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十年前，我和几位同事到美国接受培训，在位于芝加哥的公司总部门口看到这样一幅画面：一块黑色的大理石石碑上，密密麻麻地刻满了员工的名字。无论是总经理还是普通员工，只要在这家公司工作25年以上，他的名字都可以永久地留在这里。石碑前面是耶稣跪在地上给他的门徒洗脚的一座雕像，下面写着“公仆型的领导”。
事实上，爱玛客服务产业(中国)有限公司(以下简称爱玛客)从事的是很不起眼的服务业务，我们专注于为客户提供非核心业务的外包服务，比如维持医院清洁、病人及物品运送、设备运行维护、配餐等后勤支持服务工作。尽管我们从事的工作简单而平凡，公司服务的价值还是得到了客户的认可。迄今，爱玛客已经在中国的30个城市和地区，为接近300家医院、工厂、政府机关、银行、商业写字楼等客户提供服务。员工人数已超过15000名。爱玛客集团在2009年第6次被《财富》杂志评为全球最受尊敬的外包服务企业。
德鲁克先生的管理思想一直在影响着我们的管理实践，他曾给爱玛客题词“你们从事的是培训和发展人的事业”。得益于大师的指点和教诲，爱玛客一直在健康和快速地成长。
学会管理上司
十年的管理实践有很多值得分享的东西，但德鲁克思想对我最初的启发是让我懂得了管理上司的重要性。作为一个经理人，学会管理上司，准确地说辅佐上司是我认为的第一要务。
我曾经先后和两名美国上司共事。记得前一位上司每年给我的绩效评估很少超过70分，我觉得很委屈，也不理解。直到我接触到德鲁克先生的辅佐上司篇，我才恍然大悟。上司也是人，更期待被尊重、被告知、有贡献，期待能够体现帮助你、支持你，期待你获得业绩之后分享的权利和快乐等。学习之后，我和第二位上司的相处非常愉快而且有效，这也极大地促进了我们业务的提升和团队的建设。自然，此后连续3年，我的绩效评估没有低于98分。不是上司改变了，而是我管理和辅佐上司的态度端正了。上司之所以在你之上，一定有他的优势和原因。一个经理人，无论职位多高或者多低，要想获得业绩和成就，上司是你赖以成功最大的支持资源，要仰望上司的长处。期望遇到一个总是合乎自己价值标准的上司，这种想法不但幼稚而且也不现实，期望上司因自己而改变更是愚蠢的。只有改变自己才是可行和可能的。
学会激励下属
激励的核心究竟是什么?是无原则的夸奖?或认为激励就是加薪和晋升?德鲁克认为对于员工最大的激励是要帮助他获得业绩，只有业绩才能让他产生成就感、满足感，从而获得激励。加薪、晋升、奖励只是一个结果而已。就如德鲁克所强调的，利润不是企业的唯一目的，而只是在满足顾客需求之后的结果而已。
德鲁克激励的理论帮助了我们的实践和取得成果。爱玛客业务的两个重要衡量标准，客户保持和基础业务增长都获得了前所未有的进步。在2007年我主管医疗市场运作业务之前，我们的客户保持率是86％，当时的基础业务增长比例只有22％；2008年，客户保持率达到了100％，并获得了全球客户保持大奖，基础业务增长比例上升到10％；2009年的客户保持率仍达到99.7％，基础业务增长比例又上升到12.7％，首次超过了新业务的增长。这些都是通过有效的设定目标、正确的激励措施而实现的。
德鲁克说，给员工一项要求很高的、具有挑战性的工作，更能激发员工去提高绩效。没有什么比员工能以高超的技艺获得成就更令他感到自豪的了。
我曾亲自为一线经理讲授有效的销售技能的课程，包括帮助他们为每一个项目设立战略蓝表工具，明确他们的核心客户是什么?可能采取的最佳行动是什么?并定期让他们在一起进行实践，以此创造和达成最佳的业绩目标。而对一线员工的激励就非常微观和具体。对他们来说，除了基本的薪酬、法定的福利和年假外，我们还通过设立员工荣誉日、表彰日、竞赛日、生日会等方式，表彰他们的优异表现。美国著名的盖洛普公司的一项调查显示，一线员工最需要明晰的三个问题分别是：我知道领导对我的工作期望是什么；我是否有完成工作所必需的工具、设备和材料；我是否有机会做我最擅长的事。在这些问题中，没有一条是与薪酬有关的，可以看出，公司是否为员工提供相应的技术培训、工具设备等方面也是有效激励一线员工的重要途径。了解员工、关注员工的期待，也是激励员工、帮助员工获得业绩的基本前提。
