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清末大儒严复在翻译达尔文进化论时，用了“物竞天择，适者生存”这八个字来阐述。从这八个字，我们可以清楚地理解，物种能否生存不在于该物种是否优秀，而在于是否能适应自然的生存条件，能适应的就能生存，不能适应的就灭种。在市场经济下的企业，能赚钱才能生存，不能赚钱就不能生存，所谓“适者生存”就是企业能否在所处的环境下赚钱。
依照进化论的说法，物种本身并不能够自我调适改变来适应外在环境的变化，只有物种突变成新物种后，这个新物种才有可能适应外在环境的变化。换言之，物种是被上帝捡选的，不能进行自我改变来适应环境。
外界环境决定企业生存
我们可以把企业组织的形态看作一个物种，任何一个形态的兴衰通常不是某一家企业自己变革进步的结果，更重要的决定因素是外在环境是否提供足够的生存利基。举最极端的例子说，在改革开放前，没有私营企业，就是因为外在政经环境没有产生能够让这种物种生存的基础。
再让我们以餐厅为例。餐厅有多种形态，如中餐厅、西餐厅、高级餐厅、快餐餐厅、家庭餐厅等。每个形态又可以再细分，如西餐厅可以分为法式、美式、意式等。30前的中国，没有麦当劳、肯德基之类的快餐餐厅，基于一些突发原因，有个外商来到中国开了一家麦当劳餐厅，结果这家麦当劳很受欢迎，于是后来就越开越多，进而有了肯德基、汉堡王、必胜客等类似的餐厅在中国开设。如果一家中餐厅老板看到快餐餐厅生意好，就也想去经营快餐餐厅，通常会遭遇失败的结果——他无法轻易地把他的中餐厅改变成快餐餐厅，只能采取另起炉灶的方式，重新开设一家快餐餐厅。
这就如美国通用汽车公司原本是世界最大的公司，它明明知道日本丰田汽车的组织形态比较优越，但却无法学习而转型成功一样。可见，组织想要靠自我改变来适应新环境，并不是件容易的事。
“进化论”告诉我们，企业的物种是否能够生存，主要看是否具有外在的有利环境，能够容许这个物种的存在。如果环境改变了，某些企业物种就可能衰退或被淘汰。比如，在北京、上海等先进的大城市里，小杂货店已经慢慢被便利商店取代了。其实并不是小杂货店的老板不知改变，而是整个市场已经没有小杂货店的生存利基了。
从这个意义来说，企业最重要的工作是选择自己的定位，也就是选择自己要在什么环境下生存。当环境改变时，再伟大的企业也难逃衰败的命运。美国钢铁公司、通用汽车公司、电话电报公司都曾是世界上最大的公司，但当与它们生存的环境不存在时，都逃不了衰败的命运。而在国内，许多曾经显赫一时的国有企业，现在却无以为继，也是同样的道理。
因时制宜，谋定而动
因为企业形态各异，因此需要采取不同的战略或管理模式，以面对不同的生存环境。让我用生物界最常见的两种战略：哺乳类的K-战略与爬虫类的R-战略为例，来说明这个问题。
乍看之下，你一定会认为哺乳类动物比爬虫类进步，所以哺乳类动物的组织一定也比爬虫类动物的组织进步。但是，本文一开始就指出，“进化论”的观点是物种没有优劣问题，只有生死问题，只要能适应生存，就是赢的物种。所以目前处于“赢”的状态的哺乳类动物与爬虫类动物，没有谁优谁劣的问题。
哺乳类动物是热血动物，身体要保持恒温，因此要设法控制外在环境的温度。比如，在寒带的哺乳动物长着比较厚的皮毛，人类则是穿上御寒衣物或住进房屋躲避寒冷。哺乳类动物繁衍后代的方法是，一胎少子，父母细心照顾所有生下的后代，生物学称之K-战略。
