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[文献标识码] A[文章编号] 1674-6201（2016）01-0113-05
我的父亲坂本美喜男，在1982年创立了光荣株式会社，公司至今已有34年历史。公司的业务范围主要包括建筑用机械、运输类机械的钣金熔接和零件制造等。
公司2014年度的总营业额是3亿6千万日元，通常利润7千5百万日元，通常利润率20.6%，自主资金比率89%。但在此前的15年里公司，一直是负债经营的。
关注公司过去20年间的内部保留资金与自主资金比率图，就能看到长期负债经营的迹象。
对于经营倍感艰辛的我，贪婪地阅读着各种有关经营的读本，终于邂逅了稻盛塾长的著作。读到塾长著作之时的内心感动，我至今无法忘怀。
是塾长的教诲拯救了曾经迷茫的我，于是我开始努力学习，并不断挑战如何改善公司的经营体制。
5年前我加入了盛和塾，学习了稻盛经营哲学的精髓。今天请允许我向大家讲述，我是如何将塾长的教诲应用于实践的。
我出生在称不上富裕的工薪家庭，在得知家里的一位亲戚做生意十分成功之后，心中就产生了自主创业获得成功的强烈愿望。1981年大学毕业后，考虑到将来自立门户的前景，我在大阪的一家小型纤维商社就职了。
两年后，父亲突然辞去了工作，在丝毫没有考虑今后生计的情况下，一手创立了新的公司。果然，毫无远见的事业发展得并不顺利。父亲曾几次央求我去给他的公司搭把手，我却梦想着能够白手起家独立创业。在苦恼之余，我终究无法抛舍下父亲。1987年，我终于做出了艰难的抉择，回到家乡进入父亲的公司工作，那一年我28岁。
进入公司后，不景气的经营现状使我感到十分震惊。营业额逐月下滑，赤字不断膨胀，残酷的现实让我恐惧至极。
每到月末，我都会亲眼目睹父母二人满脸悲切地谈论着资金周转。刚刚回收的现金支票马上拿出去打折兑现，眼看着便要倾家荡产。公司的账户时常空空如也。工厂的场地、父母的房屋、还有其他少量土地，都被拿去抵押贷款，这样的恶性负债滚雪球般越积越多。我惶惶不可终日，每到月底就会因忧愁而夜不能寐，即便睡着也会被噩梦惊醒。最常梦到的就是支票无法兑现，公司破产。那时过的是无法预见未来的、惶恐不安的日子。
另一方面，我却有一位盲目乐观的父亲，他总是认为只要能挨过月底，转机自然就会到来。面对这位凡事不知轻重的父亲，我时常感到莫名愤怒。曾有几次，我对父亲怒吼道：“既然是你擅做主张创立的公司，就给我认真负责到底！老爹你真是一个失败的经营者！”然而父亲却总是找尽各种推脱的理由和借口来为自己辩解。我为有这样的父亲感到羞愤难当，常常忍不住自己一个人生闷气。
公司如此际遇，当然不会有踏实工作的员工。销售队伍涣散不堪，薪酬低廉，自然也是从来没有发放过奖金。
公司的资金链时常处在断裂的边缘，我虽然顶着巨大风险开拓了新的业务，仍然无法保证产品的质量和供期。我一个人承担全部善后工作，心中孤苦不堪。我握紧了拳头，心中呐喊着：“这样的公司还有未来吗？究竟我要怎样努力才能拯救公司？现在我要拼死一搏了！”
怀着绝不服输的心气儿，我不断挑战着自我的极限，却始终无法从人力和资金严重匮乏的困境中挣脱出来。为了偿还银行贷款不断地重新借贷，导致了资金链恶性循环。正是在这样的情况下，公司开展的汽车维修养护业务，一直持续到1988年。
那时工作虽然十分辛苦，也无法预见未来的发展，我还是坚持改善了员工们的薪酬待遇，组织小型公司集体旅行。这个过程十分缓慢艰辛，但却逐渐得到了员工们的认可。
此后，公司开始逐渐摆脱赤字危机，距离盈利却仍有距离。我烦恼的是自己并不真正理解经营为何物，于是开始广泛阅览各种经营读本。其后的1988年，我邂逅了稻盛塾长的著作《提高心性、拓展经营》一书。我反复拜读之后，书的内容深深地震撼了我的心灵。我想：“自己一直寻找的原来就是这个！”在反复研读这本书的过程中，我逐渐改变了从前的一些看法和做法。
书中“无私的人最动人”一节中写道：“应该把自我坐标定位在摆脱私利私欲，为了‘自己所在的集体’而努力拼搏。”这样的教诲一针见血地刺入了我的心中。
我想到：“目前为止我所有的努力，不过是以成就自己的事业和发家致富等私利私欲为出发点的。正是因为我的想法卑微，所以才无法成就大事。我决心要遵循塾长的教诲，舍弃一己私欲，将公司全体员工当做自己所在的集体，为了他们而去努力工作。”
于是，为了重新“构建经营”，我遵照塾长教诲的“每天都要带着使命感全身心地生活，这样的实践能够坚持多久，才是考验经营者真正价值的标准。”我拼命工作，发誓要把自己的一生贡献给经营事业。