爱玛客在培训方面投入了很大精力和成本。无论是即将上任的一线经理还是普通的员工，在他正式上岗之前都要进行至少6周的现场培训。他们首先是要成为一名合格的员工，然后才能成为一个合格的主管和经理。无论是基本的操作技能或管理技巧都要进行一个培训周期的培训。对一线员工我们还有更简单实用的一对一的四步培训法。这四步分别是“告诉员工怎么做；示范给员工看；让员工告诉我怎么做；让员工做给我看”。通过反复的培训达到目的，国内很多公司都注重所谓的“岗前培训”，但爱玛客还非常重视上岗以后每周每个月的考核和培训。
以使命为先导
在德鲁克的管理思想中，我觉得他对企业存在目的的理解，是最应该引起我们思考的，也就是企业是否有自己遵循的使命与价值观。一个没有使命和价值观而只顾眼前生存利益的企业要想长久地生存下去是几乎不可能的。
爱玛客走过了80余年的历史，能够成为全球范围内外包服务领先企业，这其实都来源于企业的使命与价值观：成为最优秀的人愿意工作的组织：因为优异服务而被客户认可和推荐：业务发展与员工成长同步。因为以正直的态度对待每一件事，是爱玛客追求的价值观。
使命确定之后，就是对人、对员工的理解。怎么样让员工的绩效最大化；让平凡的员工产生不平凡的业绩。我们需要寻找那些符合企业核心价值理念的人。只有合适的人才能不断满足客户新的需求，或不断创造新的客户满意度和新的认知价值，达到使命、人和目标三者的统一。
领导者的任务是释放能量
德鲁克推崇“公仆型领导”，“领导者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量”。中国也有“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”的管理哲学。如果管理者能够不断地使下属和群体的能量释放和激发出来，管理者的工作其实应该是轻松的。
最近，我们的顾问咨询公司给我们做过一个分析，从业绩来看领导力。他们认为不管外界的环境如何变化，但是作为领导者，拥有正确的领导力和领导行为，并创造出非常积极的以绩效为核心的组织氛围，公司的高业绩就是自然而然的结果。领导力可以决定70％的结果，而外界的环境因素最多只占30％，对此我深信不疑。当业绩出现问题的时候，不要去抱怨你的老板、外界不利因素，先问问自己，是否在正确地创造一个以绩效为核心的组织氛围。
事实上，爱玛客服务产业(中国)有限公司(以下简称爱玛客)从事的是很不起眼的服务业务，我们专注于为客户提供非核心业务的外包服务，比如维持医院清洁、病人及物品运送、设备运行维护、配餐等后勤支持服务工作。尽管我们从事的工作简单而平凡，公司服务的价值还是得到了客户的认可。迄今，爱玛客已经在中国的30个城市和地区，为接近300家医院、工厂、政府机关、银行、商业写字楼等客户提供服务。员工人数已超过15000名。爱玛客集团在2009年第6次被《财富》杂志评为全球最受尊敬的外包服务企业。
德鲁克先生的管理思想一直在影响着我们的管理实践，他曾给爱玛客题词“你们从事的是培训和发展人的事业”。得益于大师的指点和教诲，爱玛客一直在健康和快速地成长。
学会管理上司
十年的管理实践有很多值得分享的东西，但德鲁克思想对我最初的启发是让我懂得了管理上司的重要性。作为一个经理人，学会管理上司，准确地说辅佐上司是我认为的第一要务。
我曾经先后和两名美国上司共事。记得前一位上司每年给我的绩效评估很少超过70分，我觉得很委屈，也不理解。直到我接触到德鲁克先生的辅佐上司篇，我才恍然大悟。上司也是人，更期待被尊重、被告知、有贡献，期待能够体现帮助你、支持你，期待你获得业绩之后分享的权利和快乐等。学习之后，我和第二位上司的相处非常愉快而且有效，这也极大地促进了我们业务的提升和团队的建设。自然，此后连续3年，我的绩效评估没有低于98分。不是上司改变了，而是我管理和辅佐上司的态度端正了。上司之所以在你之上，一定有他的优势和原因。一个经理人，无论职位多高或者多低，要想获得业绩和成就，上司是你赖以成功最大的支持资源，要仰望上司的长处。期望遇到一个总是合乎自己价值标准的上司，这种想法不但幼稚而且也不现实，期望上司因自己而改变更是愚蠢的。只有改变自己才是可行和可能的。
学会激励下属
