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严穹（北大光华MBA，8年家电行业经验）：
我所在的公司是全球知名的多元化家电制造商，在多个产品领域保持市场领先地位。2011年上半年，我任总经理的河北分公司取得了创历史新高的销售业绩，大家对下半年的销售也充满了期待。
然而，谁也没有想到的是，进入8月后，终端零售速度陡然放缓，经销商库存压力迅速上升，别说完成销售额指标，想要超过去年同期都非常困难。当时我想，是不是团队骄傲自满、工作懈怠了？
于是，我强化了组织纪律和考核激励，带头加班加点开会讨论促销方案，频繁走访市场终端，希望能带动团队积极性。按照公司考核要求，没有完成同期指标的员工只能获得当地低保收入。
员工很快收拾起轻松心态，但越来越多的员工仍只能挣个低保。刚开始一两个月，似乎还没什么，毕竟在销售行业，业绩不好，收入就低，这是很正常的。可是，国庆黄金周之后，真正的问题集中爆发了。
在黄金周，各商场按传统提前储备了大量货源，但零售却非常不理想。为了推动销售，我取消了调休计划，要求销售团队继续与经销商组织促销，希望尽快消化库存。但是，无论怎么努力，仍然不见起色。很多基层员工开始抱怨：现在市场整体不好，又不是我们不努力，为什么不调整考核指标？按照现在制定的目标，根本就很难完成，再怎么努力，也只能挣个低保，还不如不干了！
我非常生气，抓出几个消极怠工的反面典型严加批评，希望刹住此风，但效果并不明显。冷静下来仔细想一想，真的是员工的错吗？
“家电下乡”政策给制造商和经销商带来了将近4年的高速发展。家电产品的普及率迅速上升，加上国家对房地产的强力调控，家电需求明显减少，销售难度加大。许多中小规模经销商已不愿大力投入，而较大的经销商面对库存压力，也向公司提出许多条件，如要求补贴库存成本、加大促销力度等，这些都增加了终端销售经理与客户间的摩擦和矛盾。许多员工和客户逐渐有了一个共同的想法：市场不景气时期，能否降低业绩考核目标？
可是，作为管理者，我也非常理解公司的处境。在前几年高速发展中，公司不得不扩大产能以满足市场需求。如今，巨额投资的生产线必须保持开工率，否则，损失不可估量。这时候，公司只能将库存压力传递到终端，维持稳定的订单量。此外，虽然整体市场下滑，但家电市场品牌众多，如果能够从弱小品牌那里抢夺市场份额，还是有机会维持销售规模。所以，公司也不可能降低业绩目标。
但是，短期内要从对手那里争夺市场，就得付出成倍的努力。而业绩不好，大家收入得不到保障，即使是对公司有深厚感情的员工也开始动摇，一些年轻员工更是选择离开。
“必须加倍努力以达成业绩”和“员工收入严重降低”之间的尖锐矛盾，意味着我必须让员工在较低收入的情况下，付出比以前更大的努力来度过眼前的寒冬。
可是，我又能如何呢？
陈征胜（成都极致机电有限公司董事长）：
不管怎么努力都没有办法提升销售额，员工也达不到业绩目标，这种情况我们也经历过。当时的问题是出在我们采用了经销商开发市场的模式。不管我们怎么对待经销商，产品还是卖不出去。而我们的绩效管理体系是借鉴了大公司的模式：全年的预算分摊到每个月，作为每个月的业绩目标。员工完不成业绩目标，就没有高的收入，销售团队就会没有斗志，甚至还会离职。
对此，我们想到的办法就是降低指标。企业的发展有高峰，也会有低谷。市场不可能总是那么好，所以不能也无法让员工永远处于亢奋和透支的状态。淡季的时候，企业应该把目标定得低一点，员工就可以保持相对稳定的收入。让员工保持士气很重要，毕竟人是第一位的，一切都是人创造的，没有人，就没有一切。