首先是彻底贯彻5S日本制造行业与服务行业中约定俗成的、通用的职场环境守则。包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）和赏罚（shitsuke），因以上五个词汇的日语发音都是以S开头的，所以称为5S信条。译者注。信条，从基础出发建立品质和生产管理体系。然后制定今后的规章守则，并传达给全体员工，督促他们付诸实践。为此，公司组织了每周一次的“光荣员工培训教育”，引导员工自己动手修订了5S的内容、方法以及产品的质量管理等。这个活动刚开展的时候还效果明显，但马上员工们又回到了老样子。公司员工的流动性强，仅靠一、两次的教育实在收效甚微。正在穷途末路之时，我回忆起了塾长的教诲：“能坚持多久才是考验经营者真正价值的标准。”事已至此，我决定哪怕是员工们对我的话充耳不闻，也要坚持到底。这项事业持续到今天，已经历时15年，培训总次数超过700次。
此外，有幸得到客户的从中斡旋，我参加了制造行业的生产方式观摩学习会。我努力学习和掌握如何将利润与现金流二者结合起来的诀窍，并耗时一年实践了丰田公司的“招牌方式”和“一个流程”。“招牌方式”是丰田独创的生产方式，主要是指在必要的时候只生产必需产品和购入必需耗材的管理机制。另外，“一个流程”是指在一个单位内循序渐进地完成多个加工环节，并保证单个产品生产流程的管理方式。丰田公司教会了我削减库存和避免浪费的有效方法。我将在丰田学习到的知识，不断摸索着改良成为适合我公司的管理方式，效仿丰田制订了光荣株式会社的“光荣招牌方式”和“光荣每日生产流程”。这些管理模式收效极大，库存减少了近一半。随后公司营业额也增长了2倍以上。在不投资新设备的前提下，原有的厂房只是调整了生产流程，就能大大增加单位时间内的产量，以满足不断增加的新订单的供货需求。 2000年，针对我公司的主力产品、用于收纳建筑机械空调的AC箱子，客户突然提出了大幅降价的要求。当时这种AC箱子的销量约占总营业额的1成，利润率占5%。而同行竞争企业居然推出了降价15%的优惠政策。痛失主力产品对公司的打击十分巨大，而如果一旦接受客户的降价要求，公司就会出现10%的赤字亏损。我烦恼到极点，甚至考虑要提出辞职。但到了最后关头，我心想：“不如抓住这个机会，尝试着去彻底变革公司体制，尽自己的最后一分力之后再谈放弃不迟。”我勒紧了腰带，开始着手改善生产。
当时负责具体工作的是一位技艺纯熟的老师傅，能否得到他的支持和理解，是一大难题。我对自己的方案十分自信。老师傅果不其然露出了为难的表情。生产流程调整后，还不适应这种工作方式的员工们产生了严重的抵触情绪，纷纷向我抗议道：“社长，这种方法是不可能缩短加工时间的！”生产流程的改革触礁了。
但是我坚定信念，不烦其烦地向员工们反复说明。我低下头恳请员工们，积极宣扬公司改革目的和意义。我对员工们说：“拜托大家了！至少请大家先配合一个月，尽力尝试一下我提出的方法。”员工们终于被我说服，走上了改革之路。
厂房里腾出了一块专用的场地，大幅改良生产工具，主要零配件和原材料“招牌”化。大家集思广益，在实践中摸索如何实现“一个流程”。
结果和预期的一样，最初因为员工们不熟悉生产流程，加工时间的确变缓了，但是随着员工们对新流程的逐渐适应，生产速度眨眼间加快了。我将加工时间的柱状推移表，贴在厂房的通道旁，以供员工们参看。那位老师傅也改变了他的态度，还积极地参与进来提出了好多建设性意见，改良生产流程的步伐更快了。
三个月后，加工时间竟然减半了。改良生产流程的直接结果，就是尽管单个商品的价格下降了15%，但总利润却提高了10%。这简直就是令人无法相信的奇迹，我和老师傅还有所有员工们都激动了。我兴奋地想着：“我们自己的创意和所下的苦工，是能够实实在在地变成利润的！我掌握了‘创造利润的武器’！”
我深刻意识到塾长曾教诲的只要“用心经营”和努力实践，就一定能够取得成绩。
2001年，我42岁之时就任了社长一职。
我此前也曾说过许多对父亲不满的话，但实际上，父亲是一位风趣幽默且富有人格魅力的人。如今回想起来，他在众人心中拥有领袖的魄力，深受员工们的爱戴。而且他心灵手巧，是一位一流的匠人。父亲作为经营者，有使人心甘情愿俯首称臣的人格魅力，他擅于与人沟通，极具亲和力。他总是鼓励我说：“你小子真是很能干啊，我以你为荣！”