激励的核心究竟是什么?是无原则的夸奖?或认为激励就是加薪和晋升?德鲁克认为对于员工最大的激励是要帮助他获得业绩，只有业绩才能让他产生成就感、满足感，从而获得激励。加薪、晋升、奖励只是一个结果而已。就如德鲁克所强调的，利润不是企业的唯一目的，而只是在满足顾客需求之后的结果而已。
德鲁克激励的理论帮助了我们的实践和取得成果。爱玛客业务的两个重要衡量标准，客户保持和基础业务增长都获得了前所未有的进步。在2007年我主管医疗市场运作业务之前，我们的客户保持率是86％，当时的基础业务增长比例只有22％；2008年，客户保持率达到了100％，并获得了全球客户保持大奖，基础业务增长比例上升到10％；2009年的客户保持率仍达到99.7％，基础业务增长比例又上升到12.7％，首次超过了新业务的增长。这些都是通过有效的设定目标、正确的激励措施而实现的。
德鲁克说，给员工一项要求很高的、具有挑战性的工作，更能激发员工去提高绩效。没有什么比员工能以高超的技艺获得成就更令他感到自豪的了。
我曾亲自为一线经理讲授有效的销售技能的课程，包括帮助他们为每一个项目设立战略蓝表工具，明确他们的核心客户是什么?可能采取的最佳行动是什么?并定期让他们在一起进行实践，以此创造和达成最佳的业绩目标。而对一线员工的激励就非常微观和具体。对他们来说，除了基本的薪酬、法定的福利和年假外，我们还通过设立员工荣誉日、表彰日、竞赛日、生日会等方式，表彰他们的优异表现。美国著名的盖洛普公司的一项调查显示，一线员工最需要明晰的三个问题分别是：我知道领导对我的工作期望是什么；我是否有完成工作所必需的工具、设备和材料；我是否有机会做我最擅长的事。在这些问题中，没有一条是与薪酬有关的，可以看出，公司是否为员工提供相应的技术培训、工具设备等方面也是有效激励一线员工的重要途径。了解员工、关注员工的期待，也是激励员工、帮助员工获得业绩的基本前提。
爱玛客在培训方面投入了很大精力和成本。无论是即将上任的一线经理还是普通的员工，在他正式上岗之前都要进行至少6周的现场培训。他们首先是要成为一名合格的员工，然后才能成为一个合格的主管和经理。无论是基本的操作技能或管理技巧都要进行一个培训周期的培训。对一线员工我们还有更简单实用的一对一的四步培训法。这四步分别是“告诉员工怎么做；示范给员工看；让员工告诉我怎么做；让员工做给我看”。通过反复的培训达到目的，国内很多公司都注重所谓的“岗前培训”，但爱玛客还非常重视上岗以后每周每个月的考核和培训。
以使命为先导
在德鲁克的管理思想中，我觉得他对企业存在目的的理解，是最应该引起我们思考的，也就是企业是否有自己遵循的使命与价值观。一个没有使命和价值观而只顾眼前生存利益的企业要想长久地生存下去是几乎不可能的。
爱玛客走过了80余年的历史，能够成为全球范围内外包服务领先企业，这其实都来源于企业的使命与价值观：成为最优秀的人愿意工作的组织：因为优异服务而被客户认可和推荐：业务发展与员工成长同步。因为以正直的态度对待每一件事，是爱玛客追求的价值观。
使命确定之后，就是对人、对员工的理解。怎么样让员工的绩效最大化；让平凡的员工产生不平凡的业绩。我们需要寻找那些符合企业核心价值理念的人。只有合适的人才能不断满足客户新的需求，或不断创造新的客户满意度和新的认知价值，达到使命、人和目标三者的统一。
领导者的任务是释放能量
德鲁克推崇“公仆型领导”，“领导者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量”。中国也有“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”的管理哲学。如果管理者能够不断地使下属和群体的能量释放和激发出来，管理者的工作其实应该是轻松的。
最近，我们的顾问咨询公司给我们做过一个分析，从业绩来看领导力。他们认为不管外界的环境如何变化，但是作为领导者，拥有正确的领导力和领导行为，并创造出非常积极的以绩效为核心的组织氛围，公司的高业绩就是自然而然的结果。领导力可以决定70％的结果，而外界的环境因素最多只占30％，对此我深信不疑。当业绩出现问题的时候，不要去抱怨你的老板、外界不利因素，先问问自己，是否在正确地创造一个以绩效为核心的组织氛围。