论文部分内容阅读
区域联销体就是以经销商为运作核心，以激励政策为主、服务管理为辅
不快的厂商采取什么样的分销运作模式，是根据企业的实力、品牌发展及市场的整体情况而定，既不能拔苗助长，邯郸学步，也不能坐井观天，夜郎自大。完全克隆或模仿大品牌或成功品牌的分销运作模式可能是死路一条，必须找出一条适合现阶段发展的、具有自我特色的分销运作模式。根据渠道发展现状和经销商发展态势，我为大家介绍一下区域联销体运作模式。
区域联销体运作模式的概念
区域联销体可以说就是区域经销联合体。区域联销体是指企业在分销渠道以利益为牵导，以服务管理为后盾，构筑经销商与分销商紧密合作的经销联合体。简单讲，就是以经销商为运作核心，激励政策为主，服务管理为辅。
对于大多数企业，分销运作重点只能以地级经销商为核心，还无法进行渠道扁平化管理，像其他大品牌公司那样掌控县级分销商，对很多中小型企业来说不现实；激励政策主要是以利益牵导，即企业将根据营销规划和市场需求，拟制与实施对经销商的季度返利、各项渠道促销等激励政策，也要求经销商进一步转化为对分销商的激励政策；通过这些激励政策使经销商、分销商获取更加丰厚的利润空间，提升区域联销体各级成员经销企业的积极性和主动性；服务管理就是强调区域各级营销人员对经销商服务职能，比如目标分解、进销存分析、建议订单、配送模式建立等等。此外在区域联销体运作过程中还通过对区域各级营销人员、经销商、分销商等的营销培训、现场指导、过程督导、结果考评等管理手段，确保区域联销体营销运作模式规范顺畅地实施。
区域联销体运作模式对于企业来说有五个方面的意义：在分销渠道强化企业与各级分销渠道成员的良好合作关系，提高分销渠道的贯彻力和推动力；有效控制产品的流向、流速和流量，减缓、消弱销售区域和渠道冲突；充分利用经销商和分销商的网络资源，实现零售市场最大覆盖率；对销售过程、销售信息进行实时监控、动态掌握；有效维护分销渠道产品价格体系的稳定性。
区域联销体运作模式对于经销商的意义主要有四个方面牢固掌控分销网络，因为网络就是资源，网络就是财富稳固的业务关系带来持久稳定的利润来源建立区域经销市场的知名度和美誉度，树立市场影响力和号召力；稳步提升自身的经营、管理能力。
区域联销体运作模式对于分销商的意义就是享有四个保障：区域保障：保障每一个分销商在界定的区域独家分销的权利，不再设立其他分销商；利益保障：严惩私自低价倾销的主导者，保璋每一个分销商合理的利润空间时间保障通过三方经销协议来保障每一个分销商至少一年的合作期限；服务保障；企业区域营销人员协助和监督经销商对每一个分销商提供物流配送、售后服务等一系列有效的服务支持。
区域联销体运作模式的操作思路
概括地讲，区域联销体整体推进运作思路就是四步骤：在全国范围内选择出分销市场的重点城市区域，集中资源投入支持当地重点经销商；区域各级营销人员指导和协助经销商与分销商构建区域联销体分销合作联盟；通过一系列激励政策的出台及实施，提升经销企业的积极性和主动性；区域各级营销人员为区域联销体提供系统、全面、专业的服务及管理。
区域市场信息的收集与分析
区域营销人员要掌控整个区域分销市场，就必须事先收集所辖区域市场的详细信息：区域分销市场占整个消费市场的份额，这是为了分析分销市场大还是现代商超市场大；区域分销市场渠道成员集中程度，这是为了分析分销市场覆盖范围和渗透程度大小；区域竞品集中程度，这是为了分析该区域市场竞争品牌进入数量的多少以及涉及到费用投入的大小；区域市场容量，这是为了分析该区域市场的“蛋糕”有多大，值不值得花费心思进入；区域总体销售增长率，这是为了分析该区域市场整个产品消费发展潜力；备选城市区域经销商年经营额，这是为了评判现有经销商经营规模等。
收集完区域市场信息还需要进一步分析，才能制定可行的区域拓展规划。区域营销人员多方求证、实地查证，多访问与其相关的人员，如同行、下属、经销商、下级分销网络等，进行多层次、多角度的访谈，力求获得最真实的情况；在分析时要注意那些市场容量虽然巨大，但是分销市场萎缩的区域并不是区域联销体推进的重点目标区域；然后开始着手拟定区域拓展规划，划分出重点区域市场、次重点区域市场及一般区域市场。