父亲的退隐过程也同样精彩，他对我说：“公司就拜托你小子了，要好好为公司打算啊！”就说了这样一句话后，他真的把一切都交托给了我。虽然三年前父亲亡故了，但是他在人生的最后日子里都时刻关心着公司员工们，他也曾时常激励着我。如今想来，我是在父亲的宽阔胸怀里，作为经营者被悉心呵护培养起来的。我非常感谢父亲。
我在就任社长之后，更加满怀热情地投入工作了。这之后营业额与利润也在不断攀升，我开始自信起来了。
第二年我拜读了《稻盛和夫的实践经营塾》一书，却仿佛被当头棒喝了一样。
“只有社长才能给企业注入活力”、“用人格魅力来引领部下”、“没有10%的利润就不能称之为事业”等塾长的箴言警句，无论哪一条我都没有做到。于是我暗下决心：“自己还没有具备经营者应有的魅力和能力。既然如此，就让公司员工们也一道承担经营，开启全体员工共同参与经营的模式。”
开展员工集体经营的第一步，是组织委员会活动。对于工厂经营而言，最重要的课题无外乎是“安全”、“品质”、“改善”、“5S”这四条。分别对应这四个经营课题，公司组建了四个委员会，组织全体员工按照部门分派到不同的委员会中去。通过委员会活动，让每位员工们都能意识到“自己也在参与着公司经营”，这就是创建委员会的目的。
委员会最初开展的并不顺利，为此我非常焦虑。两、三年后，委员会逐渐开始成型，甚至员工们还自发组织了安全巡逻队和检测不合格产品的培训等等，随着一系列经营策略的实施，员工们也成长了起来。
安全委员会的成员以1年为任期，定期更换委员，4年期间几乎所有的员工们都参与过安全委员会，这也从全方位替公司把握了诸多的问题点。另外，这项活动还促成了不同部门之间的友好交流，公司内部的氛围也变好了。
此外，持续至今的“光荣员工培训教育”也收到了较好的效果，产品的质量、工期和员工们的生产积极性都得到了提高，营业额和利润率也大幅好转。
近5年期间，公司营业额增加了2倍，曾仅有4%至5%的通常利润率也在每年攀升，5年时间达到了19.6%。公司终于从债务危机中挣脱了出来，也不必再担心资金周转问题了。我在书店偶然挑选的《提高心性、拓展经营》这本书，改写了我的命运，它将我从人生的谷底拯救了出来。
还有“光荣员工培训教育”，推行一系列提高生产品质和员工积极性的措施，敦促员工们和公司共同进步。公司的业绩得到了社会的普遍认可，2007年我公司还获得了石川县人才培养优良企业第1名的荣誉。
成功的喜悦，只是一个短暂的瞬间。2008年，全球经济遭遇了雷曼冲击2008年美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布破产，进而引发了全球性的金融危机。译者注。。其影响远比预想的要严重得多，公司营业额激剧下滑，有些月份甚至只有前年度的2成。为了减少赤字亏损的燃眉之急，我将员工们的薪酬减半，这一举措也得到了公司干事们的协助。此外，我还重新核查了公司所有的经费开支，彻底推行了经费最小化策略。
其中，为了进一步压缩制造成本，我将从AC箱子中学习到的生产成本改良办法，推行到公司全体员工中，设置了以QC即Quality Control，品质管理。译者注。小组活动为中心的小集团。这是“员工集体经营策略”的第二大课题。 公司共组建了5个小集团，同时指示员工以“缩减加工时间”为主题，共同商议具体办法。
但是员工们却对我抱怨说：“光是委员会活动就已经很辛苦了，还要再加上小集团活动，实在是不堪重负了！”这些不满和疑虑的声音充斥在公司内部。公司的氛围开始紧张起来，很多人指责道：“因为是社长的命令，所以没办法就一定要去执行！”由于无法承受工作的艰辛和任务的压力，许多员工纷纷辞职离开了公司。当时的我偏执地认为：“员工们真是可笑！无法追随我改革的步伐，那我也只能放弃这样没用的员工了！”我努力将自己不切实际的言行正当化。我那时因为公司的业绩低迷而变得敏感暴躁，员工们稍微犯些小错也会遭到我的大声呵斥。在员工们眼中，我是“遥不可及高高在上”的存在。
无法顺利推行小集团活动是当然的结果。本应顺风顺水的委员会活动也因遭遇了制度化和程序化而停滞不前。本来构思委员会和小集团并行发展，却与自己理想中的“员工集体经营策略”渐行渐远。
这样的境况下，公司2009年度的营业额锐减为2年前的6成。由于大力削减了经费开销，公司才总算是没有赤字亏损而已。
这之后的2010年，我收到了中村敬盛前辈的邀请，正式加入了盛和塾。
此前我曾拜读过许多塾长的著作，用自己的方法去揣摩体会稻盛经营哲学。进入盛和塾之后，才发现仅凭我的自学并未真正领会稻盛哲学的精髓。在不断的学习过程中，我惊叹稻盛哲学的奥义之深，也对自己曾经的自大十分羞愧。
