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瑞立的今天，正是温州瑞安谋求传统产业新生的结果，折射出“涮州制造”的“蝶变”。
瑞安模式的典型代表毫不意外的落在“瑞立集团”头上。
对于国外的投资者来说，“SORL”是瑞立集团的股票代码，这个O的变形体为地球状的标志已经极具国际知名度。让国外的追捧者意想不到的是，这家民营企业二十多年跳跃式的发展，从当初的7人发展到现今3000多人，年产值由创业初期的10多万元，递增至去年14亿元，陶保健，这家集团的总经理乐观地预计今年将达到18个亿的产值。
今年6月就任总经理的陶保健在瑞立工作近20年，在技术、销售、规划等部门都过任职，他和董事长张晓平是同学，也是他多年的帮手。
“除了具有温州人敢为天下先的精神，张晓平是一位很有思想和理念的领导者。”陶保健对《汽车观察》说。在他眼里，张晓平“既很安稳又不安稳”，不喝酒、不抽烟、不打牌，无不良嗜好的董事长他最大的乐趣就是工作学习，而且要把事情干得非同一般。张晓平和他的团队花费了23年时间，将瑞力集团搭建成一个多元化、国际化的平台。
登入纳斯达克
张晓平的一个决定对瑞立日后产生深远的影响。他也从未想过瑞立竟然成为浙江省首家在美国纳斯达克主板上市的民营企业。
上市融资，对于并“不差钱”的瑞立来说当初的目的性有些“狭隘”：以免日后竞争对手上市，先走一步抢夺机会。
2004年7月16日，条件基本成熟的瑞立在美国纳斯达克的OTCBB(柜台交易市场)上市，瑞立在OTCBB的日子，在某种程度上还只能算是上市的前奏。OTCBB是副板市场，纳斯达克对其有不少的限制，特别是美国的大基金机构和大买家不能进入股票交易，所以交易情况并不活跃。
从副板上市到纳斯达克主板上市，用陶保健的话来说是“6次季报，22个月的等待”，当然这并非一个简单的等待过程，纳斯达克要求指定的挂牌审计部门对瑞立进行详细的审计，包括产品质量、产品库存、材料成本、销售状况、利润变化等，无不是火眼金睛般地盯着。一年就包括四次审计，三次是季审，一次是年审，季审时间10天到15天，年审则要20天。
而这一磨合中让瑞立从家族式的管理，变为一家公开、规范的现代化公司，他们的审计师、律师都来自美国，在董事会的架构中，7名董事中有4位独立董事，“公司管理透明化才能做一家百年老店。”陶保健说，和美国接轨的同时，也将中国零部件的品牌打入国际市场。
借船出海
资本市场的运作也让瑞立拓展市场得心应手。张晓平的远见，他不仅仅是盯着眼前的美食，在尝试着参加国外的展览会后，他看到了“外面的世界很精彩”。但那时它相对于在制动系统世界数一数二的科诺尔、威伯科来说还只是一个“无名小卒”。
2000年，原瑞安市市委书记钱建民带领着张晓平等多家当地企业去德国慕尼黑考察，路过科诺尔总部时他们想去参观被拒绝，因为外方了解到瑞立所在的5亩地9层楼的厂房完全是不懂工业化的流程运作。这对张晓平是很大的冲击，回国后，重新规划，厂房扩建至54亩地。2001年，瑞立第一次走出国门，在海外的第一家销售公司，打入中东迪拜。2004年就在瑞立准备上市前，科诺尔总裁亲自邀请张晓平去德国考察，而招待的方式全用中国的礼仪，还特意包了饺子。同年11月，科诺尔总裁又从德国飞抵上海，想收购瑞立，张晓平明确表示可以合资合作，但拒绝被收购。
张晓平的理念“大市场，大老板；小市场，小老板；无市场，要破产”，将制动系统做到世界老三，他们一直在坚持。2005年又在美国——这个拥有全球最大的汽车市场成立了销售分公司，随后在洛杉矶、澳大利亚、巴西、韩国等分公司的组建，在印度为塔塔卡车配套后，今年印度第二大汽车公司里兰也慕名找到瑞立，希望能够为它们做配套。
从一个点，第一笔外单10万美金到如今101个国家和地区，最高达到5000万美金的销售额，海外的订单还在增长……
