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编者按：
近期，有读者就某媒体发表的一篇题为《如新文化质疑》的文章，向本刊编辑表示了一些自己不同的看法。
本来业界关注企业发展，希望企业能够稳健成长是一件好事，但是作为一家行业媒体来说，报道的公正严谨是最基本的准则。该读者认为，虽然该文有一些可取之处，但也许作者并没有更深入了解如新文化，以至于文中有很多值得商榷之处。因此特别提交本文给本刊，希望表达自己的看法供业界参考。
曾有人这样说过：“调查表明，许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。
盲目地提口号固然不对，但是完全忽视或是否定企业文化，却是致命的错误。由于直销员与直销企业之间属于松散型合作关系，直销企业更需要建立企业文化以形成和直销员统一的价值观和远景观。
企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。
■“善文化”的真谛
有人认为如新的“善文化”来源于摩门教，而西方宗教在我国没有根基，因此该文化在我国无法生根，只是浮萍一朵，随时可能被摧毁。
但笔者认为，以道听途说的消息作为证据，本身并不严谨。即便真是如此，硬要把人性中与生俱来的优秀品质跟宗教挂上关系也是不合理的。因为在我国的传统文化中，“导人向善”是非常重要的内容，“善”也是国人引以为傲的优秀品质。所以，何来善文化在中国“无根基”之说？
当然，也许有人是出于担心“善文化”在执行过程中出现偏差，所以发出这样的疑虑，但是不从根本上进行善意的建议，反而将其与宗教混杂相谈、反复强调，实在让人感觉有“偷梁换柱”之嫌。
因此，让我们先撇开宗教的因素来看看什么是真正的如新“善文化”。
诚然，如新正式进入中国内地市场的时间并不长，“善的力量”慈善会所需要的300美元入场费也确实不是每个普通直销员能够承担的。但是，如新的“善文化”并不只针对高阶经销商而设定，也并不仅仅是一种物质上的投入，它强调的是将物质和精神加以结合，因此不同级别的经销商会有不同的感受，一概而论显然是不对的。
比如，处于低阶的如新经销商更看重的是公司频频“善举”所产生的社会效益和美誉度，可以帮助其提升销售成功率。这时的“善文化”体现的是统一性和归属感，是一个良性循环中的中心轴。当低阶经销商成为一个被人称赞的善良群体中的一员时，会增加集体荣誉感，从而更努力地为公司和个人创造更高的价值。
而对于处于高阶的经销商来说，在成长时受到“善文化”的熏陶，会不自觉地将自我融入其中。同时，由于物质条件的丰厚，高阶的经销商不再只是从“授与者”的角度来看待“善文化”，而是通过“善的力量”将财富回馈给社会。
所以，今天我们在面对如新“善文化”的发展问题时，应该是全面的，而不是片面或是短暂的。
■如新文化的渗透力
再说到企业文化的渗透力上。它指的是，企业文化逐渐进入其员工以至于企业外的各个层面的能力。
按照以上定义，将如新在中国市场上改变其海外经销模式作为其企业文化缺乏渗透力的表现，就很牵强。
从1998年“禁传”至今，我国内地只有转型直销企业而无直销企业，前者统一用“店铺+雇佣推销员”的方式经营。如新选择在2003年进入中国内地，并能够被政府特批进入，已经是一种“创举”，它当然应该尊重中国国情，按照相关规定统一运作。难道如新无视法纪，在内地强行推广其海外模式，才能算得上是文化渗透力超强？同时，如新在进入内地短短两年的时间中，已经设立了近200家专卖店，充分体现出了尊重国情、扎根内地市场的诚意。
另外，国家要求转型直销公司必须设置店铺，主要出于以下几点原因：
一、规避个人直销不易控制的风险。设立店铺可以对税收、直销员行为进行良好的控制。
二、给企业形象展示的平台。使消费者对企业经营项目一目了然。
三、方便消费者退换货以及投诉等，可以很好地保护消费者权益。
因此，单从“销售”职能上去看店铺的作用，也是不完整的。
同时，又有人认为过度强调增长速度也是如新直销文化缺乏渗透力的一个方面。并称，“对于任何一个组织文化而言，都会被不断进入的新员工所淡化。”