我首先意识到，最重要的经营十二条中的第一条“明确事业的目的和意义”，我没有真正做到。
我之前推行的经营理念，并没有深入人心，只是一种形式上的装裱而已。因为缺乏真正的思想根基，不论我如何卖力地在工作现场推销自己的方针，都会因为没有说服力而无法真正传达给员工，自然也就失去了团结员工的向心力。以“人人当家的全员集体经营”为目标开始的委员会和小集团活动，显然也是由于这一点而无法顺利开展的。
我公司制定了全新的经营理念，以京瓷公司为范本，“在追求全体员工的物心两方面的幸福的同时，对社会有所贡献”。我笃定地认同这个理念，心中不再迷茫。自那时开始，我在员工中大力宣传和推行：“我公司的目的是使所有人都幸福”、“为了达成这一目的，全体员工共同努力发展公司，集体参与公司经营”。
在每周一次的全体会议上，公司员工们共同诵读经营理念。如今所有员工都能将公司理念倒背如流。我切身体会到了经营哲学的目的和意义是如何渗透人心的。
随后，我开始着手制订公司的经营哲学。
“光荣经营哲学”出台后，在每天的早会上我组织大家轮流朗读。每周一次的全体会上让员工们传阅《提高心性、拓展经营》一书。“光荣员工培训教育”也成了经营哲学系列中的重要组成部分。此外还在每月一次的例会上，采用塾长的DVD和著作为教材，在员工中开展经营哲学的学习会。
对于经营哲学，员工们最初非常抵触，认为经营哲学“晦涩难懂”、“像宗教仪式一样的东西”、“不知道社长在想什么”等。但我的决心从未动摇，我不断地向员工们灌输道：“没有经营哲学，公司就没有未来，大家也不会实现幸福！”由于我的坚持不懈，随着学习不断地深入开展，大家渐渐地理解了我的想法。
“每天早晨阅读经营哲学来荡涤心灵，怀着愉悦的心情开始一天的工作”，员工们微笑着互相打招呼，这也正是经营哲学力量的直接体现。
我发现，员工们投入工作的身影和公司内部的氛围都充满了活力。为了在短时期内研发出新产品，大家毫不松懈地每天坚持加班到很晚。从前上司不愿去真心教导下属，现在却能发自内心地训导出错了的员工。
从前停滞不前的小集团活动也自发复苏了。我经常能看到员工们积极的言论和行动，工作上的成绩也突飞猛进。委员会和小集团这两个课题，曾经是不能两全的艰难选择，现在却能同时发展。不知何时，公司经营已经开始逐渐接近“员工集体参与经营”的理想模式了。
最近，我公司收到了来自客户的诸多好评：“规模虽小，却能同时开展委员会和小集团活动，真是太棒了！”“虽然是老品牌的公司了，产品却能够不断推陈出新，我喜欢这样的工厂！”“大家的心连在一起，真是让人感动落泪的职场环境！”面对这些溢美之词，公司全体员工都十分感怀。
我想这是由于经营哲学真正渗透到了员工们的心中，公司拥有了向心力，大家才能如此团结一致。
从我公司的图表数据中可见，营业额与经营利润率的推移变化过程。在我进入盛和塾后，公司营业额增长了，通常利润率4年之间增长了19.1%。
回顾当初公司的内部保留与自主资本比率的图表，真是天壤之别了。
因为幸运地邂逅了塾长的著作，将我从债务危机中拯救出来。加入盛和塾后，公司更是加速成长起来了。公司从破产的危机中解脱出来，能有今天的成就，全是得益于塾长的教诲。感激之情无以言表。真的非常感谢塾长！
下一步，我要投入的是阿米巴经营的导入工作。这也是“集体经营策略”的第三个目标。
入塾后，自我拜读了塾长的著作《阿米巴经营》以来，一直在坚持学习相关内容。著作中提到：“阿米巴经营就是人人当家做主，使员工们自主地参与到经营中来。”我坚信，只有实现阿米巴经营，我一直梦想的“真正的集体经营策略”才能达成。我将塾长的著作当成教科书，开始着手研发各部门的决算系统。
对于IT完全外行的我，自33岁开始坚持自学，独立研发了收发订单、生产管理和原价管理等公司运营的电子系统。
将那些系统有机地链接在一起，就完成了2011年度各部门的核算系统，这其中的每日决算数据都能在系统上随时查阅。我每天都可以检查“单位时间核算表”，这也是塾长教诲的“座舱式仪表”。
目前，以各部门经理为主要对象开展了“阿米巴经营”的教育活动，公司内部马上也会启动“阿米巴经营”导入计划。直到今天，公司内部构筑起来的委员会和小集团活动，再加上阿米巴经营的助力，我公司一定会实现“人人当家做主、真正的集体参与型经营”。
最后我要说的是，去年我公司得到了“稻盛经营哲学大奖、制造行业第一组第一名”的奖励。我要感谢塾长的教诲、同道中人的鼓励以及全体员工的辛勤工作，还有与我28年甘苦与共的妻子惠子的支持。请允许我借此机会，表达我的感谢之情。