多元化VS专业化
战略成就未来。张晓平一定是很能抓住缝隙求生存的人。
最初，温州瑞安很多零部件厂多为一汽、二汽配套，但重型车配件生产厂家却很少，这主要是因为全国市场重型车数量有限，一些大的厂家不愿干，小的厂家又无能力去生产。张晓平拿着做好的样品直奔济南重型车辆厂，寻求与黄河载重车的配套，这为瑞立日后发展打开局面。
汽车门灯开关的电器产品到后来液压产品，再到今天的汽车电子，陶保健看来的“无奈之举”，也是为了满足客户需求。原先由于总阀、助力器、空压器并非一个厂家生产，一旦出现问题，就有多家扯皮的情况，而一些国外整车企业信任瑞立，委托其采购，而在后来采购中，它也寻找哪些产品可以自己来做，有较高利润，就形成了如今的多种主营产品的格局。多年，瑞立集团申报创新成果有100多个专利，获得授权有71个，其中有7个发明专利。
规模的壮大，也让陶保健和张晓平产生了一些分歧，张晓平倡导市场的多元化，是否会和专业化冲突。
虽然这种争论依旧持续在业界讨论，但管理中，他们达成了一致，用现代的管理思路，注重研发和销售环节，对质量进行严格的把控。看似要比收购一家企业来得慢，脚踏实地地稳步发展，让张晓平心里有底气。
张晓平定下的多元化格局还指的是一种“三三制”的经营模式，即：主机配套市场1/3，维修配件市场1/3，国外市场1/3。
金融危机时，瑞立给一汽解放1万台的订单一下锐减到2000台。企业库存的原材料开始大幅下降，客户不断要求产品降价。
而这种模式，售后市场并未受到太大影响，产品市场充分扩展开来，这极大增强了企业抵御风险的能力。虽然有些险，但并未让企业大伤筋骨。
很快，张晓平还看到了另一个机遇——并购。在他看来，海外企业越是难以维持，瑞立海外购并的计划就越容易实现——贷款利息下降，可以用更少的资金购买更多的海外先进技术与资产。
他从汽车ABS制造排名世界第三的某瑞典企业手中抢购到了苏州的一家工厂，购并海外制造工厂和销售公司的步伐，瑞立还未停歇。
瑞安模式的典型代表毫不意外的落在“瑞立集团”头上。
对于国外的投资者来说，“SORL”是瑞立集团的股票代码，这个O的变形体为地球状的标志已经极具国际知名度。让国外的追捧者意想不到的是，这家民营企业二十多年跳跃式的发展，从当初的7人发展到现今3000多人，年产值由创业初期的10多万元，递增至去年14亿元，陶保健，这家集团的总经理乐观地预计今年将达到18个亿的产值。
今年6月就任总经理的陶保健在瑞立工作近20年，在技术、销售、规划等部门都过任职，他和董事长张晓平是同学，也是他多年的帮手。
“除了具有温州人敢为天下先的精神，张晓平是一位很有思想和理念的领导者。”陶保健对《汽车观察》说。在他眼里，张晓平“既很安稳又不安稳”，不喝酒、不抽烟、不打牌，无不良嗜好的董事长他最大的乐趣就是工作学习，而且要把事情干得非同一般。张晓平和他的团队花费了23年时间，将瑞力集团搭建成一个多元化、国际化的平台。
登入纳斯达克
张晓平的一个决定对瑞立日后产生深远的影响。他也从未想过瑞立竟然成为浙江省首家在美国纳斯达克主板上市的民营企业。
上市融资，对于并“不差钱”的瑞立来说当初的目的性有些“狭隘”：以免日后竞争对手上市，先走一步抢夺机会。
2004年7月16日，条件基本成熟的瑞立在美国纳斯达克的OTCBB(柜台交易市场)上市，瑞立在OTCBB的日子，在某种程度上还只能算是上市的前奏。OTCBB是副板市场，纳斯达克对其有不少的限制，特别是美国的大基金机构和大买家不能进入股票交易，所以交易情况并不活跃。
从副板上市到纳斯达克主板上市，用陶保健的话来说是“6次季报，22个月的等待”，当然这并非一个简单的等待过程，纳斯达克要求指定的挂牌审计部门对瑞立进行详细的审计，包括产品质量、产品库存、材料成本、销售状况、利润变化等，无不是火眼金睛般地盯着。一年就包括四次审计，三次是季审，一次是年审，季审时间10天到15天，年审则要20天。