让笔者觉得不可理解的是，为什么企业的快速增长会与文化的渗透力成反比？那么，是否一个零或者低增长率的企业，文化建设和渗透就一定很强呢？如果始终将问题纠结在新员工对文化的冲击上，那么像宝洁、强生、通用GE等大型公司，如今都只能还是一些名不见经传的小公司。因为他们不敢在世界各地设厂，也不敢招纳其他地方的员工。
纵观如新这两年在内地的发展，在其对外的宣传和对内的培训中，处处体现着“善文化”：
仅以今年7～9月为例，如新不但向江苏和广东各捐赠30万元修建希望小学；还动工兴建了位于黑龙江省鸡西市“受饥儿滋养计划”——蜜儿餐工厂，并计划于今年第三季度投入生产。而在9月15日举行的如新学院第一届培训会中，捐款、与孤寡老人共度中秋……每个细节都透露着如新的“善文化”。
成功源于细节，如果说每个细节都渗透着善，那么又凭什么说，其渗透力不够强呢？
同时，如新从来没有停止过向自己的经销商呼吁，希望他们能够积极参与到各项慈善活动中，让“善的力量”渗透到中国的每一个角落。在笔者的随机调查中，虽然没有听说过如新公司的人同时也不知道“善的力量”，但是知道如新公司的人80%以上都知道“善的力量”。可见，如新文化的渗透力已经初具规模。
当然，事物的发展有好的一面也有坏的一面，对于违规操作、不良宣导和囤货现象等，是现今每个直销企业都无法避免，如果只是单纯地将之归结于文化的错，也是非常偏颇的。
■如新文化中国之路
如新根据中国市场要求调整销售员工的奖金制度，从一进入内地市场开始就从未“全球连线”计酬；如新一改海外的无店铺模式，在国内大量设置专卖店；如新聘请在亚太地区有超过20年的销售实践经验的邱锦云担任其中国公司总裁；如新根据中国政策调整销售模式，率先以给销售人员底薪的方式经营……都证明如新深入思考过内地市场现状，并为之做出了相应调整，以符合相关政策。
当然，要求如新公司全盘“中化”也是不现实的事情，对于外资企业到国内投资的相关政策中，似乎也没有要求它们必须成为“中式”企业的条款。
那么，有人又会问，如新文化到底对销售员工起了多大的作用？回到前文提到的，企业文化就是一个特殊的管理形式，在经过了两年的实践后，300%高增长率的营业额证明，如新的这些调整和改变都是适合的。
但同时我们也应该看到，如新文化的真谛确实无法传递给每位员工，如新的管理方法还没有真正得到释放。为什么呢？笔者为此走访了一些如新经销商。得到的普遍看法是，因为观念原因，大多数的被管理者甚至部分管理者自身只是停留在遵从的阶段。
按照卡特赖特的观点，人的动机可以分为以下几个级别：遵从、认同、内化。
在遵从阶段，只要对人们进行适当监督，或是按照不同结果进行简单的奖赏或处罚，就能使人们言听计从，因为他们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的企业文化中，使人们害怕的是制度，是一些与既得利益休戚相关的管理手段和直接相关的管理者或领导人；
在认同这个动机层次上，只要管理者或领导者依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他、崇拜他。如果换了管理者或是领导者，就要重复经历遵从阶段的认同过程。
在内化这个最高层次上，价值观、信仰等这些具有强大促动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感。
因此，质量观念、服务理念等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和制度中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化就发挥了其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着领导人或是公司管理者的更替而马上消失。
按照以上标准，单纯地依靠制度是不能很好地执行和落实企业文化的，企业文化执行的关键在于认同和内化。
而目前，许多直销人还将自己封锁在最低的层次上，对于公司的顺从仅仅是因为其制度，如果无法满足自身利益，就频繁波动于各个公司之间。
如果因为这样一个原因，就否定公司文化的全部，显然是不合道理的。因为公司真正需要培养和留住的并不是这群还处于“遵从”阶段的人，而是那20%最有可能创造效益的人。也就是说，如果如新公司需要对其管理进行修缮的话，也将是针对这部分人的修整和完善。
