理“扁平化”的组织模式；辅以科学合理的激励约束机制和科学高效的管理体系保驾护航。
建立绿色管理体系的主要措施
金林集团绿色管理体系主要包含发展战略管控、经营管控强化、人才队伍建设和企业文化建设四大环节：
发展战略管控
金林集团以主业核定为突破，明确战略方向和重点。在集团层面，根据集团整体定位和海南国际旅游岛建设提出的产业发展要求，对产业结构调整提出了明确的方向，确立了做大做强国有产权运营、农林产业和航空科技体育产业三大主业板块的系统目标。主业核定后，以创新性的战略管控模式有力地传达了“整合资源、开发项目”的意志，引导各成员单位围绕集团三大主业发展。通过主业核定，加速了企业的产业结构调整和资源整合，确保了战略目标与发展的一致性、稳定性（图3）。
强化经营管控
金林集团管控体系从13个方面，共计45个环节制定了管理流程，强化集团管控制度，为资源有效整合提供了保障。
科学合理优化架构，确立“扁平化”高效组织管理。金林集团直接或间接管理着近500家省属企业，数量庞大、种类繁多、层级复杂，无论命令执行还是请示上报都推进缓慢、效率低下，内部沟通极为不畅。为推动集团各项业务高效率运转，金林集团由精简体系架构入手，明确了三级管控体系，不断将具备条件的成员企业注入集团母公司，增加二级企业数量，推行扁平化管理，大大改善了过去缓慢低效的混乱局面。
围绕核心板块业务建设，明确“中心化”业务经营管理。在业务层面，金林集团紧紧围绕发展“三大主业”板块业务，组建战略规划中心、风险控制中心、资源配置中心、运营协调中心、财务管控中心、信息集成中心，为高层决策提供服务；各大中心的主任由集团公司领导成员直接担任，可以对各中心授权范围内的事项直接决策；各职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管理控制，为各中心单元提供支持服务。（图4）
逐级分解责任目标，全面落实业绩考核。为改变传统国有企业人浮于事，慵、懒、散、贪的乱象，整个集团由上至下，全面实行目标责任制，逐级细化分解，责任层层落实到人，并由此建立责任人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下。企业负责人的经营业绩，实行年度目标考核与任期内目标考核相结合、结果考核与过程评价相统一的全面考核制度。每年年初，集团总公司与下属7家子公司签署年度经营业绩责任书，各家子公司再与其下属公司分别签署年度经营业绩责任书。
金林集团根据各成员企业实际情况，对考核指标全面细化，一改往日以单一利润指标为准的简单分类，细分为基本指标与分类指标，构建科学合理的考核指标体系（图5）。
构建全面预算、集中管控的财务智囊。金林集团子企业众多，为集团的财务管理带来了不小的挑战。为此主要采取了三项措施：
（1）规范财务制度，统一财务流程。金林集团先后制订并下发了《财务管理内控制度》《全面预算管理制度》等规章制度，并有效执行。下一步还将完善《财务风险管理办法》《二级企业财务负责人业务考核办法》等制度。
（2）全面预算集团财务，实时支持业务发展。金林集团成立专门的全面预算委员会（图6），综合考虑各业务部门发展需要，全面编制集团的财务预算；为确保预算顺利完成，实现年度经营目标，定期或不定期地对集团系统企业的各项预算指标执行情况进行跟踪了解，并定期进行分析、纠正成员企业预算执行中的偏差，有效提高预算执行的准确性。财务部督促成员企业定期编制月度经营分析报告，以此拓展财务分析层次，提升财务系统价值，及时提供可靠的财务信息及合理的建议，确保实现经营目标。同时，财务部门在全面预算委员会的支持下，协同其他业务部门的工作，保证在业务发生时同步取得财务信息，为经营管理层提供决策支持，构建业务驱动的财务管理模式。 （3）统筹管控集团资金。集团资金统筹管控坚持“收支两条线”和“集团全面掌控”的原则，所有成员企业必须做到收支分离，集团总部将纳入统筹管理体系的资金进行调剂和投资，以确保资金安全，降低资金成本，实现资金的统一管理、统筹使用、丰欠互补，有效解决集团各成员企业的资金周转问题，保证正常的生产经营和集团的长远可持续发展。