另外，在持续的市场低迷中，最为重要的就是变革，可能是商业模式的变革，也可能是目标市场的变革。在变革过程中，可能会出现这样一个阶段：企业的整个绩效体系失效了。这时候，我们应该认识到，没有什么是不可以变动的，在这种特殊时期，我们完全可以不拿业绩来考评。
黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这个案例太典型了，它的难点不是企业如何过冬，而是这些冲杀在一线的管理干部如何过冬。
企业高层一般都像陈征胜这样经历过经济周期，知道生意一定有高潮有低谷，低谷时怎么努力也不行，应该保留火种——核心员工队伍的稳定和士气。
但那些正在职场爬坡的“夹心”管理者，大都没有经历过这种周期，再加上企业规模越大，反应越迟缓，年初定的指标，借助层层的管理体系，仍然是悬挂在一线管理者头上的利剑！于是，“前线气温已零下，战士仍然没棉衣”的情况就比比皆是了。
世上有太多事，表面看，当时看无解，但回过头来看，最后都是“船到桥头自然直”！
一、如果再过几个月，严穹所在公司的业务依然没有好转，高层自然也不会把年初定的指标再当真。
二、如果销售人员的流失率突然增高，公司自然也要下调指标。怕就怕在公司里，其他跟严穹做同样业务的人“逆势飞扬”！如果出现这种情况，严穹就要认真对待了。如果卖的是同样产品，在同样市场，人家怎么……？
在不知道别人的业务会不会比你好的时候，建议你：
1） 留意对手和兄弟单位，看有没有什么好的方法。
2） 更深入地了解市场和对手，把最新、最能说服老板改变指标的信息和方案反映给老板。
3） 跟手下兄弟们说，潮有起落，月有盈亏。为了能在好年头赚大钱，坏年头必须好好练本事。反正闲着也是闲着，咱们全当练兵了！
4）用有限的资源保留核心团队，让三心二意的人赶快到外面谋生路吧！
吴荣（某咨询公司总经理）：
的确，如果在严冬季节老板还死攥着“高指标”不放，我奉劝你别在这样的企业待太久，因为老板要么是想伺机裁人，要么就是不知道如何带领企业度过低潮期，这时候除非你有办法让他转变观念。 严穹负责的是家电销售，我对这个领域不在行。我就结合我们的行业，谈谈我们公司最近是怎么应对类似的寒冬局面的。
我们是一家金融服务公司，主营股权投资和投资咨询。当前的PE市场可以用“低迷”来形容，排队过会准备上市的企业有七八百家。在这种情况下，短期内想通过上市来退出投资，获取回报，压根儿就没门儿。我们也想顺带做些财经公关的生意，可是证监会不发牌，你就没法大张旗鼓。最后，公司团队群策群力，琢磨出这么几条路子：
一、接洽国有上市公司，有计划地把手里的PE项目转给它们，以求退出。当然，这样做也有难度，但相比上市这条路，门槛应该要低些。另外，对国有上市公司来说，它们也有意在市场低迷时期“寻觅”一些与自己主营业务相关的项目。
二、对于财经公关业务，最大的问题是要先积攒点成单量，同时储备一个更大的平台招引生意。对企业来讲，比较高的销售境界是用有价值的平台吸引别人对你的关注。我们的做法是，搭建信息平台，提高圈内人的关注度（这需要时间）；线上人脉结合线下行业活动，增加影响力，让更多人发现公司的价值。
在严穹的案例中，还有一件事很重要，那就是人心。我们的做法是，改变绩效考核的方式。例如，在我们公司，员工的薪酬分为两部分：基本工资占70%，浮动工资占30%。在市场低迷的寒冬季节，既然外面的生意机会少，公司干脆进入休整状态，加强对全体员工的专业培训（包括金融基础、行业分析、销售技巧等），然后以书面和当场提问的方式对员工进行考核，再结合调整后的业务目标综合打分，对绩效未达标的人酌情扣减薪酬。这样一来，员工在心理上更容易接受，毕竟公司在困难时期非但没有裁人，还提供培训发展机会，即便减少点工资，也在情理之中。而从公司来说，这样做也节省了管理费用。方案实施后，在两个月时间里，员工的学习积极性空前高涨，这为市场回暖后的再次“冲锋陷阵”储备了战斗力。