爬虫类动物是冷血动物，会随环境气温的变化而改变自身温度，所以只能生存在温暖的气候中。爬虫类动物繁衍后代的方式是一次生很多的卵，孵出大量的后代，但却不会照顾自己的后代，让它们自生自灭，有生存能力的后代自然就长得很好，生物学称之R-战略。
套用组织运作的术语来说，哺乳类组织是采用“集中战略”，专注于本业或顾客关系的经营，并细心地控制产业环境；爬虫类组织就是采用“分散战略”，可能是多角经营，吸引很多客户，当机会来临的时候，再细心照顾这些机会。
以旅行业为例，许多旅行社属于爬虫类组织，采取R-战略，他们并不选择客户，使得客户很多很散，也不细心照顾他们的客户，但是，他们有可能因为机遇而碰到几个特别好的客户。而美国运通公司就属于哺乳类组织，采取K-战略，相对于一般旅行社，它们认真选择顾客，并且用心地照顾每个客户。
再以个人计算机产业为例，联想或HP是透过代理商销售计算机，戴尔则是透过网络直销。联想或HP就比较像是哺乳类企业，因为消费者通过代理商可以得到比较好的照顾。而戴尔则比较像是爬虫类组织，对于少数特定的大客户，戴尔采取K-战略，但在一般客户关系上，则采取R-战略。
许多人认为企业的管理方式会有一定的进化轨迹，例如说，管理越来越民主、决策越来越分散、信息越来越透明等。但从“进化论”的观点来看，这不是必然的现象，最终还是取决于企业的形态。
“进化论”告诉我们，因为环境的变化，所以出现千变万化的物种；同样的道理，人类社会在全球化、科技化的影响下，也会越来越复杂，因此，我们也会看到各种千奇百怪的管理形态与产业形态。当经营者看到新的管理方式或新的业态出现时，不应该趋之若鹜地去学习，而是要注意整个产业的环境是否也在改变：当产业环境改变时，光调整战略或管理模式是没用的，企业必须彻彻底底地改变自己的思维与定位。
但从“进化论”的立场来看，企业经营最大的困难在于明明知道要改变，却无法改变。要知道，企业想要选择环境，但是，环境也会选择企业。
依照进化论的说法，物种本身并不能够自我调适改变来适应外在环境的变化，只有物种突变成新物种后，这个新物种才有可能适应外在环境的变化。换言之，物种是被上帝捡选的，不能进行自我改变来适应环境。
外界环境决定企业生存
我们可以把企业组织的形态看作一个物种，任何一个形态的兴衰通常不是某一家企业自己变革进步的结果，更重要的决定因素是外在环境是否提供足够的生存利基。举最极端的例子说，在改革开放前，没有私营企业，就是因为外在政经环境没有产生能够让这种物种生存的基础。
再让我们以餐厅为例。餐厅有多种形态，如中餐厅、西餐厅、高级餐厅、快餐餐厅、家庭餐厅等。每个形态又可以再细分，如西餐厅可以分为法式、美式、意式等。30前的中国，没有麦当劳、肯德基之类的快餐餐厅，基于一些突发原因，有个外商来到中国开了一家麦当劳餐厅，结果这家麦当劳很受欢迎，于是后来就越开越多，进而有了肯德基、汉堡王、必胜客等类似的餐厅在中国开设。如果一家中餐厅老板看到快餐餐厅生意好，就也想去经营快餐餐厅，通常会遭遇失败的结果——他无法轻易地把他的中餐厅改变成快餐餐厅，只能采取另起炉灶的方式，重新开设一家快餐餐厅。
这就如美国通用汽车公司原本是世界最大的公司，它明明知道日本丰田汽车的组织形态比较优越，但却无法学习而转型成功一样。可见，组织想要靠自我改变来适应新环境，并不是件容易的事。