人才队伍建设
金林集团坚持以人为本，重视和加强队伍建设，鼓励勇于担当、创新实干、上下齐心的拼劲和韧劲，构建更具活力和更加开放的市场化用人机制：
全员竞争上岗。为充分发挥员工的积极性和创造性，实现人才与岗位的合理配置，金林集团根据业务发展需要提出各部门竞岗的职位、职数需求，所有员工均可参与竞聘，通过员工自荐、竞岗演讲、评议组评议、公司考察相结合的形式最终确定上岗人员（图7）。
全员绩效考核。金林集团建立了薪酬与员工能力、贡献紧密结合的激励约束机制，形成集团考评组织机构及考评体系，将绩效考核结果与晋升、薪酬及表彰挂钩，实施严考核、硬兑现，形成按能力、贡献评价，按绩效分配的激励机制。全员年度考核主要针对员工的业绩、能力以及工作态度三点进行考核（图8）。
员工个人绩效得分=∑单项指标绩效得分×单项指标权重（表1）
根据员工素质模型分配项目人员。由于金林集团项目众多，各项目均需一定人员形成项目组。为使员工在其职能工作和项目工作上都能发挥最高效率，金林集团搭建员工素质模型框架，确定素质能力标准。在建立素质能力标准后，对比员工的能力与项目工作所需，结合各层领导的全方位打分，得到员工与项目工作的匹配程度，最终确定相关项目的最优人员配置。
企业文化建设
金林集团用合理、具体的激励与约束机制确保企业文化成为员工做人做事的基本原则；通过营造奋进、和谐的工作氛围，塑造员工主人翁服务意识和精神。
金林集团以“激情、坚韧、协同、奉献”为企业文化主线，以“有思路、有韧劲、有激情、有贡献”“心有方向，肩能担当，同心协力，共创未来”“打破常规去想，实实在在去干”的企业文化为精神，一改传统国企一贯低效能、消极懈怠的作风，形成了独特的“金林现象”。
建设绿色管理体系取得的主要成果
通过构建绿色管理体系，金林集团取得了以下明显成效。
发展战略合理，实现三大板块项目齐头并进
金林集团通过实施绿色管理体系，将企业优势资源整合，策划并推进了一批切合集团三大主业板块的项目，实现了企业对项目进行专业化、职能化建设和管理经营，构建了集团与二级企业间管理、控制与运营的高效运行模式，同时为金林集团未来带来稳定现金流，保障金林集团顺利完成战略转型，实现快速发展。目前，众多项目取得实质性进展：一是“海南热带森林博览园”项目，通过将优势资源注入项目公司进行整合，实现了1.2亿元的货币资金流入；二是“金城·万花坊”项目实现销售200套，累计合同销售额16 499万元；三是“海南（国家级）水产物流交易中心”项目被列为海南省省、市两级重点项目，即将竣工验收；四是“航空、科技体育文化产业”项目吸引了国家体育总局航管中心、中航工业集团中航文化股份有限公司的参与，成功举办“环海南岛飞行拉力赛”“飞向北京-飞向太空，全国青少年航空航天模型教育竞赛总决赛”，选址建设通用“航空临时起降点”；构筑了大量的品牌效应及无形资产。
全局管控，创造巨大经济效益
金林集团未组建之前，金城公司和林业总公司2010年合并主营业务利润2 386万元。两家企业归并整合组建金林集团后，通过整合资源、明晰主业、重点突破，2011年组建当年即实现年度主营业务收入6 660万元，主营业务利润3 803万元；2012年度在全球经济下滑的大环境中实现主营业务收入20 686万元；主营业务利润7 885万元；依快报口径，2013年实现主营业务收入15 481万元，主营业务利润9 998万元。
增进国企员工队伍竞争力，开创国有企业新局面
人力资源方面，实行“全员竞争上岗、全员绩效考核、末位淘汰”的用人新机制；通过深化人事管理制度改革，强化干部的监督管理，严格执行干部选拔任用程序，切实把好选人用人关，有效地提高了选人用人质量。通过推行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的选人用人机制，打破“论资排辈”“干好干坏一个样”的旧观念，充分调动了员工的工作积极性和主动性，促进了企业健康发展，员工收入年均增长率约25%，达到了员工与企业共赢的目的。
促进企业转型升级
