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作为中国利税的大户，中国的烟草一直没有可以和世界烟草巨头相抗衡的大集团，今年．这种情况可能会有很大的改观。因为随着现代企业制度的建立，中国烟草有望迎来新的机遇，我国也有机会培育出我们自己的英雄。
竞争格局突变
近年来，国际国内烟草形势发生着急剧深刻的变化，全球卷烟1．1亿万箱左右的消费总量已基本饱和．几大跨国烟草公司的全球性并购力度不断加大，垄断地位和知名品牌集中度持续提高。
2004年，奥驰亚、英美等6家主要跨国公司占全球卷烟市场的比重已达46％。而借助中国加入WTO后过渡期临近结束的时机，这些烟草巨头凭借雄厚资本、低廉的制造成本、先进的营销手段和科研水平，正在加快进入中国市场，国内市场国际化的竞争格局正在形成。
从国内看，随着联合重组步伐的加快及《百牌号目录》的实施，中国卷烟生产和品牌集中度迅速提高，2004年底卷烟工业企业已整合为57家，卷烟品牌减少到425个，规模过百万箱的企业16家、规模过百万箱的品牌有3个。截至目前，工业企业又进一步整合为44家，卷烟品牌年底将缩减为约230个，规模过百万箱的品牌将有6个左右。出现了以红塔，红云和红河为核心的“滇系”，以京津沪三家烟草企业整合成的“沪系”，以长沙、常德为代表的“湘系”，“三系”竞争格局也已基本形成。
竞争层面深化
随着国务院57号文件的贯彻落实，中国的烟草业市场竞争已由单体企业转向群体企業间的竞争，由产品转向品牌的竞争，这具体表现在以下几个方面：
首先，竞争由多牌号向少牌号集中转变，竞争热点向中高端市场转变，名优高中档卷烟将进一步扩张。
其次，国外卷烟品牌的市场份额将有所增加。
再次，竞争层面由价格、包装等向品牌内涵方向转变，更加注重内在质量和吸味。
最后，烤烟型卷烟仍将占绝对主导地位，混合型卷烟市场份额将逐渐增加，低焦油卷烟将有较快增长。
毫无疑问，中国的烟草市场通过大的整合以后，将会形成大企业来制定行业发展规则的局面。而烟草业在整合前夜，势必是“群雄争霸”的局面。如果把中国烟草行业初步形成的以“滇系”、“沪系”、“湘系”为主的竞争格局这一形成过程称之为中国烟草竞争的起步阶段或者第一阶段的话，那么，面对整个中国烟草企业环境变化和行业面临整合发展而来的机遇，再加上中国疆域面积广大，各地又有极强的地域文化这些特征，注定了其他省份的烟草企业在新一轮的竞争中，会不甘于落后，奋力拼杀，来夺取江湖的一席之地。
夸取江湖地位是需要有真功夫来支撑的，这些真功夫需要做好一系列的基本功锻炼。无论是南派还是北派，对企业来说，最为重要就是找到适合自己“体质”的强身之路。
在一切没有尘埃落定之前．没有标杆企业实践路径可寻。实际上，几乎所有的烟草企业都看到了这一行业发展的机会，都在以务实的态度扎实历练自己的基本功。红云就是“滇派”里先行者之一，也许红云的做法可以为其他烟草企业所借鉴。
红云认识到，如果实现“做精、做强、做大品牌，做实、做强、做大企业”的跨越式发展，确立自己新的江湖地位，必须要在更高层次、更高水平上推进企业联合重组。顺应天时，抓住机遇，确定企业长远发展战略之前，需要有一系列的决策动作来为此做保障。
战术动作确保战略性跨越
红云集团于2005年11月在云南昆明挂牌成立，2006年1月1日，红云集团进入正常运行。在进行一系列变革之前，红云集团对自身实力和现有资源进行了认真调查，通过SWOT分析，发现企业存在的优势和机会，可以归结有“三优”、“三好”。
所谓“三优”包括：一是规模优势。240多万箱的计划资源列全国第二．近300万箱的品牌市场规模列全国第一。二是品牌优势。拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量“云烟”、“红山茶”、“石林”过40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件。三是原料优势。企业烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。
“三好”具体指：一是好政策。“推进卷烟工业企业联合重组，培育大型企业集团，组建全国统一的销售网络，推进大市场的形成”的宏观政策，将为企业提供良好的发展机遇。二是好机制。国家以市场为取向的改革调控，必将进一步提高烟草市场化水平，大企业、大品牌将赢得宝贵的再增长空间。三是好环境。集团已经建立了公司法人治理结构，在现代企业制度下，红云集团的内部管理机制已经理顺，有望迈上更高的台阶。