分销商的开发与选择
分销商的选择是区域联销体设计与开发的关键环节，主要在于协助经销商固化下级分销网络。分销商的开发可以通过四种方式：现有分销商整合、定向招商、人员巡访招商、区域招商会等。现有分销商整合：经销商自身网络资源丰富，只需要进行筛选固定的分销合作伙伴；定向招商：有目标性地选择符合标准的分销商，比如就找经营同类竞品产品的经销商；人员巡访招商：最简单的就是扫街式随机拜访分销商；区域招商会：经销商有实力，有号召力，并且区域较大，可以通过区域小型招商会来开发分销商。分销商经销区域范围一般不外乎三种：地级城市市区各区域、县级区域、城郊。需要事先明确，避免后期市场运作发生不必要的纠纷。
区域营销人员需要协助经销商对目标分销商的考察，进行资质认证，宁缺毋滥，分销商的资质选择条件可参考表1。仔细研究备选分销商相关的资料，看分销商资质是否符合企业公司要求的条件信息资料是否属实；实地调研，观察其分销能九根据重要性排帛坚决剔除某些不合格者；对备选分销商的考察，除了关注硬件，更要看其经营意识和理念是否与企业合拍共鸣，硬件可以积累，但经营意识等软件是无法在短期内改变。
职责划分与日常运作
分销商开发完毕就要开始构建区域联销体，区域联销体构建的标志就是签署厂家、经销商、分销商的三方经销协议，并且签字盖章，各执一份。一般来说区域联销体可分为：全面型联销体、终端补缺型联销体两种类型。全面型联销体是指分销商对所辖区域所有网点承担拓展职能，前提是该区域范围较广、分销商实力较强，这种类型在全国最为普遍；终端补缺型联销体是指除县城中的大卖场由经销商直供外，其余网点全部由分销商拓展，前提是该区域范围较窄、分销商实力弱而经销商实力强，这种类型在发达区域较为普遍。
在区域联销体运作过程中，区域营销人员更多职责在于协助经销商。对于厂家职责在于：拟定规划、拟制政策、营销培训、工作指导、过程督导、目标分解、建议订单等等；而对于经销商主要职责是：合作谈判、价格拟定、订单处理、物流配送、激励实施、规范陈列等等。
区域联销体构建完成后，区域营 销管理人员要具体细致地将区域销售目标层层分解，并进一步协助经销商将销售目标分解到分销商，再配合各项销售与推广计划，来协助经销商完成月度分品项的销售目标。分销商的订单明细一定是经过双方协商确定，区域营销人员要指导经销商业务人员不要做硬性灌压这样的短期行为，因为人为地造成产品库存积压，不利区域联销体长久维持。对于常规订单要按照预售制进行处理，即根据销售目标分解、销售预测、进销存分析等来预制订单，并按照固定周期固定路线送货。对于非常规订单，主要是那些试销或者阶段性产品，需要随车铺货；对于临时订单，一般都是突发性比较大的订单，就需要及时接到电话送货。
激励政策的制定
在区域联销体推进过程中，最主要的手段是通过激励政策来激发联销体成员经销的积极性和持久性。激励政策主要包括返利政策和渠道促销政策两个部分的内容(如表2所示)。
由于激励政策使联销体成员进货价变相降低，通常会带来出货价的不稳定，非常容易造成市场价格的混乱、相互硒价、窜货等恶性市场行为。区域营销人员要加大对联销体成员的市场监控，一旦发现有违价格政策或窜货等行为发生及时通报营销中心，做出相应处罚。激励政策的初衷是为了鼓励经销大量进货并向下游销售，但绝不是鼓励大量屯货，因为过量屯货是冲货的元凶。区域营销人员要结合每个经销商以往的销售数据，对其订单进行分析，如发现该客户订货量畸形增大，马上追踪看是否有抛货硒价行为，在恶果未形成之前将问题解决。
值得注意的一些事项
区域联销体运作模式对于很多企业的营销团队、合作伙伴来说，还算是比较新颖的运作模式。我们的合作伙伴和区域团队都需要尽快适应和领会基于企业发展现状的分销运作模式。
