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摘要：煤炭企业想要走出困境，进而实现可持续发展，迫切需要“转型升级”，建立煤炭行业新常态，本文结合煤炭企业经济转型升级过程中财务管理的职能转变，提出了新思路，为企业健全财务管理信息系统，以战略为导向开展财务管理工作指明了方向。
关键词：煤炭企业：转型升级：财务管理
一、引言
2012年下半年开始，煤炭企业受产能过剩、需求放缓、进口煤大量涌入等多因素叠加影响，出现了经营困难，甚至生存已陷入困局的状态。煤炭企业想要走出困境，进而实现可持续发展，迫切需要“转型升级”，建立煤炭行业新常态。新常态下，煤炭企业首先要转变和升级企业内部管理，在发展方式上必须从“生产型”向“服务型”转变，在创新发展方面进行“转型升级”。
二、新常态下的财务管理机制分析
（一）传统财务管理模式存在的问題
1.资金管理体制待深入
随着西煤东运通道及疆煤外运通道的建成，煤炭企业的产能过剩已转化为产量过剩，煤炭滞销造成企业的资金紧张，向化工、电力、物流，机械制造等产业的转换也需要大量资金投入，煤炭企业领导层多重视生产和安全，重视账面利润，忽略经营现金流量，这些因素带来煤炭企业的负债率大幅上升，造成煤炭企业的财务风险较高。
2.内审制度亟待完善
随着煤炭企业管理制度的逐渐完善，大型煤炭企业自身的管理和监督力度也在随之加大，内部审计工作已越来越受到企业管理层的重视。但内部审计更多偏重于上级审计部门对下级单位经营管理的审计监督，同级审计仍然没有发挥应有的作用。
3.财务管理部门的职能转换不到位，重视事后的核算分析，忽视事前的预测、筹划
麦肯锡公司曾有一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%.只有不到10%的时间用于决策支持，而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。财务部门超过三分之一的时间在核算分析上，由于没有参与到其他业务部门的工作流程中去，财务分析也只停留在简单的数据分析层面，财务工作在被动的服务于企业发展的需要。所以，转型升级后的企业发展需要的不再是一个简单核算的财务体系，而是一套具有战略规划意识，能够积极主动参与到企业经营管理中去，增强企业核心竞争力的财务管理体制。
（二）新常态下要求财务管理机制高效运行
1.加强资金管理，降低财务风险
1.1 建立和完善财务风险预警机制
①时刻关注国家宏观政策的变化对企业现金流正常运行可能带来的财务风险：②控制资金投量，减少资金占用，加速存货和应收账款的周转速度，使其尽快转化为货币资产，提高资金使用率，监控到期债务，减少甚至杜绝坏账损失;③谨慎提供资产或信誉担保，减少和消除不必要的企业损失和财务风险：④处分闲置资产，出租或出售无用的资产，收回对外投资等，增加资产的流动性。做到及时分析、准确评价，提高企业对风险的敏感性。
1.2 严格预算管理，从根本上保证财务机制运行
①建立统一的预算信息管理平台，健全数据结构，夯实预算基础工作;②建立滚动预算模板，将应收账款、存货、总资产等重要资产项目和重大投资项目都应纳入滚动预算管理，适时监控资产使用效率和财务风险：③预算执行实行动态管控，及时进行优化调整，财务部门和各业务部门加强沟通，了解业务动态，掌握预算执行情况，及时纠正预算执行偏差，保证预算执行有力：⑤建立预算执行分析制度，定期经济活动进行分析。
1.3 加强投融资管理，提高资金使用效力，提升企业竞争力
①对于综合性质的煤炭企业应该成立具有金融性质的财务公司，对资金进行集中管理及合理使用，融通各成员单位之间存贷款业务，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现和委托贷款业务，发行财务公司债券，同业拆借等，可以有效的降低企业的融资风险，提高资金的使用效益。
②强化项目资金管理，提高投入产出效率。建设项目资金实行“统一管理、分级负责、专款专用”的管理模式。很多国有大型煤炭企业实行粗放式经营，往往重视融资数量，不注重投资质量和资金的使用效率。所以在确定一项投资时，投资回报率不仅要考虑到负债资金的利率，也要考虑到项目的资金成本，以二者的加权平均资金成本率，作为投资回报率的最低控制线，再结合承受的风险程度，合理确定投资回报率，确保资金使用效率。
2.加强企业内部同级审计监督工作，降低转型风险
2.1 强化领导层对内部同级审计的重视
企业领导层首先从思想上认同内部审计是为本企业的生产经营服务的，其次积极配合审计工作的开展，再次正视审计中发现的问题和漏洞。
2.2 保证内部审计的独立性和权威性
首先是保证审计机构的独立性和权威性，审计机构应定位企业组织结构中的较高层次，以保证其工作不受其他部门的干涉。其次是人员独立，大型煤炭企业的内部审计工作量大，审计人员多，可以实行委派制，定期调换，避免审计人员与所在矿井单位利害关系影响审计工作的客观公正。