而这一磨合中让瑞立从家族式的管理，变为一家公开、规范的现代化公司，他们的审计师、律师都来自美国，在董事会的架构中，7名董事中有4位独立董事，“公司管理透明化才能做一家百年老店。”陶保健说，和美国接轨的同时，也将中国零部件的品牌打入国际市场。
借船出海
资本市场的运作也让瑞立拓展市场得心应手。张晓平的远见，他不仅仅是盯着眼前的美食，在尝试着参加国外的展览会后，他看到了“外面的世界很精彩”。但那时它相对于在制动系统世界数一数二的科诺尔、威伯科来说还只是一个“无名小卒”。
2000年，原瑞安市市委书记钱建民带领着张晓平等多家当地企业去德国慕尼黑考察，路过科诺尔总部时他们想去参观被拒绝，因为外方了解到瑞立所在的5亩地9层楼的厂房完全是不懂工业化的流程运作。这对张晓平是很大的冲击，回国后，重新规划，厂房扩建至54亩地。2001年，瑞立第一次走出国门，在海外的第一家销售公司，打入中东迪拜。2004年就在瑞立准备上市前，科诺尔总裁亲自邀请张晓平去德国考察，而招待的方式全用中国的礼仪，还特意包了饺子。同年11月，科诺尔总裁又从德国飞抵上海，想收购瑞立，张晓平明确表示可以合资合作，但拒绝被收购。
张晓平的理念“大市场，大老板；小市场，小老板；无市场，要破产”，将制动系统做到世界老三，他们一直在坚持。2005年又在美国——这个拥有全球最大的汽车市场成立了销售分公司，随后在洛杉矶、澳大利亚、巴西、韩国等分公司的组建，在印度为塔塔卡车配套后，今年印度第二大汽车公司里兰也慕名找到瑞立，希望能够为它们做配套。
从一个点，第一笔外单10万美金到如今101个国家和地区，最高达到5000万美金的销售额，海外的订单还在增长……
多元化VS专业化
战略成就未来。张晓平一定是很能抓住缝隙求生存的人。
最初，温州瑞安很多零部件厂多为一汽、二汽配套，但重型车配件生产厂家却很少，这主要是因为全国市场重型车数量有限，一些大的厂家不愿干，小的厂家又无能力去生产。张晓平拿着做好的样品直奔济南重型车辆厂，寻求与黄河载重车的配套，这为瑞立日后发展打开局面。
汽车门灯开关的电器产品到后来液压产品，再到今天的汽车电子，陶保健看来的“无奈之举”，也是为了满足客户需求。原先由于总阀、助力器、空压器并非一个厂家生产，一旦出现问题，就有多家扯皮的情况，而一些国外整车企业信任瑞立，委托其采购，而在后来采购中，它也寻找哪些产品可以自己来做，有较高利润，就形成了如今的多种主营产品的格局。多年，瑞立集团申报创新成果有100多个专利，获得授权有71个，其中有7个发明专利。
规模的壮大，也让陶保健和张晓平产生了一些分歧，张晓平倡导市场的多元化，是否会和专业化冲突。
虽然这种争论依旧持续在业界讨论，但管理中，他们达成了一致，用现代的管理思路，注重研发和销售环节，对质量进行严格的把控。看似要比收购一家企业来得慢，脚踏实地地稳步发展，让张晓平心里有底气。
张晓平定下的多元化格局还指的是一种“三三制”的经营模式，即：主机配套市场1/3，维修配件市场1/3，国外市场1/3。
金融危机时，瑞立给一汽解放1万台的订单一下锐减到2000台。企业库存的原材料开始大幅下降，客户不断要求产品降价。
而这种模式，售后市场并未受到太大影响，产品市场充分扩展开来，这极大增强了企业抵御风险的能力。虽然有些险，但并未让企业大伤筋骨。
很快，张晓平还看到了另一个机遇——并购。在他看来，海外企业越是难以维持，瑞立海外购并的计划就越容易实现——贷款利息下降，可以用更少的资金购买更多的海外先进技术与资产。
他从汽车ABS制造排名世界第三的某瑞典企业手中抢购到了苏州的一家工厂，购并海外制造工厂和销售公司的步伐，瑞立还未停歇。