几乎是在一汽-大众佛山建厂的同一时间,大众中国总裁范安德将改任斯柯达公司总裁的消息开始传出。
　　大众在华20多年的历史上,还从来没有哪位大众的高层人士像范安德那样,从临危受命,到功成身退,并在大众中国牢牢打上自己的印记。
　　5年前,大众在华事业跌入谷底,几年内市场份额从2001年的50%急速下滑至18%,盈利不断下降,甚至出现了亏损。这种局面终于使大众意识到,在这个飞速发展且变化莫测的市场上,由万里之外的狼堡总部遥控中国战略的运作方式必须改变。于是范安德的到来,被赋予了空前的权力,而他本人的性格和行为方式,与这样的权力也很匹配。
　　范安德是强悍的,甚至有些专横。正是这样的性格,让范安德在扭转大众在中国的颓势中起到了“重要作用”。在大众中国内部,一些人认为范安德“很专业”、“很敬业”,但“比较霸道”,私下里称其为“法老”(范安德的德文姓氏的第一个读音为“FA”)。但很多人也承认,在中国这个特殊的市场上,面对两个利益冲突的中方合作伙伴和各种错综复杂的利害关系,没有范安德这种“霸道”和魄力,很多事情“根本无法推进”。
　　作为一个媒体人,笔者更多看到的是范安德性格中温和的一面。5年前,笔者曾写过一篇题为“范安德在中国如何驾驭大众汽车”的文章,其中的一个小标题是“范安德会听吗”,意思是说中国的情况太特殊,对一个文化背景、价值取向有很大不同的外国高管来说,能否认真倾听中方合作伙伴、中国消费者和中国媒体的声音至关重要。
　　范安德第一次正式面见中国媒体时对我说:“您曾经在文章中问我会听吗,今天我就是来听的。”他的确听在场的记者说了不少,自己也讲了不少,既是采访者,也是被采访者。以后,这种小范围的双向沟通会每年都有一两次,气氛相当不错。
　　但也有例外。笔者曾写了一篇批评大众中国品牌战略的文章,认为国产新老车型“四代同堂”有损于大众汽车的品牌形象和价值,还连累了新引进的斯柯达品牌,所以应该将老车型归入一个新建立的合资企业自主品牌旗下,在大众汽车品牌旗下只保留新一代车型。范安德在一次沟通会上对此反应强烈,还表示择日“要和您辩论一整天”,让我体验了一回他的“霸道”。
　　无论是否“霸道”,范安德都用自己特有的方式和能力,做成了一些令人印象深刻的大事:以3年降成本40%为主要目标的“奥林匹克计划”——连他自己也承认“没有把握”,却敢大张旗鼓地提出来,而且取得了成功;要两个利益冲突的合资企业通过联合采购来降低成本,这种看似不可能完成的任务,在他的推进下居然实现了;在中国汽车行业中,他第一个提出目标明确的节能减排战略,即以全球领先的TSI发动机和DSG变速箱技术,力争在3年内将大众汽车集团麾下车型平均油耗降低20%的“动力总成战略”,大众达成了目标,并成为中国汽车市场“T时代”的领军者;在由合资企业自主开发朗逸和新宝来的项目上,范安德虽然不是发起者,却是坚定的支持者,这两款车都获得了巨大成功,且具有里程碑意义。
　　范安德在任的5年中,大众在中国的销量翻一番,达到了2009年的140万辆,市场份额始终稳定在18%左右,保持了市场领先地位,且利润大幅增长。中国汽车市场高速增长固然是运气的一面,合资企业、大众中国团队和范安德本人的努力也不可或缺。
　　不过,范安德的离开,除了为继任者打下了良好的基础,也留下了一个不小的挑战——这就是国产大众汽车“四代同堂”带来的品牌形象问题。这个问题涉及复杂的利益关系及合资企业的自主品牌建设,极为复杂而又极具中国特色。
　　回到捷克斯柯达任总裁的范安德,在某种程度上可以说仍要把自己的一半留在中国,不仅是因为2010年中国可能成为斯柯达在全球的第一大市场,更有范安德对斯柯达中国事业的使命感,毕竟,当初是他把斯柯达品牌引进了中国。而这些牵挂,让范安德的中国缘还远远未了。