■实现梦想
如果在树成长的过程中出现了分叉，我们要做的不是将树连根拔起，而只是将分支砍去，以保证整棵树的正常发展。
看待如新文化也是一样，文化本身的建设就是经过无数人，花了无数的时间和精力建立起来的。如果说在传承的过程中出现了问题，正确的做法是找到问题的根源斩断它，而不是质疑整个文化的对与错。
而有人又提出一个观点：企业文化的建立就是为了帮助员工实现梦想，如果帮助不了，就应该调整。
我们应该看到，人的梦想有很多方面，有些是物质上的梦想，有些是精神上的梦想，不能一概而论。从来没有哪一家直销企业可以说，是帮助了所有人实现了一个梦想。梦想也是有阶段性的，处于不同级别的人梦想是不一样的。
企业应该帮助员工打造梦想，并帮助其实现梦想，但是在打造，在帮助前，应该首先考察的是，企业与员工之间是否已经达成了一个共识，员工是否愿意将梦想建构在企业的梦想之中。不能说因为企业无法帮助新员工实现上千万元的收入，就是文化不够好的表现，有这种想法的人，似乎是把企业文化限制在某一个层面上了。
■美好祝愿
发表此文，并不是为如新正名，也并不是说如新的文化非常好，只是希望业界治学能够更严谨一些，不要将着眼点局限于一处，眼光仅停留在过去或是现在。一个企业的文化建设和完善是一项艰巨而漫长的工作，不是短时间就能完成的，更别说实现对于海外文化的融入和渗透了。
同时，中国未来的直销市场需要大家共同的努力来维护，对于一些良性的、正规操作的企业，我们应该给予时间让之修葺不足、不断完善，业界的职能只是负责监督和建议，而对于企业做得好不好、达没达到期望，应该是政府、市场、经营者、消费者说了算的事情。
另外，本文也希望广大的直销员能够明白，融入一个企业的文化，决不是口号式的遵从，只有将自身利益与公司利益融于一体，才能真正体会到文化的精髓，内化为自我的动力。
而对于公司来说，追求利润的前提一定是“守法经营”，在这方面，国内的直销企业多多少少都存在一些不足。同样的，文化也需要因地制宜和与时俱进，需要有新的尝试和创新，这样才能不断进步，引领中国的直销行业稳健向前。
近期，有读者就某媒体发表的一篇题为《如新文化质疑》的文章，向本刊编辑表示了一些自己不同的看法。
本来业界关注企业发展，希望企业能够稳健成长是一件好事，但是作为一家行业媒体来说，报道的公正严谨是最基本的准则。该读者认为，虽然该文有一些可取之处，但也许作者并没有更深入了解如新文化，以至于文中有很多值得商榷之处。因此特别提交本文给本刊，希望表达自己的看法供业界参考。
曾有人这样说过：“调查表明，许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。
盲目地提口号固然不对，但是完全忽视或是否定企业文化，却是致命的错误。由于直销员与直销企业之间属于松散型合作关系，直销企业更需要建立企业文化以形成和直销员统一的价值观和远景观。
企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。
■“善文化”的真谛
有人认为如新的“善文化”来源于摩门教，而西方宗教在我国没有根基，因此该文化在我国无法生根，只是浮萍一朵，随时可能被摧毁。
但笔者认为，以道听途说的消息作为证据，本身并不严谨。即便真是如此，硬要把人性中与生俱来的优秀品质跟宗教挂上关系也是不合理的。因为在我国的传统文化中，“导人向善”是非常重要的内容，“善”也是国人引以为傲的优秀品质。所以，何来善文化在中国“无根基”之说？
当然，也许有人是出于担心“善文化”在执行过程中出现偏差，所以发出这样的疑虑，但是不从根本上进行善意的建议，反而将其与宗教混杂相谈、反复强调，实在让人感觉有“偷梁换柱”之嫌。
因此，让我们先撇开宗教的因素来看看什么是真正的如新“善文化”。
诚然，如新正式进入中国内地市场的时间并不长，“善的力量”慈善会所需要的300美元入场费也确实不是每个普通直销员能够承担的。但是，如新的“善文化”并不只针对高阶经销商而设定，也并不仅仅是一种物质上的投入，它强调的是将物质和精神加以结合，因此不同级别的经销商会有不同的感受，一概而论显然是不对的。