徐彬（博思笃行管理咨询公司创始人兼CEO）：
我曾在国内某知名日化企业负责销售团队的管理，面向的是沃尔玛、家乐福这样的大型客户，跟严穹面向的国美、苏宁这样的大卖场相似。
刚开始的时候，我们觉得要让业绩提升，就是不断压货，后来时间久了，发现压货还不行，还要让卖场里的促销员使劲卖货。于是，公司加紧培养店面促销员，主要是增加促销员的数量，培训一下产品知识就放到店面。同一个店面，竞争对手有2个促销员，我们就放10个。后来，竞争对手也逐渐把促销员增加到了10个。促销员一多，冲突就开始了，竞争品牌之间恶意争夺顾客，相互诋毁。时间长了，商场注意到这种情况，于是开始限制我们的促销员人数。而促销员跟商场的主管朝夕相处，慢慢建立了关系，也开始越来越不向着我们了。促销效应逐渐下降，货卖得越来越少，人均单产越来越低，最后公司只好大量辞退促销员。而公司也因此落下了骂名，一提起我们公司，就两个印象：促销员多；不稳定，动不动就辞人。
从压货，增加促销员，再到压不动货，辞退促销员，这一系列变化把公司一线员工、基层管理人员，再到中层管理人员都弄得疲惫不堪。大家觉得公司反复无常，缺乏战略，于是也就慢慢学会了应付，得过且过，不再求变。员工流失率开始上升，尤其是核心的一线促销员纷纷被竞争对手挖走 。
作为中层管理人员，我们也没办法，团队业绩指标月月见涨，半年翻了一番，而公司的支持没有一点增加。一年内，我们同一批入职的20多人，最后只剩下3人，而且剩下的也都因为业绩不好被派往外埠开发新市场。
今年早些时候，我跟当时留下来的一位同事交流，她已经升任北京地区的负责人。我问她是怎么熬过来的。她说去了外埠之后，因为市场是新的，品牌在二三线市场比较过硬，所以开发经销商很容易，然后借助经销商网络迅速把货压下去，由于二三线市场的顾客对产品没有多少选择余地，货自然也就消化掉了。她说自己比较幸运，在一个合适的时机到了一个合适的位置。当初看似被逼去了外埠，现在看来其实是捡了一个大便宜。因为外埠业绩做得好，等北京的中高层管理人员因业绩不好再次被清洗之后，她因祸得福被调回了北京。
其实他们现在还是老问题，只是公司在全国投放了广告，一些产品的整体市场扩大，在一些品类上夺取了竞争对手的一些份额。但是，公司业绩指标依然居高不下，两个月达不到指标就撤人，大家压力很大。
对于业绩与高层期望之间的矛盾，她说，其实公司整体业绩不好的时候，大家都在扛。大领导一看各地区业绩普遍不行，就会调整策略，而在他调整之前，你跟他说再多，他也不会信。
但作为一个团队的负责人，稳住团队是必须要做的。业绩下降，收入不可避免地也会下降，她也一样，谁都改变不了。唯一可以改变的是，提升团队的能力，练内功，等待时机的出现。
我觉得他们首先需要提升整个业务管理团队的能力，包括对业务管理团队进行业务技能培训，然后让每个业务管理人员培训一线促销员，让一线促销员中星级较高的人培训星级较低的人和新人，同时把这一整套培训流程和内容流程化、制度化。其次，提升团队的向心力，强化个人培养，建立业务管理人员的胜任力模型，让大家知道该提升哪些方面，然后帮助成员开展个人和团队学习，提升能力。最后，强化公司文化，打造一种积极健康的团队文化，改变之前的高压式团队文化，加强团队合作，以团队和个人业绩相结合进行考核。
当然，一个公司业绩的提升绝不是靠一帮人拼命就能达到的，这中间还有其他诸多原因，如品牌影响力、渠道选择、市场竞争状况等。如果忽略其他原因，一味在团队上努力，也只能事倍功半。因此，本案例中提到的“必须加倍努力以达成业绩”和“员工收入严重降低”之间的矛盾，在我看来，是不可能解决的。如果每个公司的业绩和市场份额都在下降，你怎么可能会升呢？而对于员工，金钱固然是个重要的激励因素，但并不是唯一的，还有两个很重要的激励因素，那就是成长的需要和团队归属感。
