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摘要：全面预算管理是企业实行战略管理的重要内容，对于房地产企业目标管理、绩效考核、风险控制、资金管理等方面都有十分重要的作用。本文通过分析目前房地产企业预算管理现状，分析问题存在的成因，进而提出在房地产企业实施全面预算管理的思路。
关键词：全面预算管理；房地产；战略；管理
全面预算管理作为将企业成本、资金、销售等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正成为企业实行战略管理的一个重点领域。近年来，国内一些大型房地产企业集团在全面预算管理的应用上进行了积极探索，并取得了一定的成效。但是，从总体上来看，房地产企业对全面预算管理的认识上，还有着诸多误区，理解较为片面，实践上由于缺乏可供参考的经验，存在着许多实务操作方面的问题，全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此，笔者谨就房地产企业集团实施全面预算管理有关问题，谈一些个人的认识和思考。
一、房地产企业实施全面预算管理的必要性和重要性
（一）有助于把握战略目标管理，实现长期规划和短期计划有机统一
全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于推进企业绩效考核的科学化和制度化
全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性公正性，使企业绩效考核依据科学化、规范化、制度化。
（三）有助于提高企业应对风险的能力
房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
（四）有助于强化事前事中控制与成本监控。
房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。
（五）有助于加强公司内部信息沟通，使全体成员目标与活动一致。
全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一、有序的预算体系中，使得企业内部目标统一、步调一致，有利于企业整体长期目标的最终实现。房地产企业需要通过全面预算管理把握全局，及时了解信息，为项目决策提供真实、全面、科学的依据。
二、房地产企业预算管理现状及其存在的问题
（一）概念混淆，预算管理混同于年度经营计划
一些房地产企业名义上实行全面预算管理，实质上更多的是编制年度计划，做为当年度企业安排年度、季度、月度生产经营活动的依据，用年度经营计划替代全面预算管理，从而造成企业缺乏长远规划，预算与企业战略规划脱节。
（二）缺乏配合，预算管理成为财务部门的独舞
一些房地产企业一提到预算，就认为是财务部门的事，在实际工作中，经常会出现财务部门唱独角戏，缺乏一个强力部门进行协调，其他部门能推则推，不予配合，导致预算编制质量达不到要求，起不到效果。同时，由于财务部门专业的限制，对于成本、工程、销售等数据很难准确审核，预算浮于表面，编制进度缓慢，数据粗糙。
（三）生搬硬套，预算管理浮于表面，无法与行业特点有机结合
由于房地产特有的业务属性和行业特征，通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合，更无法触及房企动态成本、销售总额以及各项费用的针对性管控，由于预算没有对业务的关联和融合，从而预算管理被员工在实际执行中舍弃一边，预算管理无法落地。
（四）主观臆断，预算目标严重脱离实际
全面预算是在企业战略的指引下，企业年度预算目标是依据企业战略而制订的。有的房地产企业盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成预算目标无法实现，无法达到编制全面预算的真正目的。
（五）联动不足，过分强调个别指标
有的房地产企业在设置预算指标时侧重于销售指标和现金流量、费用指标，不重视成本、产值等指标，盲目追求销售量，造成销售定价与成本脱节。由于房地产行业政策变化快，销售形势变化造成销售指标与年初计划有较大差异时，却没有及时调整其他指标，从而给经营带来较大风险或失去发展机会。
（六）忽视分析，预算指标调整随意
当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，很多房地产企业在年中会调整预算指标，很多公司调整的思路是确保调整后本年度指标能完成，却忽视了对未完成预算原因的分析。在预算调整时采取一刀切，没有深入分析是否在执行预算中存在问题。调整后，从表面上来看，年度预算目标都完成了，但是却失去了实施预算管理的真正目的。
三、在房地产企业中实施全面预算管理的思路
（一）以企业发展战略为导向
战略目标是全面预算管理的终极目标，全面预算管理必须围绕着战略规划，在战略规划的指引下，建立全面预算管理的指标体系。房地产企业实施全面预算管理，首先要明确本企业的发展定位，树立战略目标与战略规划，并以此为导向制定全面预算管理的方案，建立全面预算管理指标体系，并采取措施落实具体的工作目标。
（二）以健全的全面预算管理组织体系为保障
全面预算管理组织体系是实现全面预算管理的保障，建议设置专门机构，如运营中心，负责全面预算管理的组织实施。运营中心作为全面预算管理的中心，对于预算执行中存在的问题有权进行检查纠正，关注各指标变化的联动影响，根据需要提出调整预算指标的意见。
（三）以符合房地产企业业务特点的编制方法为手段
房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率、管理费用率、经营活动现金净流量、筹资活动现金净流量、投资活动现金净流量等。
（四）以规范化的预算调整为补充
房地产行业受政策、市场的影响较大，特别是近年来，一次又一次的宏观调控对房地产企业经营产生了越来越大的影响。在形势好时，如不及时调整预算指标，会错失发展良机。而在形势不好时，如不及时调整预算目标，则可能会使企业陷入困境。所以说，全面预算管理目标要根据形势的变迁而发生变更。但是，这种预算调整必须纳入到规范化的轨道。
（五）以考核奖惩为激励
考核奖惩措施是实现全面预算目标的保证。由于房地产行业开发周期长，可考虑采取年度预考核，项目开发结束后再进行调整的考核体系。在设置考核目标时，考核指标要能促进企业长远发展，避免短期行为。可考虑以项目经济增加值为主要考核目标，再辅以发展指标。（作者单位：中国房地产开发集团公司）
参考文献：
[1]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[J].合作经济与科技，2008，（10）：516-520
[2]梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨[J].会计研究，2009，（8）：254-260.