比如，处于低阶的如新经销商更看重的是公司频频“善举”所产生的社会效益和美誉度，可以帮助其提升销售成功率。这时的“善文化”体现的是统一性和归属感，是一个良性循环中的中心轴。当低阶经销商成为一个被人称赞的善良群体中的一员时，会增加集体荣誉感，从而更努力地为公司和个人创造更高的价值。
而对于处于高阶的经销商来说，在成长时受到“善文化”的熏陶，会不自觉地将自我融入其中。同时，由于物质条件的丰厚，高阶的经销商不再只是从“授与者”的角度来看待“善文化”，而是通过“善的力量”将财富回馈给社会。
所以，今天我们在面对如新“善文化”的发展问题时，应该是全面的，而不是片面或是短暂的。
■如新文化的渗透力
再说到企业文化的渗透力上。它指的是，企业文化逐渐进入其员工以至于企业外的各个层面的能力。
按照以上定义，将如新在中国市场上改变其海外经销模式作为其企业文化缺乏渗透力的表现，就很牵强。
从1998年“禁传”至今，我国内地只有转型直销企业而无直销企业，前者统一用“店铺+雇佣推销员”的方式经营。如新选择在2003年进入中国内地，并能够被政府特批进入，已经是一种“创举”，它当然应该尊重中国国情，按照相关规定统一运作。难道如新无视法纪，在内地强行推广其海外模式，才能算得上是文化渗透力超强？同时，如新在进入内地短短两年的时间中，已经设立了近200家专卖店，充分体现出了尊重国情、扎根内地市场的诚意。
另外，国家要求转型直销公司必须设置店铺，主要出于以下几点原因：
一、规避个人直销不易控制的风险。设立店铺可以对税收、直销员行为进行良好的控制。
二、给企业形象展示的平台。使消费者对企业经营项目一目了然。
三、方便消费者退换货以及投诉等，可以很好地保护消费者权益。
因此，单从“销售”职能上去看店铺的作用，也是不完整的。
同时，又有人认为过度强调增长速度也是如新直销文化缺乏渗透力的一个方面。并称，“对于任何一个组织文化而言，都会被不断进入的新员工所淡化。”
让笔者觉得不可理解的是，为什么企业的快速增长会与文化的渗透力成反比？那么，是否一个零或者低增长率的企业，文化建设和渗透就一定很强呢？如果始终将问题纠结在新员工对文化的冲击上，那么像宝洁、强生、通用GE等大型公司，如今都只能还是一些名不见经传的小公司。因为他们不敢在世界各地设厂，也不敢招纳其他地方的员工。
纵观如新这两年在内地的发展，在其对外的宣传和对内的培训中，处处体现着“善文化”：
仅以今年7～9月为例，如新不但向江苏和广东各捐赠30万元修建希望小学；还动工兴建了位于黑龙江省鸡西市“受饥儿滋养计划”——蜜儿餐工厂，并计划于今年第三季度投入生产。而在9月15日举行的如新学院第一届培训会中，捐款、与孤寡老人共度中秋……每个细节都透露着如新的“善文化”。
成功源于细节，如果说每个细节都渗透着善，那么又凭什么说，其渗透力不够强呢？
同时，如新从来没有停止过向自己的经销商呼吁，希望他们能够积极参与到各项慈善活动中，让“善的力量”渗透到中国的每一个角落。在笔者的随机调查中，虽然没有听说过如新公司的人同时也不知道“善的力量”，但是知道如新公司的人80%以上都知道“善的力量”。可见，如新文化的渗透力已经初具规模。
当然，事物的发展有好的一面也有坏的一面，对于违规操作、不良宣导和囤货现象等，是现今每个直销企业都无法避免，如果只是单纯地将之归结于文化的错，也是非常偏颇的。
■如新文化中国之路
如新根据中国市场要求调整销售员工的奖金制度，从一进入内地市场开始就从未“全球连线”计酬；如新一改海外的无店铺模式，在国内大量设置专卖店；如新聘请在亚太地区有超过20年的销售实践经验的邱锦云担任其中国公司总裁；如新根据中国政策调整销售模式，率先以给销售人员底薪的方式经营……都证明如新深入思考过内地市场现状，并为之做出了相应调整，以符合相关政策。
当然，要求如新公司全盘“中化”也是不现实的事情，对于外资企业到国内投资的相关政策中，似乎也没有要求它们必须成为“中式”企业的条款。
那么，有人又会问，如新文化到底对销售员工起了多大的作用？回到前文提到的，企业文化就是一个特殊的管理形式，在经过了两年的实践后，300%高增长率的营业额证明，如新的这些调整和改变都是适合的。