2.3 提升内部审计人员素质，促进财务管理制度的落实
注重内审人员专业技术和职业道德水平的提升，定期加强业务培训和实务操作演练，内审人员应熟练掌握国家财经法规政策和企业内部的相关管理规定，通过审计监督，确保财务管理规定落到实处。
（三）财务管理助推煤炭企业可持续发展
1.会计基础核算工作模板化，确保基础工作的精准和高效
财务管理工作的转型升级，必须建立在扎实的财务核算、财务分析等基础工作上，必须保证财务数据的真实性，可比性，所以建立一套切实可行的财务模板，优化原有的财务核算流程，释放财务核算占用的大量人力、物力资源，是煤炭企业转型后财务管理职能提升的基础。
2.新常态下的财务工作定位为企业的核心管理层
传统的财务工作主要是为企业内外部信息使用者提供决策支持服务，主要是业务发生后的事后分析、反馈，转型后的煤炭企业需要财务管理工作转变职能，工作重点转移到事前预测、事中控制上来，如预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划等方面，其作用主要在于为企业制定经营战略、规避经营风险提供支持。
3.财务管理的理念渗入经营活动的每一个单元
转型后的财务工作应渗透到每一个业务板块，不再是业务发生后的汇总分析，而是面向未来.发挥财务预算、资金管控、税务筹划、风险预测等方面的资源优势，与各业务板块紧密联系，协助优化各业务部门的经营方案，参与制订企业的发展战略和规划。
三、深度转型，完善财务管理体制
企业“转型升级”带来了内部组织架构的调整，业务板块垂直管理，各业务部门的工作接受上一级业务部门的领导，但服务于本级企业单位。所以做好本级单位的财务管理工作，加强与业务部的沟通和取得领导的支持是分不开的。
（一）财务管理工作需要各部门的共同参与
新常态下的财务工作涉及企业管理的方方面面，是对企业拥有的全部资源经营活动的管理，为提高财务部门的综合分析能力，需要生产、销售、计划、采购等各部门的共同配合，以财务部门为纽带，共同参与到财务管理工作中，才能确保财务信息真实可靠，财务分析准确到位，预算及时调整，保证企业战略目标的实现。
（二）财务管理职能转变需要取得领导层的支持
新常态下的财务要参与到企业生产经营中去，对公司的经营政策、经营战略的制定提供信息依据，对收入、成本、利润进行预测、控制，并对预算执行结果进行奖罚考核，所以必须取得领导层的认可和支持。
（三）财务管理职能转变需要高素质财务人员
财务职能的转变对财务人员的业务能力提出了更高的要求，首先知识结构由单一型向复合型转变，由核算型人才向管理型人才转变：其次具有风险分析应变能力，在对会计数据分析的基础上，融合企业内外部情况，预测风险并相应调整预案，把风险控制在合理的范围内。
关键词：煤炭企业：转型升级：财务管理
一、引言
2012年下半年开始，煤炭企业受产能过剩、需求放缓、进口煤大量涌入等多因素叠加影响，出现了经营困难，甚至生存已陷入困局的状态。煤炭企业想要走出困境，进而实现可持续发展，迫切需要“转型升级”，建立煤炭行业新常态。新常态下，煤炭企业首先要转变和升级企业内部管理，在发展方式上必须从“生产型”向“服务型”转变，在创新发展方面进行“转型升级”。
二、新常态下的财务管理机制分析
（一）传统财务管理模式存在的问題
1.资金管理体制待深入
随着西煤东运通道及疆煤外运通道的建成，煤炭企业的产能过剩已转化为产量过剩，煤炭滞销造成企业的资金紧张，向化工、电力、物流，机械制造等产业的转换也需要大量资金投入，煤炭企业领导层多重视生产和安全，重视账面利润，忽略经营现金流量，这些因素带来煤炭企业的负债率大幅上升，造成煤炭企业的财务风险较高。
2.内审制度亟待完善
随着煤炭企业管理制度的逐渐完善，大型煤炭企业自身的管理和监督力度也在随之加大，内部审计工作已越来越受到企业管理层的重视。但内部审计更多偏重于上级审计部门对下级单位经营管理的审计监督，同级审计仍然没有发挥应有的作用。
3.财务管理部门的职能转换不到位，重视事后的核算分析，忽视事前的预测、筹划
麦肯锡公司曾有一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%.只有不到10%的时间用于决策支持，而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。财务部门超过三分之一的时间在核算分析上，由于没有参与到其他业务部门的工作流程中去，财务分析也只停留在简单的数据分析层面，财务工作在被动的服务于企业发展的需要。所以，转型升级后的企业发展需要的不再是一个简单核算的财务体系，而是一套具有战略规划意识，能够积极主动参与到企业经营管理中去，增强企业核心竞争力的财务管理体制。
（二）新常态下要求财务管理机制高效运行
1.加强资金管理，降低财务风险
1.1 建立和完善财务风险预警机制
