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【摘 要】 民办高校二级学院财务管理的研究大多是从学校层面出发，探讨校院二级关系、资源配置等方面的问题。文章基于二级学院自身业务的角度，应用《商业模式新生代》一书中的画布工具，建立二级学院分析框架来厘清业务发展方向及需求，探索新的资源配置方式。
【关键词】 民办高校； 财务管理； 资源配置； 商业模式； 画布工具
【中图分类号】 F234；G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）11-0130-03
一、民办高校二级学院财务管理现状
现阶段民办高校二级学院财务管理主要有集权和放权两种基本模式。其中放权主要以部分放权为主，即根据自身发展阶段和权责利定义的清晰程度来确定放权的范围[ 1 ]。
民办高校在财务管理过程中，普遍存在的问题主要包括：一是怎么放权，放哪些权，放到什么程度，放权后预期达到什么效果，这些都很难清晰定义；二是每个二级学院都希望从学校获得越多越好的资源，而学校财务部门往往需要站在学校的角度，综合平衡后才向二级学院分配资源，二者互相博弈，无法更好地从学校整体业务发展和价值提升的角度来考虑资源配置；三是在具体的财务管理过程中不能充分和全面地解决校院双方因能力缺陷而产生的问题，二级学院管理层财务意识不强，财务管理能力不足，数据量化能力略显匮乏，制定未来发展规划时，通常只考虑自身的业务规划，不能从财务角度评价分析资金的投入产出，而学校财务部门不了解二级学院的具体业务，财务语言无法与业务语言对接，为二级学院的服务仅限日常报销，并未提供财务分析和绩效评价等服务。
针对上述问题，西安欧亚学院财务部门在优化校院两级财务管理方面，不断进行探索、改革、创新，选择高职学院为财务管控的试点单位，成立业务、财务联合项目小组，尝试运用《商业模式新生代》中的画布工具（以下简称画布工具）来梳理二级学院业务发展和学校价值创造之间的关系，以期进一步提升财务管控的效果。
二、基于画布工具的二级学院财务管控模式探索
画布工具是一种以图形方式描述、可视化、评估和创新商业模式的通用工具，该工具中的商业模式包括九个要素，即目标顾客、价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键伙伴和成本结构。用户可在九个空格上绘制和描述其商业模式的九个要素，从而描绘其现有的商业模式和创新未来的商业模式，清晰直观地展示组织内部运行机制，厘清企业如何创造价值、传递价值和获取价值的原理[ 2 ]。
（一）建立基于画布工具的二级学院分析框架
項目小组成员分别从九个方面（如图1所示）进行设问和分析。
（1）客户细分。设问：高职学院为谁培养人才？培养目标是什么？据此分析：高职学院的客户是某个行业和这个行业里的企业，为他们培养和输送符合其人力资源需求的人才。因此，选择目标行业和培养方向是关键，其次是确定具体的企业。项目小组通过梳理市场上高职人才缺口的情况和现有高职学院的培养方向，结合西安欧亚学院高职人才的培养能力和优势，聚焦高职学院未来的目标客户及相应利益相关者，确定专业群为金融、房地产、文化休闲三个方向九个专业，削减其他市场前景和培养能力有限的方向。
（2）客户关系。设问：高职学院与客户建立和保持何种关系？已建立的关系成本如何？如何与其他内容整合？据此分析：双方欲建立和保持的是双向互动的校企融合关系，即行业企业向学校反馈人才的具体需求，学校为行业企业培养符合需求的人才，过程之中双方紧密合作。项目小组对已建立合作关系的企业进行梳理和优化；对缺少合作企业的专业确定其拓展对象的评价原则，即根据不同发展阶段的需求，从学院的战略规划、行业典范、目标企业文化、品牌价值、社会评价和口碑等方面进行综合实力的评价和判断。
（3）渠道通路。设问：高职学院现有的渠道有哪些？如何有效整合和升级？据此分析：高职学院现有的渠道为房地产方向的房产经纪人协会、万科集团，金融方向的证券协会、中国人寿保险公司，文化休闲方向的饭店行业协会、陕西旅游集团下属三家酒店。项目小组根据客户关系梳理中确定的原则，配合区域经济发展的现状和需求，放弃原有文化休闲方向的协会和商务酒店，重新选择全球度假酒店连锁集团和高端品牌酒店，并通过积极主动与现有行业协会及专家的沟通互动，与西安多家高档酒店建立合作关系。