我所在的公司是全球知名的多元化家电制造商，在多个产品领域保持市场领先地位。2011年上半年，我任总经理的河北分公司取得了创历史新高的销售业绩，大家对下半年的销售也充满了期待。
然而，谁也没有想到的是，进入8月后，终端零售速度陡然放缓，经销商库存压力迅速上升，别说完成销售额指标，想要超过去年同期都非常困难。当时我想，是不是团队骄傲自满、工作懈怠了？
于是，我强化了组织纪律和考核激励，带头加班加点开会讨论促销方案，频繁走访市场终端，希望能带动团队积极性。按照公司考核要求，没有完成同期指标的员工只能获得当地低保收入。
员工很快收拾起轻松心态，但越来越多的员工仍只能挣个低保。刚开始一两个月，似乎还没什么，毕竟在销售行业，业绩不好，收入就低，这是很正常的。可是，国庆黄金周之后，真正的问题集中爆发了。
在黄金周，各商场按传统提前储备了大量货源，但零售却非常不理想。为了推动销售，我取消了调休计划，要求销售团队继续与经销商组织促销，希望尽快消化库存。但是，无论怎么努力，仍然不见起色。很多基层员工开始抱怨：现在市场整体不好，又不是我们不努力，为什么不调整考核指标？按照现在制定的目标，根本就很难完成，再怎么努力，也只能挣个低保，还不如不干了！
我非常生气，抓出几个消极怠工的反面典型严加批评，希望刹住此风，但效果并不明显。冷静下来仔细想一想，真的是员工的错吗？
“家电下乡”政策给制造商和经销商带来了将近4年的高速发展。家电产品的普及率迅速上升，加上国家对房地产的强力调控，家电需求明显减少，销售难度加大。许多中小规模经销商已不愿大力投入，而较大的经销商面对库存压力，也向公司提出许多条件，如要求补贴库存成本、加大促销力度等，这些都增加了终端销售经理与客户间的摩擦和矛盾。许多员工和客户逐渐有了一个共同的想法：市场不景气时期，能否降低业绩考核目标？
可是，作为管理者，我也非常理解公司的处境。在前几年高速发展中，公司不得不扩大产能以满足市场需求。如今，巨额投资的生产线必须保持开工率，否则，损失不可估量。这时候，公司只能将库存压力传递到终端，维持稳定的订单量。此外，虽然整体市场下滑，但家电市场品牌众多，如果能够从弱小品牌那里抢夺市场份额，还是有机会维持销售规模。所以，公司也不可能降低业绩目标。
但是，短期内要从对手那里争夺市场，就得付出成倍的努力。而业绩不好，大家收入得不到保障，即使是对公司有深厚感情的员工也开始动摇，一些年轻员工更是选择离开。
“必须加倍努力以达成业绩”和“员工收入严重降低”之间的尖锐矛盾，意味着我必须让员工在较低收入的情况下，付出比以前更大的努力来度过眼前的寒冬。
可是，我又能如何呢？
陈征胜（成都极致机电有限公司董事长）：
不管怎么努力都没有办法提升销售额，员工也达不到业绩目标，这种情况我们也经历过。当时的问题是出在我们采用了经销商开发市场的模式。不管我们怎么对待经销商，产品还是卖不出去。而我们的绩效管理体系是借鉴了大公司的模式：全年的预算分摊到每个月，作为每个月的业绩目标。员工完不成业绩目标，就没有高的收入，销售团队就会没有斗志，甚至还会离职。
对此，我们想到的办法就是降低指标。企业的发展有高峰，也会有低谷。市场不可能总是那么好，所以不能也无法让员工永远处于亢奋和透支的状态。淡季的时候，企业应该把目标定得低一点，员工就可以保持相对稳定的收入。让员工保持士气很重要，毕竟人是第一位的，一切都是人创造的，没有人，就没有一切。
另外，在持续的市场低迷中，最为重要的就是变革，可能是商业模式的变革，也可能是目标市场的变革。在变革过程中，可能会出现这样一个阶段：企业的整个绩效体系失效了。这时候，我们应该认识到，没有什么是不可以变动的，在这种特殊时期，我们完全可以不拿业绩来考评。
黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这个案例太典型了，它的难点不是企业如何过冬，而是这些冲杀在一线的管理干部如何过冬。
企业高层一般都像陈征胜这样经历过经济周期，知道生意一定有高潮有低谷，低谷时怎么努力也不行，应该保留火种——核心员工队伍的稳定和士气。
但那些正在职场爬坡的“夹心”管理者，大都没有经历过这种周期，再加上企业规模越大，反应越迟缓，年初定的指标，借助层层的管理体系，仍然是悬挂在一线管理者头上的利剑！于是，“前线气温已零下，战士仍然没棉衣”的情况就比比皆是了。
世上有太多事，表面看，当时看无解，但回过头来看，最后都是“船到桥头自然直”！
一、如果再过几个月，严穹所在公司的业务依然没有好转，高层自然也不会把年初定的指标再当真。
二、如果销售人员的流失率突然增高，公司自然也要下调指标。怕就怕在公司里，其他跟严穹做同样业务的人“逆势飞扬”！如果出现这种情况，严穹就要认真对待了。如果卖的是同样产品，在同样市场，人家怎么……？
在不知道别人的业务会不会比你好的时候，建议你：
1） 留意对手和兄弟单位，看有没有什么好的方法。
2） 更深入地了解市场和对手，把最新、最能说服老板改变指标的信息和方案反映给老板。
3） 跟手下兄弟们说，潮有起落，月有盈亏。为了能在好年头赚大钱，坏年头必须好好练本事。反正闲着也是闲着，咱们全当练兵了！
4）用有限的资源保留核心团队，让三心二意的人赶快到外面谋生路吧！
吴荣（某咨询公司总经理）：
的确，如果在严冬季节老板还死攥着“高指标”不放，我奉劝你别在这样的企业待太久，因为老板要么是想伺机裁人，要么就是不知道如何带领企业度过低潮期，这时候除非你有办法让他转变观念。 严穹负责的是家电销售，我对这个领域不在行。我就结合我们的行业，谈谈我们公司最近是怎么应对类似的寒冬局面的。
我们是一家金融服务公司，主营股权投资和投资咨询。当前的PE市场可以用“低迷”来形容，排队过会准备上市的企业有七八百家。在这种情况下，短期内想通过上市来退出投资，获取回报，压根儿就没门儿。我们也想顺带做些财经公关的生意，可是证监会不发牌，你就没法大张旗鼓。最后，公司团队群策群力，琢磨出这么几条路子：
一、接洽国有上市公司，有计划地把手里的PE项目转给它们，以求退出。当然，这样做也有难度，但相比上市这条路，门槛应该要低些。另外，对国有上市公司来说，它们也有意在市场低迷时期“寻觅”一些与自己主营业务相关的项目。
二、对于财经公关业务，最大的问题是要先积攒点成单量，同时储备一个更大的平台招引生意。对企业来讲，比较高的销售境界是用有价值的平台吸引别人对你的关注。我们的做法是，搭建信息平台，提高圈内人的关注度（这需要时间）；线上人脉结合线下行业活动，增加影响力，让更多人发现公司的价值。
在严穹的案例中，还有一件事很重要，那就是人心。我们的做法是，改变绩效考核的方式。例如，在我们公司，员工的薪酬分为两部分：基本工资占70%，浮动工资占30%。在市场低迷的寒冬季节，既然外面的生意机会少，公司干脆进入休整状态，加强对全体员工的专业培训（包括金融基础、行业分析、销售技巧等），然后以书面和当场提问的方式对员工进行考核，再结合调整后的业务目标综合打分，对绩效未达标的人酌情扣减薪酬。这样一来，员工在心理上更容易接受，毕竟公司在困难时期非但没有裁人，还提供培训发展机会，即便减少点工资，也在情理之中。而从公司来说，这样做也节省了管理费用。方案实施后，在两个月时间里，员工的学习积极性空前高涨，这为市场回暖后的再次“冲锋陷阵”储备了战斗力。
徐彬（博思笃行管理咨询公司创始人兼CEO）：