能够有幸得到这样的激励，今后我将更加发愤图强，用脚踏实地的努力来“投入经营”。
（责任编辑：冯雅）
我的父亲坂本美喜男，在1982年创立了光荣株式会社，公司至今已有34年历史。公司的业务范围主要包括建筑用机械、运输类机械的钣金熔接和零件制造等。
公司2014年度的总营业额是3亿6千万日元，通常利润7千5百万日元，通常利润率20.6%，自主资金比率89%。但在此前的15年里公司，一直是负债经营的。
关注公司过去20年间的内部保留资金与自主资金比率图，就能看到长期负债经营的迹象。
对于经营倍感艰辛的我，贪婪地阅读着各种有关经营的读本，终于邂逅了稻盛塾长的著作。读到塾长著作之时的内心感动，我至今无法忘怀。
是塾长的教诲拯救了曾经迷茫的我，于是我开始努力学习，并不断挑战如何改善公司的经营体制。
5年前我加入了盛和塾，学习了稻盛经营哲学的精髓。今天请允许我向大家讲述，我是如何将塾长的教诲应用于实践的。
我出生在称不上富裕的工薪家庭，在得知家里的一位亲戚做生意十分成功之后，心中就产生了自主创业获得成功的强烈愿望。1981年大学毕业后，考虑到将来自立门户的前景，我在大阪的一家小型纤维商社就职了。
两年后，父亲突然辞去了工作，在丝毫没有考虑今后生计的情况下，一手创立了新的公司。果然，毫无远见的事业发展得并不顺利。父亲曾几次央求我去给他的公司搭把手，我却梦想着能够白手起家独立创业。在苦恼之余，我终究无法抛舍下父亲。1987年，我终于做出了艰难的抉择，回到家乡进入父亲的公司工作，那一年我28岁。
进入公司后，不景气的经营现状使我感到十分震惊。营业额逐月下滑，赤字不断膨胀，残酷的现实让我恐惧至极。
每到月末，我都会亲眼目睹父母二人满脸悲切地谈论着资金周转。刚刚回收的现金支票马上拿出去打折兑现，眼看着便要倾家荡产。公司的账户时常空空如也。工厂的场地、父母的房屋、还有其他少量土地，都被拿去抵押贷款，这样的恶性负债滚雪球般越积越多。我惶惶不可终日，每到月底就会因忧愁而夜不能寐，即便睡着也会被噩梦惊醒。最常梦到的就是支票无法兑现，公司破产。那时过的是无法预见未来的、惶恐不安的日子。
另一方面，我却有一位盲目乐观的父亲，他总是认为只要能挨过月底，转机自然就会到来。面对这位凡事不知轻重的父亲，我时常感到莫名愤怒。曾有几次，我对父亲怒吼道：“既然是你擅做主张创立的公司，就给我认真负责到底！老爹你真是一个失败的经营者！”然而父亲却总是找尽各种推脱的理由和借口来为自己辩解。我为有这样的父亲感到羞愤难当，常常忍不住自己一个人生闷气。
公司如此际遇，当然不会有踏实工作的员工。销售队伍涣散不堪，薪酬低廉，自然也是从来没有发放过奖金。
公司的资金链时常处在断裂的边缘，我虽然顶着巨大风险开拓了新的业务，仍然无法保证产品的质量和供期。我一个人承担全部善后工作，心中孤苦不堪。我握紧了拳头，心中呐喊着：“这样的公司还有未来吗？究竟我要怎样努力才能拯救公司？现在我要拼死一搏了！”
怀着绝不服输的心气儿，我不断挑战着自我的极限，却始终无法从人力和资金严重匮乏的困境中挣脱出来。为了偿还银行贷款不断地重新借贷，导致了资金链恶性循环。正是在这样的情况下，公司开展的汽车维修养护业务，一直持续到1988年。
那时工作虽然十分辛苦，也无法预见未来的发展，我还是坚持改善了员工们的薪酬待遇，组织小型公司集体旅行。这个过程十分缓慢艰辛，但却逐渐得到了员工们的认可。
此后，公司开始逐渐摆脱赤字危机，距离盈利却仍有距离。我烦恼的是自己并不真正理解经营为何物，于是开始广泛阅览各种经营读本。其后的1988年，我邂逅了稻盛塾长的著作《提高心性、拓展经营》一书。我反复拜读之后，书的内容深深地震撼了我的心灵。我想：“自己一直寻找的原来就是这个！”在反复研读这本书的过程中，我逐渐改变了从前的一些看法和做法。
书中“无私的人最动人”一节中写道：“应该把自我坐标定位在摆脱私利私欲，为了‘自己所在的集体’而努力拼搏。”这样的教诲一针见血地刺入了我的心中。
我想到：“目前为止我所有的努力，不过是以成就自己的事业和发家致富等私利私欲为出发点的。正是因为我的想法卑微，所以才无法成就大事。我决心要遵循塾长的教诲，舍弃一己私欲，将公司全体员工当做自己所在的集体，为了他们而去努力工作。”
于是，为了重新“构建经营”，我遵照塾长教诲的“每天都要带着使命感全身心地生活，这样的实践能够坚持多久，才是考验经营者真正价值的标准。”我拼命工作，发誓要把自己的一生贡献给经营事业。
