说服他人，一场悲壮的角力
　　除了上述或现实或戏谑的解释，其实说服对方在学术界还有一件更冠冕堂皇的外衣：建议采纳。细想之下，任何说服的过程都至少涉及两个对象：决策者与建议者。决策内容可以包罗万象，不管是“一站到底”舞台上的某个闯关问题，还是“中国好声音”比赛的导师考核环节中，那英要决定姚贝娜是去是留。于是建议采纳的过程变成了建议者和决策者两个人的博弈，建议者要搜索枯肠提出自己的意见，比如青峰要给那英提建议，不过最后仍然是由扮演决策者的那英做出最后决策，即拍板决定选手在比赛中的命运。
　　不管是为了自己愿望的达成，还是为了单纯享受影响他人想法这一过程所带来的自豪感和价值感，有效地说服对方似乎势在必行。不过Lim，O’Connor，Yaniv，Harvey等专门研究决策行为的心理学家们前赴后继地研究发现，决策者最多会向建议者的建议偏移20%-30%，所以说说服他人是一场胜算不大的角力。
　　不过，为了最大程度地让建议者的思想之花占领决策者脑中防御的篱笆，不如—起来了解影响建议者说服力的各种因素吧。
　　必须是个好建议
　　建议采纳进行的前提就是建议者没有不良的居心和奇差的专业素质。好建议的特征很多，上文提到的“大牛们”O’Connor，Lim，Yaniv就通过反复验证后得到了N字真言：信息准确、结构清晰、逻辑性强、本质上无害有益。比如你要做一个Presentation来说服学校评委同意并资助自己的课外实践方案——“学校女生是否处于经期对其考试成绩有影响”，你需要搜集大量的背景信息，进行筛选整理，然后用重点突出的方式展示出来：为什么这个选题是有意义的？有没有人做过？要用什么方法？方法是否可行？预期有使命样的结果？有理有据地回答好这些问题后，这个看起来掉节操的提案瞬间变得靠谱多了，此刻要是你的PPT能做得炫目些就胜算更大了。
　　狼来了
　　要想建议被采纳，信任的作用第二大。提议者的信誉直接影响了ta的建议是否被采纳，不过这种信任既可以是基于（a）提议者的专业性或者是（b）友善的品质，也可能是因为（c）ta自身所表现出的自信。所以如果想要说服对方，要么（A）你得像Sheldon—样苦读多年终成一霸（害？），于是尽管嘴贱令人讨厌但是绝顶聪明亦能令对方不得不佩服而听从，要么（B）你得一直保持为人Nice的形象（比如作文书里永远亲切和蔼慈祥扭转乾坤的老奶奶）。不过这两样法宝耗费的都是持久战的能量，如果你平时疏于积累，唯一能临时抱的佛脚只有（C）自信，比如上场发言时明明腿肚子抖个不停还是要不卑不亢、条理清晰、声如洪钟。另外，Yaniv提醒我们，建议者的信誉如积沙成塔需要集齐很多条优质建议才能召唤神龙，但却去如洪水推沙，所以小伙伴们要时刻警惕狼来了。
　　看，我和你一样
　　设想一个情景，你闲着想听首歌解闷，你会采纳平时和自己品味类似的朋友的建议呢，还是伴着神曲跳广场舞的邻居大妈的建议？毫无疑问在偏好型决策中建议者和决策者的相似性会促进建议的采纳。所以如果你想说服对方，就要站在对方的立场，并且适时向对方表明自己曾经或者现在和ta的处境相似，完全能理解ta，有经验并且能够提供有效的建议。考虑到人类会天然地亲近内群体并和其保持一致，“过来人”（或“同类人”）这一招杀伤力很大，可以解决很多问题，小到选择何种交通工具上学，要上哪些补习班，大到大学选专业。此招如果化用还可以永绝后患地解决亲戚家的熊孩子，比如让ta父母送其走上物理竞赛亦或是学琴的不归路（友情提醒：此法慎用）。
　　说理不如讲故事
　　虽然逻辑清晰准确严谨的建议无疑是好建议，但是人脑这个处理器却还停留在旧石器时代，理性不足感性有余。试想人类这个多愁善感的物种经常伤春悲秋的画面你就能理解理性的脆弱和情绪暗流的原始力量。比如感激的情绪会让决策者更信任建议者，同情和感动会让建议者的话更“顺耳”。一个最简单的例子是：理性领导人A建议不翻修小镇上的公园，因为耗资巨大还会造成交通不便等现实问题，综合考虑对小镇居民来说弊大于利；感性领导人B则提议翻修，他只是声情并茂地讲述了自己小时候和父母在公园游玩的故事，表达了对昔日美好回忆的珍视，也唤起了居民们关于公园的回忆。于是领导人B的提议得到了支持，群情激昂的居民们头脑一热奔着昔日美好去修缮公园了。这个故事是个很好的启示，理性难免冷冰，柔情触人心底，善于利用情绪的力量，往往能在说服过程中收获意想不到的作用。
　　其他
　　上述四条建议只要勤加练习，对于有效说服普通人应该足够了。不过如果你平时细心观察，会发现人类的认知过程存在很多bug，所以时常做出错误的反应，比如忽视统计原理而以偏概全固执己见，囿于光环效应而迷信权威等等。这些弱点只要我们善加利用循循善诱，也可以让人及时醒悟做出正确的决策。