在集中配置优质资源打造现代服务业产业平台、地方融资平台的战略方针指导下，金林集团通过归并整合，优化资源配置，确立了“国有产权运营、农林产业和航空科技体育产业”三大主业板块，明确建立地方投融资平台的发展战略，稳步搭建长中短结合、风险分散的产业结构，策划并推动了众多可持续发展的、符合海南“绿色崛起”的项目，为企业注入了强有力的发展后劲，增强了企业核心竞争力，完成了由单一国有资产托管及林业产销的两家企业向地方性综合投融资平台转型的华丽蜕变。
2011—2012年，金林集团先后被海南省国资委授予“十一五成就奖”“项目建设先进单位”，被海南省十家银行联合授予“诚信企业”称号，被海南省商务厅、总工会等六家单位联合授予“最具社会责任感企业”称号，被人民日报社海南分社等四家单位联合授予第二届国际旅游岛“十大经济领军企业”称号；2013年被中国中小企业协会授予“全国创新100强”称号。2013年底，金林集团资产总额已超过百亿元人民币，已逐步发展成海南经济建设的主力军和抓手，成为实现海南科学发展、绿色崛起的主要经济力量和投融资平台。
（责任编辑：罗志荣）
建设绿色管理体系的目标和思路
在海南努力实现“绿色崛起”的大环境下，金林集团准确把握国情、省情，按照国家及省委、省政府对国际旅游岛建设的战略定位，在海南省属国有企业中首次将绿色发展思想系统地提升至企业管理体系的范畴。
确立绿色管理体系的“123456”建设目标
围绕“一个转变”：从围绕现有资源，为企业自身创造价值，到围绕海南国际旅游岛建设需求，在为广大目标客户创造价值过程中提升自身价值，实现可持续发展、互利共赢的绿色转变；
做到“两项提升”：强化管控制度，做到公司整体管理水平的提升，主业项目核心竞争力的提升；
推进“三大主业”：积极在实践中改进，在摸索中前进，实现管理工作的制度化、规范化、科学化，有效推进集团“国有产权、农林经营、航空体育”三大主业项目建设；
实现“四力协作”：注重将人才培养作为企业战略的制高点，通过提高责任力、执行力、学习力、创造力，实现高层次、复合型人才的绿色发展（图1）；
强化“五大核心”：在战略管理、生产经营、HRD（人力资源发展）、财务管理及企业文化建设方面进行有针对性、目的性的管理；
持续“六必管理”：人人必有职责、事事必有程序、程序必有标准、过程必有追溯、绩效必有考核、改进必须持续，“六必”之间互相促进、互为条件、融会贯通、环环相扣，形成持续改进工作和持续提升管理的模式。（图2）
绿色管理体系的建设思路
金林集团遵循重大事项、资金及资源集中管控，日常事项自主经营的管放结合管理原则，总部聚焦于对二级企业的资源整合、协同支持、风险控制、引导方向和管理输出；重点关注战略规划、投融资决策、资源配置、重要干部任免、管理改善等关键管控职能，并提供共享服务和管理，逐步成为战略管理中心、资源配置中心、风险控制中心、运营协调中心、信息集成中心、财务管控中心；确立业务“中心化”，管理“扁平化”的组织模式；辅以科学合理的激励约束机制和科学高效的管理体系保驾护航。
建立绿色管理体系的主要措施
金林集团绿色管理体系主要包含发展战略管控、经营管控强化、人才队伍建设和企业文化建设四大环节：
发展战略管控
金林集团以主业核定为突破，明确战略方向和重点。在集团层面，根据集团整体定位和海南国际旅游岛建设提出的产业发展要求，对产业结构调整提出了明确的方向，确立了做大做强国有产权运营、农林产业和航空科技体育产业三大主业板块的系统目标。主业核定后，以创新性的战略管控模式有力地传达了“整合资源、开发项目”的意志，引导各成员单位围绕集团三大主业发展。通过主业核定，加速了企业的产业结构调整和资源整合，确保了战略目标与发展的一致性、稳定性（图3）。
强化经营管控
金林集团管控体系从13个方面，共计45个环节制定了管理流程，强化集团管控制度，为资源有效整合提供了保障。
