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主持人→ 杨沛霆 《中外管理》杂志社总编
嘉宾→ 王文京 用友软件（集团）有限公司董事长
夏保罗 美国花旗银行前亚太区CEO
那杰 IBM全球咨询服务部大中华区总经理
梅 萌 清华科技园发展中心主任
作为领袖企业的领袖，在打造领导力方面，是否有共同的法则要遵循？怎样强有力地带领企业一路领先，使决策正确，执行有效？
那 杰：领导力的核心是领导创新
领导力的一个很重要的方面就是领导创新。我认为任何能够区别其他对手和同行，能够给客户和企业带来价值的就是我们创新的要点。
在中国，我们访问的CEO中有60%的人认为他们会亲力亲为去驱动整个创新，远远高于全球的数字。但如何能够从领导层面和整个团队层面共同建设一个创新的氛围，是一个很大的挑战，很多公司并没有形成对创新的激励机制。而且更多的创新在现在的中国企业里是一个非系统化的、相对随意性的创新，缺少固定流程和管理。另外中国企业虽然很善于利用合作伙伴和外部的资源发现外部创新的机会，却缺少直接从客户一端获取创新源泉的努力。
持续发展创新能力也许并没有捷径，一切都有赖于执行。在IBM，我们是用几套体系来促进创新，第一是鼓励体系，我们鼓励员工出新主意，并马上进行激励。第二，我们认为不同的人、不同的角度可以有不同的创新观点，所以我们从咨询、软件、硬件等部门调集人员共同在一个新的环境下进行创新。第三就是像我这样的高级管理人员，会有新的产品和解决方案占收入比例的衡量。另外，我们充分利用合作的机会，把全球的资源进行集中，与合作伙伴进行共同的创新。并且IBM善于认可员工创新的行为，不仅是对那些使销售和业绩有突破的创新，对一些新主意和新想法也进行奖励和认可。
王文京：持续创新还需均衡发展
我理解的领导力应该有四个方面是比较重要的：第一是企业家精神，或者是企业精神，企业的目标、愿景、梦想是企业发展最重要的一个基础。第二是你对选择的市场领域的洞察，对于你所选择行业的发展方向的把握。第三是对于企业运作的专业的理解和你的推动能力。最后是沟通的能力，也就是说你企业的愿景，你对行业和市场方向的洞察，怎么让大家都能够理解，并按同样的方向去共同努力。
今天因为受企业外部环境的影响，一个企业的创新格外重要。即使在中国市场，各个领域我们现在面对的都是全面的国际竞争，在技术、在产品上必须创新，不创新是不现实的。
但是，在领导一个企业发展的过程中，也应该注意，创新不是为创新而创新，创新机制和文化应该是来自于企业的目标，这应该是一个自然的过程。
而且，仅仅关注创新是不够的。有些企业创新一次、两次之后成功了，但是到第三次，就没有力量再去创新了，为什么？因为忽略了企业的基础和均衡发展。比如我们软件企业，我们的经营靠五个要素：研发、营销、服务、内部运作管理，还有资本运作，这五个方面缺一不可。就像木桶理论讲的，这五块板应该差不多长短，如果某一两块很长，其它的很短，一定会影响企业的持续发展。
所以在我们公司内部有一个说法叫做持续创新、均衡发展，也就是说，我们认为单项冠军模式的企业不能长远，一定是全能冠军模式。
梅 萌：自主创新也需向别人学习
如何成为一个领袖企业，最重要的就是创新。以今天在清华科技园这些创新、创业企业为例，你必须用最快的速度，最短的时间，集中你的全部力量做你的“金刚钻”。
所以，什么是企业的领导力？关键是这个领导人有没有创新精神，有没有前瞻性，有没有把创新组织起来的能力。
实际上自主创新是一个中国词，这里包括了引进、消化、吸收，所以不要理解自主创新就是我们闷起头来干，向别人的学习是非常重要的。你要想成为领袖企业，你一定得有核心技术，这个核心技术的形成一定得通过自主创新。现在中国还没有真正意义上的领袖企业，但是，我们具备了一个非常好的基础，在未来几年能够有一批企业成长为这样的企业。为什么？第一是国家大政策，自主创新；第二是国家的经济实力。做自主创新得有经济基础。人均GDP和你做什么事是密切相关的，人均GDP1000美元，你就是做服装鞋帽的，到2000美元就做彩电、冰箱，到三五千才能做软件、硬件。我们今年大概人均GDP能到2000美元了，所以，我们现在做自主创新是需要的，我们现在做自主创新也是有一点超前的。