首先是彻底贯彻5S日本制造行业与服务行业中约定俗成的、通用的职场环境守则。包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）和赏罚（shitsuke），因以上五个词汇的日语发音都是以S开头的，所以称为5S信条。译者注。信条，从基础出发建立品质和生产管理体系。然后制定今后的规章守则，并传达给全体员工，督促他们付诸实践。为此，公司组织了每周一次的“光荣员工培训教育”，引导员工自己动手修订了5S的内容、方法以及产品的质量管理等。这个活动刚开展的时候还效果明显，但马上员工们又回到了老样子。公司员工的流动性强，仅靠一、两次的教育实在收效甚微。正在穷途末路之时，我回忆起了塾长的教诲：“能坚持多久才是考验经营者真正价值的标准。”事已至此，我决定哪怕是员工们对我的话充耳不闻，也要坚持到底。这项事业持续到今天，已经历时15年，培训总次数超过700次。
此外，有幸得到客户的从中斡旋，我参加了制造行业的生产方式观摩学习会。我努力学习和掌握如何将利润与现金流二者结合起来的诀窍，并耗时一年实践了丰田公司的“招牌方式”和“一个流程”。“招牌方式”是丰田独创的生产方式，主要是指在必要的时候只生产必需产品和购入必需耗材的管理机制。另外，“一个流程”是指在一个单位内循序渐进地完成多个加工环节，并保证单个产品生产流程的管理方式。丰田公司教会了我削减库存和避免浪费的有效方法。我将在丰田学习到的知识，不断摸索着改良成为适合我公司的管理方式，效仿丰田制订了光荣株式会社的“光荣招牌方式”和“光荣每日生产流程”。这些管理模式收效极大，库存减少了近一半。随后公司营业额也增长了2倍以上。在不投资新设备的前提下，原有的厂房只是调整了生产流程，就能大大增加单位时间内的产量，以满足不断增加的新订单的供货需求。 2000年，针对我公司的主力产品、用于收纳建筑机械空调的AC箱子，客户突然提出了大幅降价的要求。当时这种AC箱子的销量约占总营业额的1成，利润率占5%。而同行竞争企业居然推出了降价15%的优惠政策。痛失主力产品对公司的打击十分巨大，而如果一旦接受客户的降价要求，公司就会出现10%的赤字亏损。我烦恼到极点，甚至考虑要提出辞职。但到了最后关头，我心想：“不如抓住这个机会，尝试着去彻底变革公司体制，尽自己的最后一分力之后再谈放弃不迟。”我勒紧了腰带，开始着手改善生产。
当时负责具体工作的是一位技艺纯熟的老师傅，能否得到他的支持和理解，是一大难题。我对自己的方案十分自信。老师傅果不其然露出了为难的表情。生产流程调整后，还不适应这种工作方式的员工们产生了严重的抵触情绪，纷纷向我抗议道：“社长，这种方法是不可能缩短加工时间的！”生产流程的改革触礁了。
但是我坚定信念，不烦其烦地向员工们反复说明。我低下头恳请员工们，积极宣扬公司改革目的和意义。我对员工们说：“拜托大家了！至少请大家先配合一个月，尽力尝试一下我提出的方法。”员工们终于被我说服，走上了改革之路。
厂房里腾出了一块专用的场地，大幅改良生产工具，主要零配件和原材料“招牌”化。大家集思广益，在实践中摸索如何实现“一个流程”。
结果和预期的一样，最初因为员工们不熟悉生产流程，加工时间的确变缓了，但是随着员工们对新流程的逐渐适应，生产速度眨眼间加快了。我将加工时间的柱状推移表，贴在厂房的通道旁，以供员工们参看。那位老师傅也改变了他的态度，还积极地参与进来提出了好多建设性意见，改良生产流程的步伐更快了。
三个月后，加工时间竟然减半了。改良生产流程的直接结果，就是尽管单个商品的价格下降了15%，但总利润却提高了10%。这简直就是令人无法相信的奇迹，我和老师傅还有所有员工们都激动了。我兴奋地想着：“我们自己的创意和所下的苦工，是能够实实在在地变成利润的！我掌握了‘创造利润的武器’！”
我深刻意识到塾长曾教诲的只要“用心经营”和努力实践，就一定能够取得成绩。
2001年，我42岁之时就任了社长一职。
我此前也曾说过许多对父亲不满的话，但实际上，父亲是一位风趣幽默且富有人格魅力的人。如今回想起来，他在众人心中拥有领袖的魄力，深受员工们的爱戴。而且他心灵手巧，是一位一流的匠人。父亲作为经营者，有使人心甘情愿俯首称臣的人格魅力，他擅于与人沟通，极具亲和力。他总是鼓励我说：“你小子真是很能干啊，我以你为荣！”
父亲的退隐过程也同样精彩，他对我说：“公司就拜托你小子了，要好好为公司打算啊！”就说了这样一句话后，他真的把一切都交托给了我。虽然三年前父亲亡故了，但是他在人生的最后日子里都时刻关心着公司员工们，他也曾时常激励着我。如今想来，我是在父亲的宽阔胸怀里，作为经营者被悉心呵护培养起来的。我非常感谢父亲。