有了对企业外部和内部优势的认识，红云集团的新战略突破口在哪里?红云集团采取了稳健的发展策略，他们把工作重点放在培育新的经济增长点、增强发展后劲和竞争实力上。
红云集团明确提出2006年的主要任务目标：生产卷烟243．5万箱，品牌市场规模达到300万箱；集团实现税利161亿元。围绕这个工作目标，红云把2006年的工作重点总结为“四个确保”和“四项增强”，即：立足科学发展，确保集团平稳持续增长；完善体制机制．确保提升集团执行力；着力自主创新，确保集团发展有新的增长点；加强内部监管，确保集团运行规范高效；高度关注市场，增强营销保障能力；优化原料资源，增强烟叶保障能力；整合生产要素，增强质量保障能力；坚持以人为本，增强人才保障能力。
为落实企业发展思路，顺利实现战略突破，红云做了一系列的变革：
第一，组织变革。以工厂制向公司制转变为契机，再造并优化组织结构，变金字塔状的层级结构为扁平化结构。目前，红云集团的组织架构已基本确定，集团总部成为公司的大脑，使之能最灵活、最快速地应对市场环境的千变万化，真正做到让大象跳舞。
第二，强化内部管理。通过强化内部控制，加强内部审计和内部监管，解决管理幅度增加和对下授权可能导致的道德风险及逆向选择，从而做到“集而不死、分而有序”。
第三，加强组织协同。在扁平化管理的基础上，设置跨部门的团队、小组，如宣传策划小组等，形成决策科学、管理有序、分工负责、执行有力的规范化运行机制。
第四，落实市场导向机制。以市场需求为导向，整合品牌优势，围绕“做精云烟、小熊猫；做强红山茶、石林；做稳春城、吉庆；做响香格里拉、福牌”的品牌战略，力争通过3～5年的努力，将“云烟”打造成为年创利税过百亿的强势精品牌，将“红山茶”、“石林”打造成为规模过100万箱的优势大品牌。
第五，产品研发投入。紧紧围绕“培育良种、特色工艺、调香技术、减害降焦”四大战略课题，明确了技术创新方向和重点攻关项目，向科学技术要竞争实力．向品牌的科技附加值要增长潜力。
第六，建立人力资源战略。以人才作为集团发展之本，切实做到“三个留人”。一是事业留人，二是感情留人，三是待遇留人。以德才定取舍、以发展论功过、以绩效分高下，让各方面的人才在集团起步时就看到希望，获得机会，找到舞台，施展才干，巩固集团发展的人才支撑。
竞争格局突变
近年来，国际国内烟草形势发生着急剧深刻的变化，全球卷烟1．1亿万箱左右的消费总量已基本饱和．几大跨国烟草公司的全球性并购力度不断加大，垄断地位和知名品牌集中度持续提高。
2004年，奥驰亚、英美等6家主要跨国公司占全球卷烟市场的比重已达46％。而借助中国加入WTO后过渡期临近结束的时机，这些烟草巨头凭借雄厚资本、低廉的制造成本、先进的营销手段和科研水平，正在加快进入中国市场，国内市场国际化的竞争格局正在形成。
从国内看，随着联合重组步伐的加快及《百牌号目录》的实施，中国卷烟生产和品牌集中度迅速提高，2004年底卷烟工业企业已整合为57家，卷烟品牌减少到425个，规模过百万箱的企业16家、规模过百万箱的品牌有3个。截至目前，工业企业又进一步整合为44家，卷烟品牌年底将缩减为约230个，规模过百万箱的品牌将有6个左右。出现了以红塔，红云和红河为核心的“滇系”，以京津沪三家烟草企业整合成的“沪系”，以长沙、常德为代表的“湘系”，“三系”竞争格局也已基本形成。
竞争层面深化
随着国务院57号文件的贯彻落实，中国的烟草业市场竞争已由单体企业转向群体企業间的竞争，由产品转向品牌的竞争，这具体表现在以下几个方面：
首先，竞争由多牌号向少牌号集中转变，竞争热点向中高端市场转变，名优高中档卷烟将进一步扩张。
其次，国外卷烟品牌的市场份额将有所增加。
再次，竞争层面由价格、包装等向品牌内涵方向转变，更加注重内在质量和吸味。
最后，烤烟型卷烟仍将占绝对主导地位，混合型卷烟市场份额将逐渐增加，低焦油卷烟将有较快增长。
毫无疑问，中国的烟草市场通过大的整合以后，将会形成大企业来制定行业发展规则的局面。而烟草业在整合前夜，势必是“群雄争霸”的局面。如果把中国烟草行业初步形成的以“滇系”、“沪系”、“湘系”为主的竞争格局这一形成过程称之为中国烟草竞争的起步阶段或者第一阶段的话，那么，面对整个中国烟草企业环境变化和行业面临整合发展而来的机遇，再加上中国疆域面积广大，各地又有极强的地域文化这些特征，注定了其他省份的烟草企业在新一轮的竞争中，会不甘于落后，奋力拼杀，来夺取江湖的一席之地。