①时刻关注国家宏观政策的变化对企业现金流正常运行可能带来的财务风险：②控制资金投量，减少资金占用，加速存货和应收账款的周转速度，使其尽快转化为货币资产，提高资金使用率，监控到期债务，减少甚至杜绝坏账损失;③谨慎提供资产或信誉担保，减少和消除不必要的企业损失和财务风险：④处分闲置资产，出租或出售无用的资产，收回对外投资等，增加资产的流动性。做到及时分析、准确评价，提高企业对风险的敏感性。
1.2 严格预算管理，从根本上保证财务机制运行
①建立统一的预算信息管理平台，健全数据结构，夯实预算基础工作;②建立滚动预算模板，将应收账款、存货、总资产等重要资产项目和重大投资项目都应纳入滚动预算管理，适时监控资产使用效率和财务风险：③预算执行实行动态管控，及时进行优化调整，财务部门和各业务部门加强沟通，了解业务动态，掌握预算执行情况，及时纠正预算执行偏差，保证预算执行有力：⑤建立预算执行分析制度，定期经济活动进行分析。
1.3 加强投融资管理，提高资金使用效力，提升企业竞争力
①对于综合性质的煤炭企业应该成立具有金融性质的财务公司，对资金进行集中管理及合理使用，融通各成员单位之间存贷款业务，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现和委托贷款业务，发行财务公司债券，同业拆借等，可以有效的降低企业的融资风险，提高资金的使用效益。
②强化项目资金管理，提高投入产出效率。建设项目资金实行“统一管理、分级负责、专款专用”的管理模式。很多国有大型煤炭企业实行粗放式经营，往往重视融资数量，不注重投资质量和资金的使用效率。所以在确定一项投资时，投资回报率不仅要考虑到负债资金的利率，也要考虑到项目的资金成本，以二者的加权平均资金成本率，作为投资回报率的最低控制线，再结合承受的风险程度，合理确定投资回报率，确保资金使用效率。
2.加强企业内部同级审计监督工作，降低转型风险
2.1 强化领导层对内部同级审计的重视
企业领导层首先从思想上认同内部审计是为本企业的生产经营服务的，其次积极配合审计工作的开展，再次正视审计中发现的问题和漏洞。
2.2 保证内部审计的独立性和权威性
首先是保证审计机构的独立性和权威性，审计机构应定位企业组织结构中的较高层次，以保证其工作不受其他部门的干涉。其次是人员独立，大型煤炭企业的内部审计工作量大，审计人员多，可以实行委派制，定期调换，避免审计人员与所在矿井单位利害关系影响审计工作的客观公正。
2.3 提升内部审计人员素质，促进财务管理制度的落实
注重内审人员专业技术和职业道德水平的提升，定期加强业务培训和实务操作演练，内审人员应熟练掌握国家财经法规政策和企业内部的相关管理规定，通过审计监督，确保财务管理规定落到实处。
（三）财务管理助推煤炭企业可持续发展
1.会计基础核算工作模板化，确保基础工作的精准和高效
财务管理工作的转型升级，必须建立在扎实的财务核算、财务分析等基础工作上，必须保证财务数据的真实性，可比性，所以建立一套切实可行的财务模板，优化原有的财务核算流程，释放财务核算占用的大量人力、物力资源，是煤炭企业转型后财务管理职能提升的基础。
2.新常态下的财务工作定位为企业的核心管理层
传统的财务工作主要是为企业内外部信息使用者提供决策支持服务，主要是业务发生后的事后分析、反馈，转型后的煤炭企业需要财务管理工作转变职能，工作重点转移到事前预测、事中控制上来，如预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划等方面，其作用主要在于为企业制定经营战略、规避经营风险提供支持。
3.财务管理的理念渗入经营活动的每一个单元
转型后的财务工作应渗透到每一个业务板块，不再是业务发生后的汇总分析，而是面向未来.发挥财务预算、资金管控、税务筹划、风险预测等方面的资源优势，与各业务板块紧密联系，协助优化各业务部门的经营方案，参与制订企业的发展战略和规划。
三、深度转型，完善财务管理体制
企业“转型升级”带来了内部组织架构的调整，业务板块垂直管理，各业务部门的工作接受上一级业务部门的领导，但服务于本级企业单位。所以做好本级单位的财务管理工作，加强与业务部的沟通和取得领导的支持是分不开的。
（一）财务管理工作需要各部门的共同参与
新常态下的财务工作涉及企业管理的方方面面，是对企业拥有的全部资源经营活动的管理，为提高财务部门的综合分析能力，需要生产、销售、计划、采购等各部门的共同配合，以财务部门为纽带，共同参与到财务管理工作中，才能确保财务信息真实可靠，财务分析准确到位，预算及时调整，保证企业战略目标的实现。
（二）财务管理职能转变需要取得领导层的支持
新常态下的财务要参与到企业生产经营中去，对公司的经营政策、经营战略的制定提供信息依据，对收入、成本、利润进行预测、控制，并对预算执行结果进行奖罚考核，所以必须取得领导层的认可和支持。
（三）财务管理职能转变需要高素质财务人员
财务职能的转变对财务人员的业务能力提出了更高的要求，首先知识结构由单一型向复合型转变，由核算型人才向管理型人才转变：其次具有风险分析应变能力，在对会计数据分析的基础上，融合企业内外部情况，预测风险并相应调整预案，把风险控制在合理的范围内。