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第一步：依据营销战略定位，确定销售任务结构
若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：
，
1、销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。
2、销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。
第二步：确定当月销售任务指标计划值
销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。
第三步：销售计划的下达和认同
销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：
下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；
上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；
要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。
第四步：销售任务正式下达
销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。
另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。
第五步：明确销售费用和资源支持
很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：
1、市场费用投多了，公司利润下降；
2、销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；
3、费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。
因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。
第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制
督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。
在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。
第七步：总结考核，绩效激励
考核激励因市场定位不同而有差异。
例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：
其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过(含)1.5万元，即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50％)；
其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50％)；
其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。
而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。
上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。(文章编号：3100116，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：
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1、销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。
2、销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。
第二步：确定当月销售任务指标计划值
销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。
第三步：销售计划的下达和认同
销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：
下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；
上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；
要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。
第四步：销售任务正式下达
销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。
另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。
第五步：明确销售费用和资源支持
很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：
1、市场费用投多了，公司利润下降；
2、销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；
3、费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。
因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。
第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制
督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。
在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。
第七步：总结考核，绩效激励
考核激励因市场定位不同而有差异。
例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：
其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过(含)1.5万元，即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50％)；
其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50％)；
其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。
而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。
上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。(文章编号：3100116，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)