夸取江湖地位是需要有真功夫来支撑的，这些真功夫需要做好一系列的基本功锻炼。无论是南派还是北派，对企业来说，最为重要就是找到适合自己“体质”的强身之路。
在一切没有尘埃落定之前．没有标杆企业实践路径可寻。实际上，几乎所有的烟草企业都看到了这一行业发展的机会，都在以务实的态度扎实历练自己的基本功。红云就是“滇派”里先行者之一，也许红云的做法可以为其他烟草企业所借鉴。
红云认识到，如果实现“做精、做强、做大品牌，做实、做强、做大企业”的跨越式发展，确立自己新的江湖地位，必须要在更高层次、更高水平上推进企业联合重组。顺应天时，抓住机遇，确定企业长远发展战略之前，需要有一系列的决策动作来为此做保障。
战术动作确保战略性跨越
红云集团于2005年11月在云南昆明挂牌成立，2006年1月1日，红云集团进入正常运行。在进行一系列变革之前，红云集团对自身实力和现有资源进行了认真调查，通过SWOT分析，发现企业存在的优势和机会，可以归结有“三优”、“三好”。
所谓“三优”包括：一是规模优势。240多万箱的计划资源列全国第二．近300万箱的品牌市场规模列全国第一。二是品牌优势。拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量“云烟”、“红山茶”、“石林”过40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件。三是原料优势。企业烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。
“三好”具体指：一是好政策。“推进卷烟工业企业联合重组，培育大型企业集团，组建全国统一的销售网络，推进大市场的形成”的宏观政策，将为企业提供良好的发展机遇。二是好机制。国家以市场为取向的改革调控，必将进一步提高烟草市场化水平，大企业、大品牌将赢得宝贵的再增长空间。三是好环境。集团已经建立了公司法人治理结构，在现代企业制度下，红云集团的内部管理机制已经理顺，有望迈上更高的台阶。
有了对企业外部和内部优势的认识，红云集团的新战略突破口在哪里?红云集团采取了稳健的发展策略，他们把工作重点放在培育新的经济增长点、增强发展后劲和竞争实力上。
红云集团明确提出2006年的主要任务目标：生产卷烟243．5万箱，品牌市场规模达到300万箱；集团实现税利161亿元。围绕这个工作目标，红云把2006年的工作重点总结为“四个确保”和“四项增强”，即：立足科学发展，确保集团平稳持续增长；完善体制机制．确保提升集团执行力；着力自主创新，确保集团发展有新的增长点；加强内部监管，确保集团运行规范高效；高度关注市场，增强营销保障能力；优化原料资源，增强烟叶保障能力；整合生产要素，增强质量保障能力；坚持以人为本，增强人才保障能力。
为落实企业发展思路，顺利实现战略突破，红云做了一系列的变革：
第一，组织变革。以工厂制向公司制转变为契机，再造并优化组织结构，变金字塔状的层级结构为扁平化结构。目前，红云集团的组织架构已基本确定，集团总部成为公司的大脑，使之能最灵活、最快速地应对市场环境的千变万化，真正做到让大象跳舞。
第二，强化内部管理。通过强化内部控制，加强内部审计和内部监管，解决管理幅度增加和对下授权可能导致的道德风险及逆向选择，从而做到“集而不死、分而有序”。
第三，加强组织协同。在扁平化管理的基础上，设置跨部门的团队、小组，如宣传策划小组等，形成决策科学、管理有序、分工负责、执行有力的规范化运行机制。
第四，落实市场导向机制。以市场需求为导向，整合品牌优势，围绕“做精云烟、小熊猫；做强红山茶、石林；做稳春城、吉庆；做响香格里拉、福牌”的品牌战略，力争通过3～5年的努力，将“云烟”打造成为年创利税过百亿的强势精品牌，将“红山茶”、“石林”打造成为规模过100万箱的优势大品牌。
第五，产品研发投入。紧紧围绕“培育良种、特色工艺、调香技术、减害降焦”四大战略课题，明确了技术创新方向和重点攻关项目，向科学技术要竞争实力．向品牌的科技附加值要增长潜力。
第六，建立人力资源战略。以人才作为集团发展之本，切实做到“三个留人”。一是事业留人，二是感情留人，三是待遇留人。以德才定取舍、以发展论功过、以绩效分高下，让各方面的人才在集团起步时就看到希望，获得机会，找到舞台，施展才干，巩固集团发展的人才支撑。