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新冠疫情改变了电影行业。原本迪斯尼针对中国市场打造的《花木兰》在国内遭遇扑街，但是意外地在海外流媒体市场斩获颇多。由于受疫情影响，迪士尼将《花木兰》的首映推上2019年底才上线的Disney+，首映价格是29.99美元，再加上原本的平台会员费用，观看票价远超院线电影放映价格。但是首映结果却出乎意料的好，Disney+ APP 的下载量，在首映首周末狂涨了68%，而用户花在这款APP上的钱，较一个星期之前也狂涨了193%，最能反应影片热度的首周末线上票房达到了3350万美元。
而这一结果恰巧验证了迪士尼在线上平台开疆拓土的胜利。
2019年，迪斯尼用710亿美金大手笔收购了20世纪福克斯。剑指福克斯的Hulu流媒体平台，而该平台被公认为Netflix最大的竞争对手。随后，迪士尼又结束了和Netflix的播映合约，将旗下的IP品牌电影悉数，上线了Disney+。自此，迪士尼通过Hulu的控股以及Disney+平台的拥有权，拉开了全方位和Netflix在线上运营的争夺战。
很多人高度评价迪士尼这一战略思路的前瞻性，但殊不知，这个产业思路其实是旧瓶装新酒，有着深刻的行业背景。
在20世纪三四十年代的好莱坞的黄金时代，大制片厂除了电影制作和发行之外，还通过向华尔街的融资，控制了院线系统，由此完成了从制片-发行-放映的垂直一体化的垄断过程，这个过程形成了五大（派拉蒙、米高梅、华纳兄弟、20世纪福克斯、雷电华）三小（环球影业、哥伦比亚。联美公司）好莱坞“八大片厂”，这八大电影制片厂通过全流程的垄断，保证了自身电影的放映权，并且将独立电影踢出局，保证了票房，降低了投资风险。
1948年，美国最高法院宣判：大制片厂违反了反垄断法，其垂直垄断体系中的放映环节被强制剥离、出售。从此，八大电影制片厂失去了院线系统，他们参与制作的影片和独立电影一样，也面临着影院放映系统的竞争机制。
而这并不能改变大制片厂谋求制片-发行-放映一体化的追求，毕竟电影产业是高投入高风险产业，如果销售渠道（即放映渠道）不畅通，则票房收入难以保证。当互联网视频，尤其是线上观影平台出现之后，电影制片公司再一次看到了影视生产-发行-放映一体化的曙光。
受疫情影响，我国从院线撤档直接奔上流媒体的有徐峥的《囧妈》，国外就是北美的《花木兰》。而高人一筹的，则是迪斯尼试水《花木兰》，用的是自家平台—Disney+。结合前期的一系列并购，我们不难看出迪斯尼将其电影销售渠道和自家流媒体平台绑为了一体。
一、迪士尼IP形象加速电影衍生业发展
迪士尼在好莱坞经典黄金时代的大制片厂中，只能算是“小小八大”。但是经过将近100年的发展，其强大的IP形象和现代3D动画技术的结合，给公司带来了源源不断的现金收入，而这些收入的主体是依赖电影创造的IP，但是并不局限于观影收入。
1955年迪士尼在美国加利福尼亚州开办了第一家主题乐园，其沉浸式消费模式，拓宽了经营局面。从此以后，迪斯尼靠着它电影中的主题人物，发展出了多种经营，除主题乐园外还开拓了游轮，航空，衍生品销售等多种渠道经营。但是万变不离其宗，近15年来，迪士尼的几次大动作，基本战略全部根植于对知识产权的占有。
第一：1995年先后收购Capital Cities/ABC，包括ESPN，之后推出第一个网站和电台。
第二：2006年收购皮克斯，为全世界带来了“总动员”系列，包括《玩具总动员》、《汽车总动员》、《海底总动员》等。
第三：2009年，收购漫威，几个著名的超级英雄，包括钢铁侠、蜘蛛侠这些亮人的IP形象给公司带来更大的发展空间。