科学合理优化架构，确立“扁平化”高效组织管理。金林集团直接或间接管理着近500家省属企业，数量庞大、种类繁多、层级复杂，无论命令执行还是请示上报都推进缓慢、效率低下，内部沟通极为不畅。为推动集团各项业务高效率运转，金林集团由精简体系架构入手，明确了三级管控体系，不断将具备条件的成员企业注入集团母公司，增加二级企业数量，推行扁平化管理，大大改善了过去缓慢低效的混乱局面。
围绕核心板块业务建设，明确“中心化”业务经营管理。在业务层面，金林集团紧紧围绕发展“三大主业”板块业务，组建战略规划中心、风险控制中心、资源配置中心、运营协调中心、财务管控中心、信息集成中心，为高层决策提供服务；各大中心的主任由集团公司领导成员直接担任，可以对各中心授权范围内的事项直接决策；各职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管理控制，为各中心单元提供支持服务。（图4）
逐级分解责任目标，全面落实业绩考核。为改变传统国有企业人浮于事，慵、懒、散、贪的乱象，整个集团由上至下，全面实行目标责任制，逐级细化分解，责任层层落实到人，并由此建立责任人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下。企业负责人的经营业绩，实行年度目标考核与任期内目标考核相结合、结果考核与过程评价相统一的全面考核制度。每年年初，集团总公司与下属7家子公司签署年度经营业绩责任书，各家子公司再与其下属公司分别签署年度经营业绩责任书。
金林集团根据各成员企业实际情况，对考核指标全面细化，一改往日以单一利润指标为准的简单分类，细分为基本指标与分类指标，构建科学合理的考核指标体系（图5）。
构建全面预算、集中管控的财务智囊。金林集团子企业众多，为集团的财务管理带来了不小的挑战。为此主要采取了三项措施：
（1）规范财务制度，统一财务流程。金林集团先后制订并下发了《财务管理内控制度》《全面预算管理制度》等规章制度，并有效执行。下一步还将完善《财务风险管理办法》《二级企业财务负责人业务考核办法》等制度。
（2）全面预算集团财务，实时支持业务发展。金林集团成立专门的全面预算委员会（图6），综合考虑各业务部门发展需要，全面编制集团的财务预算；为确保预算顺利完成，实现年度经营目标，定期或不定期地对集团系统企业的各项预算指标执行情况进行跟踪了解，并定期进行分析、纠正成员企业预算执行中的偏差，有效提高预算执行的准确性。财务部督促成员企业定期编制月度经营分析报告，以此拓展财务分析层次，提升财务系统价值，及时提供可靠的财务信息及合理的建议，确保实现经营目标。同时，财务部门在全面预算委员会的支持下，协同其他业务部门的工作，保证在业务发生时同步取得财务信息，为经营管理层提供决策支持，构建业务驱动的财务管理模式。 （3）统筹管控集团资金。集团资金统筹管控坚持“收支两条线”和“集团全面掌控”的原则，所有成员企业必须做到收支分离，集团总部将纳入统筹管理体系的资金进行调剂和投资，以确保资金安全，降低资金成本，实现资金的统一管理、统筹使用、丰欠互补，有效解决集团各成员企业的资金周转问题，保证正常的生产经营和集团的长远可持续发展。
人才队伍建设
金林集团坚持以人为本，重视和加强队伍建设，鼓励勇于担当、创新实干、上下齐心的拼劲和韧劲，构建更具活力和更加开放的市场化用人机制：
全员竞争上岗。为充分发挥员工的积极性和创造性，实现人才与岗位的合理配置，金林集团根据业务发展需要提出各部门竞岗的职位、职数需求，所有员工均可参与竞聘，通过员工自荐、竞岗演讲、评议组评议、公司考察相结合的形式最终确定上岗人员（图7）。
全员绩效考核。金林集团建立了薪酬与员工能力、贡献紧密结合的激励约束机制，形成集团考评组织机构及考评体系，将绩效考核结果与晋升、薪酬及表彰挂钩，实施严考核、硬兑现，形成按能力、贡献评价，按绩效分配的激励机制。全员年度考核主要针对员工的业绩、能力以及工作态度三点进行考核（图8）。
员工个人绩效得分=∑单项指标绩效得分×单项指标权重（表1）
根据员工素质模型分配项目人员。由于金林集团项目众多，各项目均需一定人员形成项目组。为使员工在其职能工作和项目工作上都能发挥最高效率，金林集团搭建员工素质模型框架，确定素质能力标准。在建立素质能力标准后，对比员工的能力与项目工作所需，结合各层领导的全方位打分，得到员工与项目工作的匹配程度，最终确定相关项目的最优人员配置。