我曾在国内某知名日化企业负责销售团队的管理，面向的是沃尔玛、家乐福这样的大型客户，跟严穹面向的国美、苏宁这样的大卖场相似。
刚开始的时候，我们觉得要让业绩提升，就是不断压货，后来时间久了，发现压货还不行，还要让卖场里的促销员使劲卖货。于是，公司加紧培养店面促销员，主要是增加促销员的数量，培训一下产品知识就放到店面。同一个店面，竞争对手有2个促销员，我们就放10个。后来，竞争对手也逐渐把促销员增加到了10个。促销员一多，冲突就开始了，竞争品牌之间恶意争夺顾客，相互诋毁。时间长了，商场注意到这种情况，于是开始限制我们的促销员人数。而促销员跟商场的主管朝夕相处，慢慢建立了关系，也开始越来越不向着我们了。促销效应逐渐下降，货卖得越来越少，人均单产越来越低，最后公司只好大量辞退促销员。而公司也因此落下了骂名，一提起我们公司，就两个印象：促销员多；不稳定，动不动就辞人。
从压货，增加促销员，再到压不动货，辞退促销员，这一系列变化把公司一线员工、基层管理人员，再到中层管理人员都弄得疲惫不堪。大家觉得公司反复无常，缺乏战略，于是也就慢慢学会了应付，得过且过，不再求变。员工流失率开始上升，尤其是核心的一线促销员纷纷被竞争对手挖走 。
作为中层管理人员，我们也没办法，团队业绩指标月月见涨，半年翻了一番，而公司的支持没有一点增加。一年内，我们同一批入职的20多人，最后只剩下3人，而且剩下的也都因为业绩不好被派往外埠开发新市场。
今年早些时候，我跟当时留下来的一位同事交流，她已经升任北京地区的负责人。我问她是怎么熬过来的。她说去了外埠之后，因为市场是新的，品牌在二三线市场比较过硬，所以开发经销商很容易，然后借助经销商网络迅速把货压下去，由于二三线市场的顾客对产品没有多少选择余地，货自然也就消化掉了。她说自己比较幸运，在一个合适的时机到了一个合适的位置。当初看似被逼去了外埠，现在看来其实是捡了一个大便宜。因为外埠业绩做得好，等北京的中高层管理人员因业绩不好再次被清洗之后，她因祸得福被调回了北京。
其实他们现在还是老问题，只是公司在全国投放了广告，一些产品的整体市场扩大，在一些品类上夺取了竞争对手的一些份额。但是，公司业绩指标依然居高不下，两个月达不到指标就撤人，大家压力很大。
对于业绩与高层期望之间的矛盾，她说，其实公司整体业绩不好的时候，大家都在扛。大领导一看各地区业绩普遍不行，就会调整策略，而在他调整之前，你跟他说再多，他也不会信。
但作为一个团队的负责人，稳住团队是必须要做的。业绩下降，收入不可避免地也会下降，她也一样，谁都改变不了。唯一可以改变的是，提升团队的能力，练内功，等待时机的出现。
我觉得他们首先需要提升整个业务管理团队的能力，包括对业务管理团队进行业务技能培训，然后让每个业务管理人员培训一线促销员，让一线促销员中星级较高的人培训星级较低的人和新人，同时把这一整套培训流程和内容流程化、制度化。其次，提升团队的向心力，强化个人培养，建立业务管理人员的胜任力模型，让大家知道该提升哪些方面，然后帮助成员开展个人和团队学习，提升能力。最后，强化公司文化，打造一种积极健康的团队文化，改变之前的高压式团队文化，加强团队合作，以团队和个人业绩相结合进行考核。
当然，一个公司业绩的提升绝不是靠一帮人拼命就能达到的，这中间还有其他诸多原因，如品牌影响力、渠道选择、市场竞争状况等。如果忽略其他原因，一味在团队上努力，也只能事倍功半。因此，本案例中提到的“必须加倍努力以达成业绩”和“员工收入严重降低”之间的矛盾，在我看来，是不可能解决的。如果每个公司的业绩和市场份额都在下降，你怎么可能会升呢？而对于员工，金钱固然是个重要的激励因素，但并不是唯一的，还有两个很重要的激励因素，那就是成长的需要和团队归属感。