区域营销人员需要进行角色转变。由之前的简单的业务人员，转变成设计师、建设师、评估师、培训师的角色。设计师就是规划、设计区域联销体的构建和运作的进度计划；建设师就是参与、协助、指导区域联销体的构建和运作；评估师就是评估区域联销体构建和运作成效；培训师就是对区域联销体的构建和运作进行讲解培训。总而言之，就是要求区域营销人员不能成为简单催款压货的业务人员，也不仅仅是懂些营销规划的营销人员，而应该是营销思路和操作能力卓越的销售顾问(有些公司还叫销售工程师)。
此外，人员配备在任何公司都不可能无限制的，所以增编人员并不一定就能够解决问题，我们要强调狼性文化的培养，既有团队协作能力，又有单匹作战能力。但更关键的是加强区域团队的管理。目标管理——要设定好细致可行的目标，包括销售目标、费用、客户开发等目标，这是所有营销工作的导向；计划管理——根据那些目标来拟定相应的工作规划、实施计划、日程安排等；时间管理——在工作具体开展过程中，分清哪些是紧急而重要事情、紧急但不重要的事情、不紧急但重要的事情、不紧急不重要的事情，将时间合理统筹安排。总而言之，就是提高个人工作效率(讲究的是解决问题处理问题的速度)和效益(讲究的是工作成效、工作质量)。
在区域联销体运作初期，营销人员会产生对经销商的订单没有规律性的疑惑。区域营销人员就需要协助经销商做好销售预测，其关键在于把握区域市场的需求协助经销商强化库存管理，既不能不顾经销商死活疯狂压货，也不能过于谨慎微导致库存量太少，要保持合理库存数量；协助经销商规划进货周期，最好的进货周期就是月初进货、月中销售促进、月底盘库计划下月进货。
另外，并不是所有的市场区域适合区域联销体运作，需要考虑四个方面区域市场容量如何(容量太小就不适合区域联销体运作)；经销商影响力如何，分销商是否愿意接受现有经销商的分销；经销商配送能力如何，能否以不超过半月为周期开展固定路线配送服务；区域冲流货现状如何。
总之，区域联销体运作模式的杨比操作内容就是四个字：固化、预售。“固化”就是协助经销商固化下级分销网络，使得经销商能够最大化覆盖所辖区域市场，并掌控住它“预售”就是经销商对分销商采取预售机制，使得经销商能够及时把握区域市场的需求，提升对下级分销网络的服务意识，构建高效的物流配送模式。
不快的厂商采取什么样的分销运作模式，是根据企业的实力、品牌发展及市场的整体情况而定，既不能拔苗助长，邯郸学步，也不能坐井观天，夜郎自大。完全克隆或模仿大品牌或成功品牌的分销运作模式可能是死路一条，必须找出一条适合现阶段发展的、具有自我特色的分销运作模式。根据渠道发展现状和经销商发展态势，我为大家介绍一下区域联销体运作模式。
区域联销体运作模式的概念
区域联销体可以说就是区域经销联合体。区域联销体是指企业在分销渠道以利益为牵导，以服务管理为后盾，构筑经销商与分销商紧密合作的经销联合体。简单讲，就是以经销商为运作核心，激励政策为主，服务管理为辅。
对于大多数企业，分销运作重点只能以地级经销商为核心，还无法进行渠道扁平化管理，像其他大品牌公司那样掌控县级分销商，对很多中小型企业来说不现实；激励政策主要是以利益牵导，即企业将根据营销规划和市场需求，拟制与实施对经销商的季度返利、各项渠道促销等激励政策，也要求经销商进一步转化为对分销商的激励政策；通过这些激励政策使经销商、分销商获取更加丰厚的利润空间，提升区域联销体各级成员经销企业的积极性和主动性；服务管理就是强调区域各级营销人员对经销商服务职能，比如目标分解、进销存分析、建议订单、配送模式建立等等。此外在区域联销体运作过程中还通过对区域各级营销人员、经销商、分销商等的营销培训、现场指导、过程督导、结果考评等管理手段，确保区域联销体营销运作模式规范顺畅地实施。
区域联销体运作模式对于企业来说有五个方面的意义：在分销渠道强化企业与各级分销渠道成员的良好合作关系，提高分销渠道的贯彻力和推动力；有效控制产品的流向、流速和流量，减缓、消弱销售区域和渠道冲突；充分利用经销商和分销商的网络资源，实现零售市场最大覆盖率；对销售过程、销售信息进行实时监控、动态掌握；有效维护分销渠道产品价格体系的稳定性。