企业文化建设
金林集团用合理、具体的激励与约束机制确保企业文化成为员工做人做事的基本原则；通过营造奋进、和谐的工作氛围，塑造员工主人翁服务意识和精神。
金林集团以“激情、坚韧、协同、奉献”为企业文化主线，以“有思路、有韧劲、有激情、有贡献”“心有方向，肩能担当，同心协力，共创未来”“打破常规去想，实实在在去干”的企业文化为精神，一改传统国企一贯低效能、消极懈怠的作风，形成了独特的“金林现象”。
建设绿色管理体系取得的主要成果
通过构建绿色管理体系，金林集团取得了以下明显成效。
发展战略合理，实现三大板块项目齐头并进
金林集团通过实施绿色管理体系，将企业优势资源整合，策划并推进了一批切合集团三大主业板块的项目，实现了企业对项目进行专业化、职能化建设和管理经营，构建了集团与二级企业间管理、控制与运营的高效运行模式，同时为金林集团未来带来稳定现金流，保障金林集团顺利完成战略转型，实现快速发展。目前，众多项目取得实质性进展：一是“海南热带森林博览园”项目，通过将优势资源注入项目公司进行整合，实现了1.2亿元的货币资金流入；二是“金城·万花坊”项目实现销售200套，累计合同销售额16 499万元；三是“海南（国家级）水产物流交易中心”项目被列为海南省省、市两级重点项目，即将竣工验收；四是“航空、科技体育文化产业”项目吸引了国家体育总局航管中心、中航工业集团中航文化股份有限公司的参与，成功举办“环海南岛飞行拉力赛”“飞向北京-飞向太空，全国青少年航空航天模型教育竞赛总决赛”，选址建设通用“航空临时起降点”；构筑了大量的品牌效应及无形资产。
全局管控，创造巨大经济效益
金林集团未组建之前，金城公司和林业总公司2010年合并主营业务利润2 386万元。两家企业归并整合组建金林集团后，通过整合资源、明晰主业、重点突破，2011年组建当年即实现年度主营业务收入6 660万元，主营业务利润3 803万元；2012年度在全球经济下滑的大环境中实现主营业务收入20 686万元；主营业务利润7 885万元；依快报口径，2013年实现主营业务收入15 481万元，主营业务利润9 998万元。
增进国企员工队伍竞争力，开创国有企业新局面
人力资源方面，实行“全员竞争上岗、全员绩效考核、末位淘汰”的用人新机制；通过深化人事管理制度改革，强化干部的监督管理，严格执行干部选拔任用程序，切实把好选人用人关，有效地提高了选人用人质量。通过推行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的选人用人机制，打破“论资排辈”“干好干坏一个样”的旧观念，充分调动了员工的工作积极性和主动性，促进了企业健康发展，员工收入年均增长率约25%，达到了员工与企业共赢的目的。
促进企业转型升级
在集中配置优质资源打造现代服务业产业平台、地方融资平台的战略方针指导下，金林集团通过归并整合，优化资源配置，确立了“国有产权运营、农林产业和航空科技体育产业”三大主业板块，明确建立地方投融资平台的发展战略，稳步搭建长中短结合、风险分散的产业结构，策划并推动了众多可持续发展的、符合海南“绿色崛起”的项目，为企业注入了强有力的发展后劲，增强了企业核心竞争力，完成了由单一国有资产托管及林业产销的两家企业向地方性综合投融资平台转型的华丽蜕变。
2011—2012年，金林集团先后被海南省国资委授予“十一五成就奖”“项目建设先进单位”，被海南省十家银行联合授予“诚信企业”称号，被海南省商务厅、总工会等六家单位联合授予“最具社会责任感企业”称号，被人民日报社海南分社等四家单位联合授予第二届国际旅游岛“十大经济领军企业”称号；2013年被中国中小企业协会授予“全国创新100强”称号。2013年底，金林集团资产总额已超过百亿元人民币，已逐步发展成海南经济建设的主力军和抓手，成为实现海南科学发展、绿色崛起的主要经济力量和投融资平台。
（责任编辑：罗志荣）