（4）价值主张。设问：高职学院价值主张能为目标客户解决何种问题？如何体现差异化？核心竞争力体现在哪些方面？据此分析：高职学院的价值主张是为客户提供符合其个性化岗位需求的定制培养人才，帮助企业行业解决人力资源储备和培训的双重问题，降低招聘和培训的成本。差异化主要体现在人才培养方案的制定紧贴行业和企业的需求，企业参与到招生、教育教学、就业的全流程中来，真正做到行业、企业和学校在人才培养方面的三方联动。核心竞争力是学校以学生为中心的教育理念及与行业企业长期以来建立的伙伴关系。实践中已经让行业企业体会到定制培养模式为其带来的超预期价值。
（5）收入来源。设问：高职学院的客户愿意购买什么？如何付费？收入结构如何？据此分析：客户愿意购买高职学院向其提供的人力资源解决方案，包括学校为其培养的符合目标岗位需求并认同企业文化的新员工、学校为其老员工提供的知识更新和学历提升方面的课程、其他人力资源解决方案等。企业从节约的招聘和培训成本中拿出一部分进行支付。经过努力，高职学院的收入结构由原来的单一学费收入转变为以学费收入为主，企业定制培养费、岗位课程销售费、人力资源咨询服务费等为辅的多元化收入结构。
（6）关键业务。设问：影响目标达成的关键业务有哪些？据此分析：要实现上述收入及结构目标，师资队伍建设和课程开发必然成为高职学院的关键业务。如果不吸收和培养熟悉行业、企业发展趋势的师资，就不能梳理出行业、企业目标岗位所需人才应具备的能力，无法开发出符合目标岗位要求的课程，收入来源和价值主张也将无法保障。 （7）核心资源。设问：为了实现价值主张，达成收入目标，保障关键业务开展，高职学院需要具备哪些核心资源？据此分析：经过前面的梳理，确定高职学院需要匹配的核心资源是师资和教学场地。按照学生应具备的能力将课程分为岗位技能、专业平台、通识教育三大类，并根据时间节点倒排出相应的年度课程开发计划，然后根据该计划匹配教师人数和结构。在此基础上，结合学生规模、授课老师人數、学校行政教辅人员配置标准等确定高职学院执行团队的编制人数，进而测算出未来年度的课程开发费用及人力成本投入额度。依据高职学院现有教室、办公室、实验室资源和业务发展阶段性目标提出优化整合方案，确定资本性投入的数量、标准、结构等。
（8）重要伙伴。设问：谁是重要伙伴？从伙伴那获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？据此分析：高职学院的重要伙伴包括学校中为其提供服务的职能部门和全面参与教学环节的行业、企业。高职学院从学校职能部门获取人力、物力、财力方面的资源支持，从行业、企业获取共同进行人才培养目标梳理、课程开发及授课的优秀行业师资。行业企业执行开发课程、共建师资队伍的关键业务，学校职能部门从制度、流程和资源上保障所有关键业务的顺利实施。
（9）成本结构。设问：高职学院的成本有哪些？在核心资源、关键业务上的投入与分院业务发展间的关系如何？据此分析：高职学院成本包括人力资源成本、师资培养和课程开发方面投入、场地资源设施设备方面的投入等。核心资源、关键业务上的投入是否支撑业务规划的发展成为优化其成本结构的依据。
（二）搭建二级学院财务模型
通过上述业务的梳理，清晰勾勒出高职学院九个业务模块以及模块之间的内在逻辑关系，形成高职学院核心业务规划，即教育产品设计规划、企业拓展规划、课程与师资规划、教学场地资源规划，进而将业务规划转化为具体的财务数据，搭建出高职学院财务模型，如表1。
（三）确定高职学院绩效指标
根据既定的五年规划，高职学院对各年度的目标进行分解，确定年度预算及应达成的关键业务目标，如表2。
（四）过程跟踪与分析反馈
在运营过程中，学校财务部门按季度进行预算执行、业务完成情况的分析和反馈。年终，业务部门和财务部门共同完成年度工作总结，就关键业务指标的达成情况进行分析，并从收入增长、费用优化、资本性投入进度等多方面提出管理建议，帮助高职学院进行业务行为改进、业务发展规划修正，以此确保最终目标的达成。年终分析反馈模板如表3。
三、结语
项目小组运用画布工具探索出一套从业务分析框架、财务模型搭建、绩效指标提炼、过程跟踪到效果评价反馈的全流程二级学院财务管理新模式，优化了校院两级财务管理，实现了双方价值的共同提升。
从分院层面看，清晰定义了高职学院未来规划和实施路径，深度挖掘了业务增长潜力，激发了二级学院自主办学活力，准确量化了业务发展所需的资源。从学校层面看，画布工具的应用使资源配置更加科学合理，在满足分院个性化需求的同时，确保了二级学院发展规划与学校战略的一致性。
目前，该模式在其他二级学院也开始应用，并取得良好效果。
【参考文献】
[1] 乔春华.财权配置是高校财务管理体制的核心：论高校财务管理体制研究[J].会计之友，2011（2）：107-111.