区域联销体运作模式对于经销商的意义主要有四个方面牢固掌控分销网络，因为网络就是资源，网络就是财富稳固的业务关系带来持久稳定的利润来源建立区域经销市场的知名度和美誉度，树立市场影响力和号召力；稳步提升自身的经营、管理能力。
区域联销体运作模式对于分销商的意义就是享有四个保障：区域保障：保障每一个分销商在界定的区域独家分销的权利，不再设立其他分销商；利益保障：严惩私自低价倾销的主导者，保璋每一个分销商合理的利润空间时间保障通过三方经销协议来保障每一个分销商至少一年的合作期限；服务保障；企业区域营销人员协助和监督经销商对每一个分销商提供物流配送、售后服务等一系列有效的服务支持。
区域联销体运作模式的操作思路
概括地讲，区域联销体整体推进运作思路就是四步骤：在全国范围内选择出分销市场的重点城市区域，集中资源投入支持当地重点经销商；区域各级营销人员指导和协助经销商与分销商构建区域联销体分销合作联盟；通过一系列激励政策的出台及实施，提升经销企业的积极性和主动性；区域各级营销人员为区域联销体提供系统、全面、专业的服务及管理。
区域市场信息的收集与分析
区域营销人员要掌控整个区域分销市场，就必须事先收集所辖区域市场的详细信息：区域分销市场占整个消费市场的份额，这是为了分析分销市场大还是现代商超市场大；区域分销市场渠道成员集中程度，这是为了分析分销市场覆盖范围和渗透程度大小；区域竞品集中程度，这是为了分析该区域市场竞争品牌进入数量的多少以及涉及到费用投入的大小；区域市场容量，这是为了分析该区域市场的“蛋糕”有多大，值不值得花费心思进入；区域总体销售增长率，这是为了分析该区域市场整个产品消费发展潜力；备选城市区域经销商年经营额，这是为了评判现有经销商经营规模等。
收集完区域市场信息还需要进一步分析，才能制定可行的区域拓展规划。区域营销人员多方求证、实地查证，多访问与其相关的人员，如同行、下属、经销商、下级分销网络等，进行多层次、多角度的访谈，力求获得最真实的情况；在分析时要注意那些市场容量虽然巨大，但是分销市场萎缩的区域并不是区域联销体推进的重点目标区域；然后开始着手拟定区域拓展规划，划分出重点区域市场、次重点区域市场及一般区域市场。
分销商的开发与选择
分销商的选择是区域联销体设计与开发的关键环节，主要在于协助经销商固化下级分销网络。分销商的开发可以通过四种方式：现有分销商整合、定向招商、人员巡访招商、区域招商会等。现有分销商整合：经销商自身网络资源丰富，只需要进行筛选固定的分销合作伙伴；定向招商：有目标性地选择符合标准的分销商，比如就找经营同类竞品产品的经销商；人员巡访招商：最简单的就是扫街式随机拜访分销商；区域招商会：经销商有实力，有号召力，并且区域较大，可以通过区域小型招商会来开发分销商。分销商经销区域范围一般不外乎三种：地级城市市区各区域、县级区域、城郊。需要事先明确，避免后期市场运作发生不必要的纠纷。
区域营销人员需要协助经销商对目标分销商的考察，进行资质认证，宁缺毋滥，分销商的资质选择条件可参考表1。仔细研究备选分销商相关的资料，看分销商资质是否符合企业公司要求的条件信息资料是否属实；实地调研，观察其分销能九根据重要性排帛坚决剔除某些不合格者；对备选分销商的考察，除了关注硬件，更要看其经营意识和理念是否与企业合拍共鸣，硬件可以积累，但经营意识等软件是无法在短期内改变。
职责划分与日常运作
分销商开发完毕就要开始构建区域联销体，区域联销体构建的标志就是签署厂家、经销商、分销商的三方经销协议，并且签字盖章，各执一份。一般来说区域联销体可分为：全面型联销体、终端补缺型联销体两种类型。全面型联销体是指分销商对所辖区域所有网点承担拓展职能，前提是该区域范围较广、分销商实力较强，这种类型在全国最为普遍；终端补缺型联销体是指除县城中的大卖场由经销商直供外，其余网点全部由分销商拓展，前提是该区域范围较窄、分销商实力弱而经销商实力强，这种类型在发达区域较为普遍。
在区域联销体运作过程中，区域营销人员更多职责在于协助经销商。对于厂家职责在于：拟定规划、拟制政策、营销培训、工作指导、过程督导、目标分解、建议订单等等；而对于经销商主要职责是：合作谈判、价格拟定、订单处理、物流配送、激励实施、规范陈列等等。