我在就任社长之后，更加满怀热情地投入工作了。这之后营业额与利润也在不断攀升，我开始自信起来了。
第二年我拜读了《稻盛和夫的实践经营塾》一书，却仿佛被当头棒喝了一样。
“只有社长才能给企业注入活力”、“用人格魅力来引领部下”、“没有10%的利润就不能称之为事业”等塾长的箴言警句，无论哪一条我都没有做到。于是我暗下决心：“自己还没有具备经营者应有的魅力和能力。既然如此，就让公司员工们也一道承担经营，开启全体员工共同参与经营的模式。”
开展员工集体经营的第一步，是组织委员会活动。对于工厂经营而言，最重要的课题无外乎是“安全”、“品质”、“改善”、“5S”这四条。分别对应这四个经营课题，公司组建了四个委员会，组织全体员工按照部门分派到不同的委员会中去。通过委员会活动，让每位员工们都能意识到“自己也在参与着公司经营”，这就是创建委员会的目的。
委员会最初开展的并不顺利，为此我非常焦虑。两、三年后，委员会逐渐开始成型，甚至员工们还自发组织了安全巡逻队和检测不合格产品的培训等等，随着一系列经营策略的实施，员工们也成长了起来。
安全委员会的成员以1年为任期，定期更换委员，4年期间几乎所有的员工们都参与过安全委员会，这也从全方位替公司把握了诸多的问题点。另外，这项活动还促成了不同部门之间的友好交流，公司内部的氛围也变好了。
此外，持续至今的“光荣员工培训教育”也收到了较好的效果，产品的质量、工期和员工们的生产积极性都得到了提高，营业额和利润率也大幅好转。
近5年期间，公司营业额增加了2倍，曾仅有4%至5%的通常利润率也在每年攀升，5年时间达到了19.6%。公司终于从债务危机中挣脱了出来，也不必再担心资金周转问题了。我在书店偶然挑选的《提高心性、拓展经营》这本书，改写了我的命运，它将我从人生的谷底拯救了出来。
还有“光荣员工培训教育”，推行一系列提高生产品质和员工积极性的措施，敦促员工们和公司共同进步。公司的业绩得到了社会的普遍认可，2007年我公司还获得了石川县人才培养优良企业第1名的荣誉。
成功的喜悦，只是一个短暂的瞬间。2008年，全球经济遭遇了雷曼冲击2008年美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布破产，进而引发了全球性的金融危机。译者注。。其影响远比预想的要严重得多，公司营业额激剧下滑，有些月份甚至只有前年度的2成。为了减少赤字亏损的燃眉之急，我将员工们的薪酬减半，这一举措也得到了公司干事们的协助。此外，我还重新核查了公司所有的经费开支，彻底推行了经费最小化策略。
其中，为了进一步压缩制造成本，我将从AC箱子中学习到的生产成本改良办法，推行到公司全体员工中，设置了以QC即Quality Control，品质管理。译者注。小组活动为中心的小集团。这是“员工集体经营策略”的第二大课题。 公司共组建了5个小集团，同时指示员工以“缩减加工时间”为主题，共同商议具体办法。
但是员工们却对我抱怨说：“光是委员会活动就已经很辛苦了，还要再加上小集团活动，实在是不堪重负了！”这些不满和疑虑的声音充斥在公司内部。公司的氛围开始紧张起来，很多人指责道：“因为是社长的命令，所以没办法就一定要去执行！”由于无法承受工作的艰辛和任务的压力，许多员工纷纷辞职离开了公司。当时的我偏执地认为：“员工们真是可笑！无法追随我改革的步伐，那我也只能放弃这样没用的员工了！”我努力将自己不切实际的言行正当化。我那时因为公司的业绩低迷而变得敏感暴躁，员工们稍微犯些小错也会遭到我的大声呵斥。在员工们眼中，我是“遥不可及高高在上”的存在。
无法顺利推行小集团活动是当然的结果。本应顺风顺水的委员会活动也因遭遇了制度化和程序化而停滞不前。本来构思委员会和小集团并行发展，却与自己理想中的“员工集体经营策略”渐行渐远。
这样的境况下，公司2009年度的营业额锐减为2年前的6成。由于大力削减了经费开销，公司才总算是没有赤字亏损而已。
这之后的2010年，我收到了中村敬盛前辈的邀请，正式加入了盛和塾。
此前我曾拜读过许多塾长的著作，用自己的方法去揣摩体会稻盛经营哲学。进入盛和塾之后，才发现仅凭我的自学并未真正领会稻盛哲学的精髓。在不断的学习过程中，我惊叹稻盛哲学的奥义之深，也对自己曾经的自大十分羞愧。
我首先意识到，最重要的经营十二条中的第一条“明确事业的目的和意义”，我没有真正做到。