[2] 胡保亮.基于画布模型的物联网商业模式构成要素研究[J].技术经济，2015（2）：44-49.
【关键词】 民办高校； 财务管理； 资源配置； 商业模式； 画布工具
【中图分类号】 F234；G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）11-0130-03
一、民办高校二级学院财务管理现状
现阶段民办高校二级学院财务管理主要有集权和放权两种基本模式。其中放权主要以部分放权为主，即根据自身发展阶段和权责利定义的清晰程度来确定放权的范围[ 1 ]。
民办高校在财务管理过程中，普遍存在的问题主要包括：一是怎么放权，放哪些权，放到什么程度，放权后预期达到什么效果，这些都很难清晰定义；二是每个二级学院都希望从学校获得越多越好的资源，而学校财务部门往往需要站在学校的角度，综合平衡后才向二级学院分配资源，二者互相博弈，无法更好地从学校整体业务发展和价值提升的角度来考虑资源配置；三是在具体的财务管理过程中不能充分和全面地解决校院双方因能力缺陷而产生的问题，二级学院管理层财务意识不强，财务管理能力不足，数据量化能力略显匮乏，制定未来发展规划时，通常只考虑自身的业务规划，不能从财务角度评价分析资金的投入产出，而学校财务部门不了解二级学院的具体业务，财务语言无法与业务语言对接，为二级学院的服务仅限日常报销，并未提供财务分析和绩效评价等服务。
针对上述问题，西安欧亚学院财务部门在优化校院两级财务管理方面，不断进行探索、改革、创新，选择高职学院为财务管控的试点单位，成立业务、财务联合项目小组，尝试运用《商业模式新生代》中的画布工具（以下简称画布工具）来梳理二级学院业务发展和学校价值创造之间的关系，以期进一步提升财务管控的效果。
二、基于画布工具的二级学院财务管控模式探索
画布工具是一种以图形方式描述、可视化、评估和创新商业模式的通用工具，该工具中的商业模式包括九个要素，即目标顾客、价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键伙伴和成本结构。用户可在九个空格上绘制和描述其商业模式的九个要素，从而描绘其现有的商业模式和创新未来的商业模式，清晰直观地展示组织内部运行机制，厘清企业如何创造价值、传递价值和获取价值的原理[ 2 ]。
（一）建立基于画布工具的二级学院分析框架
項目小组成员分别从九个方面（如图1所示）进行设问和分析。
（1）客户细分。设问：高职学院为谁培养人才？培养目标是什么？据此分析：高职学院的客户是某个行业和这个行业里的企业，为他们培养和输送符合其人力资源需求的人才。因此，选择目标行业和培养方向是关键，其次是确定具体的企业。项目小组通过梳理市场上高职人才缺口的情况和现有高职学院的培养方向，结合西安欧亚学院高职人才的培养能力和优势，聚焦高职学院未来的目标客户及相应利益相关者，确定专业群为金融、房地产、文化休闲三个方向九个专业，削减其他市场前景和培养能力有限的方向。
（2）客户关系。设问：高职学院与客户建立和保持何种关系？已建立的关系成本如何？如何与其他内容整合？据此分析：双方欲建立和保持的是双向互动的校企融合关系，即行业企业向学校反馈人才的具体需求，学校为行业企业培养符合需求的人才，过程之中双方紧密合作。项目小组对已建立合作关系的企业进行梳理和优化；对缺少合作企业的专业确定其拓展对象的评价原则，即根据不同发展阶段的需求，从学院的战略规划、行业典范、目标企业文化、品牌价值、社会评价和口碑等方面进行综合实力的评价和判断。
（3）渠道通路。设问：高职学院现有的渠道有哪些？如何有效整合和升级？据此分析：高职学院现有的渠道为房地产方向的房产经纪人协会、万科集团，金融方向的证券协会、中国人寿保险公司，文化休闲方向的饭店行业协会、陕西旅游集团下属三家酒店。项目小组根据客户关系梳理中确定的原则，配合区域经济发展的现状和需求，放弃原有文化休闲方向的协会和商务酒店，重新选择全球度假酒店连锁集团和高端品牌酒店，并通过积极主动与现有行业协会及专家的沟通互动，与西安多家高档酒店建立合作关系。
（4）价值主张。设问：高职学院价值主张能为目标客户解决何种问题？如何体现差异化？核心竞争力体现在哪些方面？据此分析：高职学院的价值主张是为客户提供符合其个性化岗位需求的定制培养人才，帮助企业行业解决人力资源储备和培训的双重问题，降低招聘和培训的成本。差异化主要体现在人才培养方案的制定紧贴行业和企业的需求，企业参与到招生、教育教学、就业的全流程中来，真正做到行业、企业和学校在人才培养方面的三方联动。核心竞争力是学校以学生为中心的教育理念及与行业企业长期以来建立的伙伴关系。实践中已经让行业企业体会到定制培养模式为其带来的超预期价值。