夏保罗：领导创新三板斧
领导者有什么特质？首先是有胆大包天的目标，第二是有执行力，能把这个目标实现。比如花旗银行，它就鼓励员工敢于犯错误，但不能犯大错误、不能犯同样的错误，做对的比做错的多，让年轻员工能在错误中快速学习成长，快速获得收获。第三件事就是经营，让你的员工激情四射、全力以赴靠什么？三招：做大饼、做好饼、做多饼。招募世界一流人才，培训世界一流人才，重用、重奖世界一流人才，才能打造世界一流企业。第四件事是拍板，做领导者就是要敢拍板，拥有在短时间内对重大金额做快速正确决策的能力，这才是好的领导者。
领导一个企业的创新并非易事，绝大多数的人谈创新都是在喊口号。在我看来，创新有以下几种方式：
一、简化。我把整个花旗公司的电脑录入工作简化，把输入100个表格变成10个表格，把10份资料变成1份资料，这个就是叫做创新。
二、不断地试不断地优化。比如：花旗发现所有的ATM不能满足客户的需求，就自己着手研究新的办法，它发现QAS（品质保证服务）不能满足客户的需求，就自己做QAS，这也叫创新。
三、学习竞争对手。比如沃尔玛，它的创始人叫山姆•沃顿，他在竞争对手那里的时间远远超过在自己公司的时间，为什么？为创新去了。最佳的创新就是到竞争对手那里学习。世界上做创新做得最好的公司GE也是这样，发起了学习竞争对手运动，每一个员工向竞争对手学一个东西就够了，你就遥遥领先。
而在组建创新团队上靠的也是三样：一个好的一把手，一个好的方法论，一个好的激励制度。
好的一把手就是那个做事情不需要请示的人。至于创新的方法论，可以看3M公司，这是美国自主创新最成功的一家公司。它有一个创新的系统，让所有的员工每年花一定时间随便做自己感兴趣的事情，而且给研发人员很多的资金支配，于是挖出了最大潜能。3M每年收入的30%就是这个系统产生的。激励制度也非常重要。在花旗每完成一个新的项目，马上就奖励，赚的越多，分的越多。
（本文根据录音整理，未经本人审阅）
责任编辑：焦 晶
嘉宾→ 王文京 用友软件（集团）有限公司董事长
夏保罗 美国花旗银行前亚太区CEO
那杰 IBM全球咨询服务部大中华区总经理
梅 萌 清华科技园发展中心主任
作为领袖企业的领袖，在打造领导力方面，是否有共同的法则要遵循？怎样强有力地带领企业一路领先，使决策正确，执行有效？
那 杰：领导力的核心是领导创新
领导力的一个很重要的方面就是领导创新。我认为任何能够区别其他对手和同行，能够给客户和企业带来价值的就是我们创新的要点。
在中国，我们访问的CEO中有60%的人认为他们会亲力亲为去驱动整个创新，远远高于全球的数字。但如何能够从领导层面和整个团队层面共同建设一个创新的氛围，是一个很大的挑战，很多公司并没有形成对创新的激励机制。而且更多的创新在现在的中国企业里是一个非系统化的、相对随意性的创新，缺少固定流程和管理。另外中国企业虽然很善于利用合作伙伴和外部的资源发现外部创新的机会，却缺少直接从客户一端获取创新源泉的努力。
持续发展创新能力也许并没有捷径，一切都有赖于执行。在IBM，我们是用几套体系来促进创新，第一是鼓励体系，我们鼓励员工出新主意，并马上进行激励。第二，我们认为不同的人、不同的角度可以有不同的创新观点，所以我们从咨询、软件、硬件等部门调集人员共同在一个新的环境下进行创新。第三就是像我这样的高级管理人员，会有新的产品和解决方案占收入比例的衡量。另外，我们充分利用合作的机会，把全球的资源进行集中，与合作伙伴进行共同的创新。并且IBM善于认可员工创新的行为，不仅是对那些使销售和业绩有突破的创新，对一些新主意和新想法也进行奖励和认可。
王文京：持续创新还需均衡发展
我理解的领导力应该有四个方面是比较重要的：第一是企业家精神，或者是企业精神，企业的目标、愿景、梦想是企业发展最重要的一个基础。第二是你对选择的市场领域的洞察，对于你所选择行业的发展方向的把握。第三是对于企业运作的专业的理解和你的推动能力。最后是沟通的能力，也就是说你企业的愿景，你对行业和市场方向的洞察，怎么让大家都能够理解，并按同样的方向去共同努力。