关键词：全面预算管理；房地产；战略；管理
全面预算管理作为将企业成本、资金、销售等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正成为企业实行战略管理的一个重点领域。近年来，国内一些大型房地产企业集团在全面预算管理的应用上进行了积极探索，并取得了一定的成效。但是，从总体上来看，房地产企业对全面预算管理的认识上，还有着诸多误区，理解较为片面，实践上由于缺乏可供参考的经验，存在着许多实务操作方面的问题，全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此，笔者谨就房地产企业集团实施全面预算管理有关问题，谈一些个人的认识和思考。
一、房地产企业实施全面预算管理的必要性和重要性
（一）有助于把握战略目标管理，实现长期规划和短期计划有机统一
全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于推进企业绩效考核的科学化和制度化
全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性公正性，使企业绩效考核依据科学化、规范化、制度化。
（三）有助于提高企业应对风险的能力
房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
（四）有助于强化事前事中控制与成本监控。
房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。
（五）有助于加强公司内部信息沟通，使全体成员目标与活动一致。
全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一、有序的预算体系中，使得企业内部目标统一、步调一致，有利于企业整体长期目标的最终实现。房地产企业需要通过全面预算管理把握全局，及时了解信息，为项目决策提供真实、全面、科学的依据。
二、房地产企业预算管理现状及其存在的问题
（一）概念混淆，预算管理混同于年度经营计划
一些房地产企业名义上实行全面预算管理，实质上更多的是编制年度计划，做为当年度企业安排年度、季度、月度生产经营活动的依据，用年度经营计划替代全面预算管理，从而造成企业缺乏长远规划，预算与企业战略规划脱节。
（二）缺乏配合，预算管理成为财务部门的独舞
一些房地产企业一提到预算，就认为是财务部门的事，在实际工作中，经常会出现财务部门唱独角戏，缺乏一个强力部门进行协调，其他部门能推则推，不予配合，导致预算编制质量达不到要求，起不到效果。同时，由于财务部门专业的限制，对于成本、工程、销售等数据很难准确审核，预算浮于表面，编制进度缓慢，数据粗糙。
（三）生搬硬套，预算管理浮于表面，无法与行业特点有机结合
由于房地产特有的业务属性和行业特征，通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合，更无法触及房企动态成本、销售总额以及各项费用的针对性管控，由于预算没有对业务的关联和融合，从而预算管理被员工在实际执行中舍弃一边，预算管理无法落地。
（四）主观臆断，预算目标严重脱离实际
全面预算是在企业战略的指引下，企业年度预算目标是依据企业战略而制订的。有的房地产企业盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成预算目标无法实现，无法达到编制全面预算的真正目的。
（五）联动不足，过分强调个别指标
有的房地产企业在设置预算指标时侧重于销售指标和现金流量、费用指标，不重视成本、产值等指标，盲目追求销售量，造成销售定价与成本脱节。由于房地产行业政策变化快，销售形势变化造成销售指标与年初计划有较大差异时，却没有及时调整其他指标，从而给经营带来较大风险或失去发展机会。
（六）忽视分析，预算指标调整随意
当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，很多房地产企业在年中会调整预算指标，很多公司调整的思路是确保调整后本年度指标能完成，却忽视了对未完成预算原因的分析。在预算调整时采取一刀切，没有深入分析是否在执行预算中存在问题。调整后，从表面上来看，年度预算目标都完成了，但是却失去了实施预算管理的真正目的。
三、在房地产企业中实施全面预算管理的思路
（一）以企业发展战略为导向
战略目标是全面预算管理的终极目标，全面预算管理必须围绕着战略规划，在战略规划的指引下，建立全面预算管理的指标体系。房地产企业实施全面预算管理，首先要明确本企业的发展定位，树立战略目标与战略规划，并以此为导向制定全面预算管理的方案，建立全面预算管理指标体系，并采取措施落实具体的工作目标。
（二）以健全的全面预算管理组织体系为保障
全面预算管理组织体系是实现全面预算管理的保障，建议设置专门机构，如运营中心，负责全面预算管理的组织实施。运营中心作为全面预算管理的中心，对于预算执行中存在的问题有权进行检查纠正，关注各指标变化的联动影响，根据需要提出调整预算指标的意见。
（三）以符合房地产企业业务特点的编制方法为手段
房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率、管理费用率、经营活动现金净流量、筹资活动现金净流量、投资活动现金净流量等。
（四）以规范化的预算调整为补充
房地产行业受政策、市场的影响较大，特别是近年来，一次又一次的宏观调控对房地产企业经营产生了越来越大的影响。在形势好时，如不及时调整预算指标，会错失发展良机。而在形势不好时，如不及时调整预算目标，则可能会使企业陷入困境。所以说，全面预算管理目标要根据形势的变迁而发生变更。但是，这种预算调整必须纳入到规范化的轨道。
（五）以考核奖惩为激励
考核奖惩措施是实现全面预算目标的保证。由于房地产行业开发周期长，可考虑采取年度预考核，项目开发结束后再进行调整的考核体系。在设置考核目标时，考核指标要能促进企业长远发展，避免短期行为。可考虑以项目经济增加值为主要考核目标，再辅以发展指标。（作者单位：中国房地产开发集团公司）
参考文献：
[1]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[J].合作经济与科技，2008，（10）：516-520
[2]梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨[J].会计研究，2009，（8）：254-260.