“进化论”告诉我们，企业的物种是否能够生存，主要看是否具有外在的有利环境，能够容许这个物种的存在。如果环境改变了，某些企业物种就可能衰退或被淘汰。比如，在北京、上海等先进的大城市里，小杂货店已经慢慢被便利商店取代了。其实并不是小杂货店的老板不知改变，而是整个市场已经没有小杂货店的生存利基了。
从这个意义来说，企业最重要的工作是选择自己的定位，也就是选择自己要在什么环境下生存。当环境改变时，再伟大的企业也难逃衰败的命运。美国钢铁公司、通用汽车公司、电话电报公司都曾是世界上最大的公司，但当与它们生存的环境不存在时，都逃不了衰败的命运。而在国内，许多曾经显赫一时的国有企业，现在却无以为继，也是同样的道理。
因时制宜，谋定而动
因为企业形态各异，因此需要采取不同的战略或管理模式，以面对不同的生存环境。让我用生物界最常见的两种战略：哺乳类的K-战略与爬虫类的R-战略为例，来说明这个问题。
乍看之下，你一定会认为哺乳类动物比爬虫类进步，所以哺乳类动物的组织一定也比爬虫类动物的组织进步。但是，本文一开始就指出，“进化论”的观点是物种没有优劣问题，只有生死问题，只要能适应生存，就是赢的物种。所以目前处于“赢”的状态的哺乳类动物与爬虫类动物，没有谁优谁劣的问题。
哺乳类动物是热血动物，身体要保持恒温，因此要设法控制外在环境的温度。比如，在寒带的哺乳动物长着比较厚的皮毛，人类则是穿上御寒衣物或住进房屋躲避寒冷。哺乳类动物繁衍后代的方法是，一胎少子，父母细心照顾所有生下的后代，生物学称之K-战略。
爬虫类动物是冷血动物，会随环境气温的变化而改变自身温度，所以只能生存在温暖的气候中。爬虫类动物繁衍后代的方式是一次生很多的卵，孵出大量的后代，但却不会照顾自己的后代，让它们自生自灭，有生存能力的后代自然就长得很好，生物学称之R-战略。
套用组织运作的术语来说，哺乳类组织是采用“集中战略”，专注于本业或顾客关系的经营，并细心地控制产业环境；爬虫类组织就是采用“分散战略”，可能是多角经营，吸引很多客户，当机会来临的时候，再细心照顾这些机会。
以旅行业为例，许多旅行社属于爬虫类组织，采取R-战略，他们并不选择客户，使得客户很多很散，也不细心照顾他们的客户，但是，他们有可能因为机遇而碰到几个特别好的客户。而美国运通公司就属于哺乳类组织，采取K-战略，相对于一般旅行社，它们认真选择顾客，并且用心地照顾每个客户。
再以个人计算机产业为例，联想或HP是透过代理商销售计算机，戴尔则是透过网络直销。联想或HP就比较像是哺乳类企业，因为消费者通过代理商可以得到比较好的照顾。而戴尔则比较像是爬虫类组织，对于少数特定的大客户，戴尔采取K-战略，但在一般客户关系上，则采取R-战略。
许多人认为企业的管理方式会有一定的进化轨迹，例如说，管理越来越民主、决策越来越分散、信息越来越透明等。但从“进化论”的观点来看，这不是必然的现象，最终还是取决于企业的形态。
“进化论”告诉我们，因为环境的变化，所以出现千变万化的物种；同样的道理，人类社会在全球化、科技化的影响下，也会越来越复杂，因此，我们也会看到各种千奇百怪的管理形态与产业形态。当经营者看到新的管理方式或新的业态出现时，不应该趋之若鹜地去学习，而是要注意整个产业的环境是否也在改变：当产业环境改变时，光调整战略或管理模式是没用的，企业必须彻彻底底地改变自己的思维与定位。
但从“进化论”的立场来看，企业经营最大的困难在于明明知道要改变，却无法改变。要知道，企业想要选择环境，但是，环境也会选择企业。