今天因为受企业外部环境的影响，一个企业的创新格外重要。即使在中国市场，各个领域我们现在面对的都是全面的国际竞争，在技术、在产品上必须创新，不创新是不现实的。
但是，在领导一个企业发展的过程中，也应该注意，创新不是为创新而创新，创新机制和文化应该是来自于企业的目标，这应该是一个自然的过程。
而且，仅仅关注创新是不够的。有些企业创新一次、两次之后成功了，但是到第三次，就没有力量再去创新了，为什么？因为忽略了企业的基础和均衡发展。比如我们软件企业，我们的经营靠五个要素：研发、营销、服务、内部运作管理，还有资本运作，这五个方面缺一不可。就像木桶理论讲的，这五块板应该差不多长短，如果某一两块很长，其它的很短，一定会影响企业的持续发展。
所以在我们公司内部有一个说法叫做持续创新、均衡发展，也就是说，我们认为单项冠军模式的企业不能长远，一定是全能冠军模式。
梅 萌：自主创新也需向别人学习
如何成为一个领袖企业，最重要的就是创新。以今天在清华科技园这些创新、创业企业为例，你必须用最快的速度，最短的时间，集中你的全部力量做你的“金刚钻”。
所以，什么是企业的领导力？关键是这个领导人有没有创新精神，有没有前瞻性，有没有把创新组织起来的能力。
实际上自主创新是一个中国词，这里包括了引进、消化、吸收，所以不要理解自主创新就是我们闷起头来干，向别人的学习是非常重要的。你要想成为领袖企业，你一定得有核心技术，这个核心技术的形成一定得通过自主创新。现在中国还没有真正意义上的领袖企业，但是，我们具备了一个非常好的基础，在未来几年能够有一批企业成长为这样的企业。为什么？第一是国家大政策，自主创新；第二是国家的经济实力。做自主创新得有经济基础。人均GDP和你做什么事是密切相关的，人均GDP1000美元，你就是做服装鞋帽的，到2000美元就做彩电、冰箱，到三五千才能做软件、硬件。我们今年大概人均GDP能到2000美元了，所以，我们现在做自主创新是需要的，我们现在做自主创新也是有一点超前的。
夏保罗：领导创新三板斧
领导者有什么特质？首先是有胆大包天的目标，第二是有执行力，能把这个目标实现。比如花旗银行，它就鼓励员工敢于犯错误，但不能犯大错误、不能犯同样的错误，做对的比做错的多，让年轻员工能在错误中快速学习成长，快速获得收获。第三件事就是经营，让你的员工激情四射、全力以赴靠什么？三招：做大饼、做好饼、做多饼。招募世界一流人才，培训世界一流人才，重用、重奖世界一流人才，才能打造世界一流企业。第四件事是拍板，做领导者就是要敢拍板，拥有在短时间内对重大金额做快速正确决策的能力，这才是好的领导者。
领导一个企业的创新并非易事，绝大多数的人谈创新都是在喊口号。在我看来，创新有以下几种方式：
一、简化。我把整个花旗公司的电脑录入工作简化，把输入100个表格变成10个表格，把10份资料变成1份资料，这个就是叫做创新。
二、不断地试不断地优化。比如：花旗发现所有的ATM不能满足客户的需求，就自己着手研究新的办法，它发现QAS（品质保证服务）不能满足客户的需求，就自己做QAS，这也叫创新。
三、学习竞争对手。比如沃尔玛，它的创始人叫山姆•沃顿，他在竞争对手那里的时间远远超过在自己公司的时间，为什么？为创新去了。最佳的创新就是到竞争对手那里学习。世界上做创新做得最好的公司GE也是这样，发起了学习竞争对手运动，每一个员工向竞争对手学一个东西就够了，你就遥遥领先。
而在组建创新团队上靠的也是三样：一个好的一把手，一个好的方法论，一个好的激励制度。
好的一把手就是那个做事情不需要请示的人。至于创新的方法论，可以看3M公司，这是美国自主创新最成功的一家公司。它有一个创新的系统，让所有的员工每年花一定时间随便做自己感兴趣的事情，而且给研发人员很多的资金支配，于是挖出了最大潜能。3M每年收入的30%就是这个系统产生的。激励制度也非常重要。在花旗每完成一个新的项目，马上就奖励，赚的越多，分的越多。
（本文根据录音整理，未经本人审阅）
责任编辑：焦 晶