第四：2012年收购卢卡斯影业，获得《星球大战》特许经营权。
在完成对好莱坞经典电影形象的一系列收购之后，迪斯尼的财务模型并没有沉迷于大IP电影所带来的票房收入，而是依托大IP去开拓电影之外的市场。从2016年至今，迪斯尼仅衍生品的销售，就每年都超过了全球影院票房收入的1/3。
我们能看到迪士尼公司取得巨大成功，依托于现有的协同营销策略模式——购买一种迪士尼产品-体验会促使消费者购买另一种产品-体验的循环。这也正体现在《花木兰》的制片思路中。
而这次《花木兰》的Disney+线上放映，则是花费大量财力用作《花木兰》的首映礼，制造了诸如刘亦菲一同打造“两代木兰合影”的热搜话题，目的就是快速打开各地的主题乐园、出版刊物、音乐等周边产品。精准的用户定位，善于挖掘衍生领域的深层价值，使得迪斯尼在最近几年成为了好莱坞的顶级大鳄。
二、迪士尼与万达不同的并购思路对比
相比较迪斯尼，近年我国的万达影业，也曾开启一段收购之旅。成立于2005年的万达影业，最开始是附属于万达广场的院线布局的。由商业地产控制院线末端产业链为先导，在十余年的发展中，万达也扩充为制片-发行-放映的一体化产业链布局。
万达在疫情期间，共计622家万达影院处在停工状态。但是这并没有阻拦万达影院的扩张之路，为了增加市场覆盖和占有率，万达曾表示将趁市场低迷时期，继续收购影院。但是几个月后却宣布“欢迎加盟”，可见无论是早期美国AMC的收购还是如今国内影院的收购，重资产的投资思路，无疑受到了现金流的挑战。
作為一家商业地产公司发展出来的影业集团，并购思路似乎总是离不开“房地产”。2012年并购AMC院线被业内一些人士评价为接了“烫手的山芋”，2018年叫板迪斯尼的“万达城主题乐园”如今也销声匿迹。
三、总结
两厢比较，我们发现迪士尼和万达两家公司，同样追求生产制片销售一体化，但是扩张之路正好相反，迪士尼看中的更多的是知识产权的拥有，并且发力播放市场，打通内容渠道，让影视IP持续产生流量效应，进而推动衍生品市场和主题乐园的持续繁荣。
而万达影业并没有把目光转移到流媒体平台，争取线上用户。内容制造上也缺少认可度。可预见其传统的经营模式，在这个流量为王的市场上，将遭遇到更大的挑战。
而这一结果恰巧验证了迪士尼在线上平台开疆拓土的胜利。
2019年，迪斯尼用710亿美金大手笔收购了20世纪福克斯。剑指福克斯的Hulu流媒体平台，而该平台被公认为Netflix最大的竞争对手。随后，迪士尼又结束了和Netflix的播映合约，将旗下的IP品牌电影悉数，上线了Disney+。自此，迪士尼通过Hulu的控股以及Disney+平台的拥有权，拉开了全方位和Netflix在线上运营的争夺战。
很多人高度评价迪士尼这一战略思路的前瞻性，但殊不知，这个产业思路其实是旧瓶装新酒，有着深刻的行业背景。
在20世纪三四十年代的好莱坞的黄金时代，大制片厂除了电影制作和发行之外，还通过向华尔街的融资，控制了院线系统，由此完成了从制片-发行-放映的垂直一体化的垄断过程，这个过程形成了五大（派拉蒙、米高梅、华纳兄弟、20世纪福克斯、雷电华）三小（环球影业、哥伦比亚。联美公司）好莱坞“八大片厂”，这八大电影制片厂通过全流程的垄断，保证了自身电影的放映权，并且将独立电影踢出局，保证了票房，降低了投资风险。
1948年，美国最高法院宣判：大制片厂违反了反垄断法，其垂直垄断体系中的放映环节被强制剥离、出售。从此，八大电影制片厂失去了院线系统，他们参与制作的影片和独立电影一样，也面临着影院放映系统的竞争机制。
而这并不能改变大制片厂谋求制片-发行-放映一体化的追求，毕竟电影产业是高投入高风险产业，如果销售渠道（即放映渠道）不畅通，则票房收入难以保证。当互联网视频，尤其是线上观影平台出现之后，电影制片公司再一次看到了影视生产-发行-放映一体化的曙光。