区域联销体构建完成后，区域营 销管理人员要具体细致地将区域销售目标层层分解，并进一步协助经销商将销售目标分解到分销商，再配合各项销售与推广计划，来协助经销商完成月度分品项的销售目标。分销商的订单明细一定是经过双方协商确定，区域营销人员要指导经销商业务人员不要做硬性灌压这样的短期行为，因为人为地造成产品库存积压，不利区域联销体长久维持。对于常规订单要按照预售制进行处理，即根据销售目标分解、销售预测、进销存分析等来预制订单，并按照固定周期固定路线送货。对于非常规订单，主要是那些试销或者阶段性产品，需要随车铺货；对于临时订单，一般都是突发性比较大的订单，就需要及时接到电话送货。
激励政策的制定
在区域联销体推进过程中，最主要的手段是通过激励政策来激发联销体成员经销的积极性和持久性。激励政策主要包括返利政策和渠道促销政策两个部分的内容(如表2所示)。
由于激励政策使联销体成员进货价变相降低，通常会带来出货价的不稳定，非常容易造成市场价格的混乱、相互硒价、窜货等恶性市场行为。区域营销人员要加大对联销体成员的市场监控，一旦发现有违价格政策或窜货等行为发生及时通报营销中心，做出相应处罚。激励政策的初衷是为了鼓励经销大量进货并向下游销售，但绝不是鼓励大量屯货，因为过量屯货是冲货的元凶。区域营销人员要结合每个经销商以往的销售数据，对其订单进行分析，如发现该客户订货量畸形增大，马上追踪看是否有抛货硒价行为，在恶果未形成之前将问题解决。
值得注意的一些事项
区域联销体运作模式对于很多企业的营销团队、合作伙伴来说，还算是比较新颖的运作模式。我们的合作伙伴和区域团队都需要尽快适应和领会基于企业发展现状的分销运作模式。
区域营销人员需要进行角色转变。由之前的简单的业务人员，转变成设计师、建设师、评估师、培训师的角色。设计师就是规划、设计区域联销体的构建和运作的进度计划；建设师就是参与、协助、指导区域联销体的构建和运作；评估师就是评估区域联销体构建和运作成效；培训师就是对区域联销体的构建和运作进行讲解培训。总而言之，就是要求区域营销人员不能成为简单催款压货的业务人员，也不仅仅是懂些营销规划的营销人员，而应该是营销思路和操作能力卓越的销售顾问(有些公司还叫销售工程师)。
此外，人员配备在任何公司都不可能无限制的，所以增编人员并不一定就能够解决问题，我们要强调狼性文化的培养，既有团队协作能力，又有单匹作战能力。但更关键的是加强区域团队的管理。目标管理——要设定好细致可行的目标，包括销售目标、费用、客户开发等目标，这是所有营销工作的导向；计划管理——根据那些目标来拟定相应的工作规划、实施计划、日程安排等；时间管理——在工作具体开展过程中，分清哪些是紧急而重要事情、紧急但不重要的事情、不紧急但重要的事情、不紧急不重要的事情，将时间合理统筹安排。总而言之，就是提高个人工作效率(讲究的是解决问题处理问题的速度)和效益(讲究的是工作成效、工作质量)。
在区域联销体运作初期，营销人员会产生对经销商的订单没有规律性的疑惑。区域营销人员就需要协助经销商做好销售预测，其关键在于把握区域市场的需求协助经销商强化库存管理，既不能不顾经销商死活疯狂压货，也不能过于谨慎微导致库存量太少，要保持合理库存数量；协助经销商规划进货周期，最好的进货周期就是月初进货、月中销售促进、月底盘库计划下月进货。
另外，并不是所有的市场区域适合区域联销体运作，需要考虑四个方面区域市场容量如何(容量太小就不适合区域联销体运作)；经销商影响力如何，分销商是否愿意接受现有经销商的分销；经销商配送能力如何，能否以不超过半月为周期开展固定路线配送服务；区域冲流货现状如何。
总之，区域联销体运作模式的杨比操作内容就是四个字：固化、预售。“固化”就是协助经销商固化下级分销网络，使得经销商能够最大化覆盖所辖区域市场，并掌控住它“预售”就是经销商对分销商采取预售机制，使得经销商能够及时把握区域市场的需求，提升对下级分销网络的服务意识，构建高效的物流配送模式。