但同时我们也应该看到，如新文化的真谛确实无法传递给每位员工，如新的管理方法还没有真正得到释放。为什么呢？笔者为此走访了一些如新经销商。得到的普遍看法是，因为观念原因，大多数的被管理者甚至部分管理者自身只是停留在遵从的阶段。
按照卡特赖特的观点，人的动机可以分为以下几个级别：遵从、认同、内化。
在遵从阶段，只要对人们进行适当监督，或是按照不同结果进行简单的奖赏或处罚，就能使人们言听计从，因为他们害怕被处罚或得不到奖励。在依靠恐惧手段实行管理的企业文化中，使人们害怕的是制度，是一些与既得利益休戚相关的管理手段和直接相关的管理者或领导人；
在认同这个动机层次上，只要管理者或领导者依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他、崇拜他。如果换了管理者或是领导者，就要重复经历遵从阶段的认同过程。
在内化这个最高层次上，价值观、信仰等这些具有强大促动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感。
因此，质量观念、服务理念等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和制度中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。这个时候，企业文化就发挥了其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着领导人或是公司管理者的更替而马上消失。
按照以上标准，单纯地依靠制度是不能很好地执行和落实企业文化的，企业文化执行的关键在于认同和内化。
而目前，许多直销人还将自己封锁在最低的层次上，对于公司的顺从仅仅是因为其制度，如果无法满足自身利益，就频繁波动于各个公司之间。
如果因为这样一个原因，就否定公司文化的全部，显然是不合道理的。因为公司真正需要培养和留住的并不是这群还处于“遵从”阶段的人，而是那20%最有可能创造效益的人。也就是说，如果如新公司需要对其管理进行修缮的话，也将是针对这部分人的修整和完善。
■实现梦想
如果在树成长的过程中出现了分叉，我们要做的不是将树连根拔起，而只是将分支砍去，以保证整棵树的正常发展。
看待如新文化也是一样，文化本身的建设就是经过无数人，花了无数的时间和精力建立起来的。如果说在传承的过程中出现了问题，正确的做法是找到问题的根源斩断它，而不是质疑整个文化的对与错。
而有人又提出一个观点：企业文化的建立就是为了帮助员工实现梦想，如果帮助不了，就应该调整。
我们应该看到，人的梦想有很多方面，有些是物质上的梦想，有些是精神上的梦想，不能一概而论。从来没有哪一家直销企业可以说，是帮助了所有人实现了一个梦想。梦想也是有阶段性的，处于不同级别的人梦想是不一样的。
企业应该帮助员工打造梦想，并帮助其实现梦想，但是在打造，在帮助前，应该首先考察的是，企业与员工之间是否已经达成了一个共识，员工是否愿意将梦想建构在企业的梦想之中。不能说因为企业无法帮助新员工实现上千万元的收入，就是文化不够好的表现，有这种想法的人，似乎是把企业文化限制在某一个层面上了。
■美好祝愿
发表此文，并不是为如新正名，也并不是说如新的文化非常好，只是希望业界治学能够更严谨一些，不要将着眼点局限于一处，眼光仅停留在过去或是现在。一个企业的文化建设和完善是一项艰巨而漫长的工作，不是短时间就能完成的，更别说实现对于海外文化的融入和渗透了。
同时，中国未来的直销市场需要大家共同的努力来维护，对于一些良性的、正规操作的企业，我们应该给予时间让之修葺不足、不断完善，业界的职能只是负责监督和建议，而对于企业做得好不好、达没达到期望，应该是政府、市场、经营者、消费者说了算的事情。
另外，本文也希望广大的直销员能够明白，融入一个企业的文化，决不是口号式的遵从，只有将自身利益与公司利益融于一体，才能真正体会到文化的精髓，内化为自我的动力。
而对于公司来说，追求利润的前提一定是“守法经营”，在这方面，国内的直销企业多多少少都存在一些不足。同样的，文化也需要因地制宜和与时俱进，需要有新的尝试和创新，这样才能不断进步，引领中国的直销行业稳健向前。