我之前推行的经营理念，并没有深入人心，只是一种形式上的装裱而已。因为缺乏真正的思想根基，不论我如何卖力地在工作现场推销自己的方针，都会因为没有说服力而无法真正传达给员工，自然也就失去了团结员工的向心力。以“人人当家的全员集体经营”为目标开始的委员会和小集团活动，显然也是由于这一点而无法顺利开展的。
我公司制定了全新的经营理念，以京瓷公司为范本，“在追求全体员工的物心两方面的幸福的同时，对社会有所贡献”。我笃定地认同这个理念，心中不再迷茫。自那时开始，我在员工中大力宣传和推行：“我公司的目的是使所有人都幸福”、“为了达成这一目的，全体员工共同努力发展公司，集体参与公司经营”。
在每周一次的全体会议上，公司员工们共同诵读经营理念。如今所有员工都能将公司理念倒背如流。我切身体会到了经营哲学的目的和意义是如何渗透人心的。
随后，我开始着手制订公司的经营哲学。
“光荣经营哲学”出台后，在每天的早会上我组织大家轮流朗读。每周一次的全体会上让员工们传阅《提高心性、拓展经营》一书。“光荣员工培训教育”也成了经营哲学系列中的重要组成部分。此外还在每月一次的例会上，采用塾长的DVD和著作为教材，在员工中开展经营哲学的学习会。
对于经营哲学，员工们最初非常抵触，认为经营哲学“晦涩难懂”、“像宗教仪式一样的东西”、“不知道社长在想什么”等。但我的决心从未动摇，我不断地向员工们灌输道：“没有经营哲学，公司就没有未来，大家也不会实现幸福！”由于我的坚持不懈，随着学习不断地深入开展，大家渐渐地理解了我的想法。
“每天早晨阅读经营哲学来荡涤心灵，怀着愉悦的心情开始一天的工作”，员工们微笑着互相打招呼，这也正是经营哲学力量的直接体现。
我发现，员工们投入工作的身影和公司内部的氛围都充满了活力。为了在短时期内研发出新产品，大家毫不松懈地每天坚持加班到很晚。从前上司不愿去真心教导下属，现在却能发自内心地训导出错了的员工。
从前停滞不前的小集团活动也自发复苏了。我经常能看到员工们积极的言论和行动，工作上的成绩也突飞猛进。委员会和小集团这两个课题，曾经是不能两全的艰难选择，现在却能同时发展。不知何时，公司经营已经开始逐渐接近“员工集体参与经营”的理想模式了。
最近，我公司收到了来自客户的诸多好评：“规模虽小，却能同时开展委员会和小集团活动，真是太棒了！”“虽然是老品牌的公司了，产品却能够不断推陈出新，我喜欢这样的工厂！”“大家的心连在一起，真是让人感动落泪的职场环境！”面对这些溢美之词，公司全体员工都十分感怀。
我想这是由于经营哲学真正渗透到了员工们的心中，公司拥有了向心力，大家才能如此团结一致。
从我公司的图表数据中可见，营业额与经营利润率的推移变化过程。在我进入盛和塾后，公司营业额增长了，通常利润率4年之间增长了19.1%。
回顾当初公司的内部保留与自主资本比率的图表，真是天壤之别了。
因为幸运地邂逅了塾长的著作，将我从债务危机中拯救出来。加入盛和塾后，公司更是加速成长起来了。公司从破产的危机中解脱出来，能有今天的成就，全是得益于塾长的教诲。感激之情无以言表。真的非常感谢塾长！
下一步，我要投入的是阿米巴经营的导入工作。这也是“集体经营策略”的第三个目标。
入塾后，自我拜读了塾长的著作《阿米巴经营》以来，一直在坚持学习相关内容。著作中提到：“阿米巴经营就是人人当家做主，使员工们自主地参与到经营中来。”我坚信，只有实现阿米巴经营，我一直梦想的“真正的集体经营策略”才能达成。我将塾长的著作当成教科书，开始着手研发各部门的决算系统。
对于IT完全外行的我，自33岁开始坚持自学，独立研发了收发订单、生产管理和原价管理等公司运营的电子系统。
将那些系统有机地链接在一起，就完成了2011年度各部门的核算系统，这其中的每日决算数据都能在系统上随时查阅。我每天都可以检查“单位时间核算表”，这也是塾长教诲的“座舱式仪表”。
目前，以各部门经理为主要对象开展了“阿米巴经营”的教育活动，公司内部马上也会启动“阿米巴经营”导入计划。直到今天，公司内部构筑起来的委员会和小集团活动，再加上阿米巴经营的助力，我公司一定会实现“人人当家做主、真正的集体参与型经营”。
最后我要说的是，去年我公司得到了“稻盛经营哲学大奖、制造行业第一组第一名”的奖励。我要感谢塾长的教诲、同道中人的鼓励以及全体员工的辛勤工作，还有与我28年甘苦与共的妻子惠子的支持。请允许我借此机会，表达我的感谢之情。
能够有幸得到这样的激励，今后我将更加发愤图强，用脚踏实地的努力来“投入经营”。
（责任编辑：冯雅）