（5）收入来源。设问：高职学院的客户愿意购买什么？如何付费？收入结构如何？据此分析：客户愿意购买高职学院向其提供的人力资源解决方案，包括学校为其培养的符合目标岗位需求并认同企业文化的新员工、学校为其老员工提供的知识更新和学历提升方面的课程、其他人力资源解决方案等。企业从节约的招聘和培训成本中拿出一部分进行支付。经过努力，高职学院的收入结构由原来的单一学费收入转变为以学费收入为主，企业定制培养费、岗位课程销售费、人力资源咨询服务费等为辅的多元化收入结构。
（6）关键业务。设问：影响目标达成的关键业务有哪些？据此分析：要实现上述收入及结构目标，师资队伍建设和课程开发必然成为高职学院的关键业务。如果不吸收和培养熟悉行业、企业发展趋势的师资，就不能梳理出行业、企业目标岗位所需人才应具备的能力，无法开发出符合目标岗位要求的课程，收入来源和价值主张也将无法保障。 （7）核心资源。设问：为了实现价值主张，达成收入目标，保障关键业务开展，高职学院需要具备哪些核心资源？据此分析：经过前面的梳理，确定高职学院需要匹配的核心资源是师资和教学场地。按照学生应具备的能力将课程分为岗位技能、专业平台、通识教育三大类，并根据时间节点倒排出相应的年度课程开发计划，然后根据该计划匹配教师人数和结构。在此基础上，结合学生规模、授课老师人數、学校行政教辅人员配置标准等确定高职学院执行团队的编制人数，进而测算出未来年度的课程开发费用及人力成本投入额度。依据高职学院现有教室、办公室、实验室资源和业务发展阶段性目标提出优化整合方案，确定资本性投入的数量、标准、结构等。
（8）重要伙伴。设问：谁是重要伙伴？从伙伴那获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？据此分析：高职学院的重要伙伴包括学校中为其提供服务的职能部门和全面参与教学环节的行业、企业。高职学院从学校职能部门获取人力、物力、财力方面的资源支持，从行业、企业获取共同进行人才培养目标梳理、课程开发及授课的优秀行业师资。行业企业执行开发课程、共建师资队伍的关键业务，学校职能部门从制度、流程和资源上保障所有关键业务的顺利实施。
（9）成本结构。设问：高职学院的成本有哪些？在核心资源、关键业务上的投入与分院业务发展间的关系如何？据此分析：高职学院成本包括人力资源成本、师资培养和课程开发方面投入、场地资源设施设备方面的投入等。核心资源、关键业务上的投入是否支撑业务规划的发展成为优化其成本结构的依据。
（二）搭建二级学院财务模型
通过上述业务的梳理，清晰勾勒出高职学院九个业务模块以及模块之间的内在逻辑关系，形成高职学院核心业务规划，即教育产品设计规划、企业拓展规划、课程与师资规划、教学场地资源规划，进而将业务规划转化为具体的财务数据，搭建出高职学院财务模型，如表1。
（三）确定高职学院绩效指标
根据既定的五年规划，高职学院对各年度的目标进行分解，确定年度预算及应达成的关键业务目标，如表2。
（四）过程跟踪与分析反馈
在运营过程中，学校财务部门按季度进行预算执行、业务完成情况的分析和反馈。年终，业务部门和财务部门共同完成年度工作总结，就关键业务指标的达成情况进行分析，并从收入增长、费用优化、资本性投入进度等多方面提出管理建议，帮助高职学院进行业务行为改进、业务发展规划修正，以此确保最终目标的达成。年终分析反馈模板如表3。
三、结语
项目小组运用画布工具探索出一套从业务分析框架、财务模型搭建、绩效指标提炼、过程跟踪到效果评价反馈的全流程二级学院财务管理新模式，优化了校院两级财务管理，实现了双方价值的共同提升。
从分院层面看，清晰定义了高职学院未来规划和实施路径，深度挖掘了业务增长潜力，激发了二级学院自主办学活力，准确量化了业务发展所需的资源。从学校层面看，画布工具的应用使资源配置更加科学合理，在满足分院个性化需求的同时，确保了二级学院发展规划与学校战略的一致性。
目前，该模式在其他二级学院也开始应用，并取得良好效果。
【参考文献】
[1] 乔春华.财权配置是高校财务管理体制的核心：论高校财务管理体制研究[J].会计之友，2011（2）：107-111.
[2] 胡保亮.基于画布模型的物联网商业模式构成要素研究[J].技术经济，2015（2）：44-49.