受疫情影响，我国从院线撤档直接奔上流媒体的有徐峥的《囧妈》，国外就是北美的《花木兰》。而高人一筹的，则是迪斯尼试水《花木兰》，用的是自家平台—Disney+。结合前期的一系列并购，我们不难看出迪斯尼将其电影销售渠道和自家流媒体平台绑为了一体。
一、迪士尼IP形象加速电影衍生业发展
迪士尼在好莱坞经典黄金时代的大制片厂中，只能算是“小小八大”。但是经过将近100年的发展，其强大的IP形象和现代3D动画技术的结合，给公司带来了源源不断的现金收入，而这些收入的主体是依赖电影创造的IP，但是并不局限于观影收入。
1955年迪士尼在美国加利福尼亚州开办了第一家主题乐园，其沉浸式消费模式，拓宽了经营局面。从此以后，迪斯尼靠着它电影中的主题人物，发展出了多种经营，除主题乐园外还开拓了游轮，航空，衍生品销售等多种渠道经营。但是万变不离其宗，近15年来，迪士尼的几次大动作，基本战略全部根植于对知识产权的占有。
第一：1995年先后收购Capital Cities/ABC，包括ESPN，之后推出第一个网站和电台。
第二：2006年收购皮克斯，为全世界带来了“总动员”系列，包括《玩具总动员》、《汽车总动员》、《海底总动员》等。
第三：2009年，收购漫威，几个著名的超级英雄，包括钢铁侠、蜘蛛侠这些亮人的IP形象给公司带来更大的发展空间。
第四：2012年收购卢卡斯影业，获得《星球大战》特许经营权。
在完成对好莱坞经典电影形象的一系列收购之后，迪斯尼的财务模型并没有沉迷于大IP电影所带来的票房收入，而是依托大IP去开拓电影之外的市场。从2016年至今，迪斯尼仅衍生品的销售，就每年都超过了全球影院票房收入的1/3。
我们能看到迪士尼公司取得巨大成功，依托于现有的协同营销策略模式——购买一种迪士尼产品-体验会促使消费者购买另一种产品-体验的循环。这也正体现在《花木兰》的制片思路中。
而这次《花木兰》的Disney+线上放映，则是花费大量财力用作《花木兰》的首映礼，制造了诸如刘亦菲一同打造“两代木兰合影”的热搜话题，目的就是快速打开各地的主题乐园、出版刊物、音乐等周边产品。精准的用户定位，善于挖掘衍生领域的深层价值，使得迪斯尼在最近几年成为了好莱坞的顶级大鳄。
二、迪士尼与万达不同的并购思路对比
相比较迪斯尼，近年我国的万达影业，也曾开启一段收购之旅。成立于2005年的万达影业，最开始是附属于万达广场的院线布局的。由商业地产控制院线末端产业链为先导，在十余年的发展中，万达也扩充为制片-发行-放映的一体化产业链布局。
万达在疫情期间，共计622家万达影院处在停工状态。但是这并没有阻拦万达影院的扩张之路，为了增加市场覆盖和占有率，万达曾表示将趁市场低迷时期，继续收购影院。但是几个月后却宣布“欢迎加盟”，可见无论是早期美国AMC的收购还是如今国内影院的收购，重资产的投资思路，无疑受到了现金流的挑战。
作為一家商业地产公司发展出来的影业集团，并购思路似乎总是离不开“房地产”。2012年并购AMC院线被业内一些人士评价为接了“烫手的山芋”，2018年叫板迪斯尼的“万达城主题乐园”如今也销声匿迹。
三、总结
两厢比较，我们发现迪士尼和万达两家公司，同样追求生产制片销售一体化，但是扩张之路正好相反，迪士尼看中的更多的是知识产权的拥有，并且发力播放市场，打通内容渠道，让影视IP持续产生流量效应，进而推动衍生品市场和主题乐园的持续繁荣。
而万达影业并没有把目光转移到流媒体平台，争取线上用户。内容制造上也缺少认可度。可预见其传统的经营模式，在这个流量为王的市场上，将遭遇到更大的挑战。