证券研究，虽然最终呈现的是基于客观数据的报告，但蕴含了分析师个性化的思考和逻辑推断，因此，研究管理，最终还是团队管理。
　　证券研究是一个年轻人云集的行业，身处其中，能时刻感受到青春气息和时代脉搏，这是我入行后一直坚守这个行业的重要原因。入行20多年，先后在申银万国、长江证券以及现在的广发做团队管理。过去五六年，每年新财富颁发最佳研究团队奖项时，这三家研究所总是联手登台领奖，而同时领奖的所长里，还有两位以前的同事。在长江时曾连续两年获得新财富进步最快团队第一名，这个纪录始终没有被打破。
　　因为从业时间稍微长了点，所以常有因团队成员频繁流动而烦恼的同事和同行找来寻求建议。我当然也有过类似的烦恼，曾经有段时间，每收到一份离职邮件，差不多都会失眠一周。现在，如果同事提出离职，我会问自己三个问题：他工作是否愉快？他是否为团队做出过贡献？是否有人能接替他？如果三个问题的答案全部是“是”，那就不必烦恼，因为如果曾经一起愉快相处，即便不再共事，也能成为一生的朋友。如果他为团队做出过贡献，说明当初邀请他加盟是正确的选择，从商业角度看，这次用人，也符合投入产出的预期。如果还有合格的人员储备，那么即便短期出现研究下滑，也不至于出现研究“真空”。
　　在我看来，这三个问题就是研究团队管理的关键所在。


　　第一，如何让大家愉快地工作？这需要营造一个相互尊重、宽容自律、积极向上的团队文化，让每个人心情愉快地自由施展自己的才华，但又自我约束，自我加压，让每个人活泼进取但又不流于庸俗。
　　第二，如何让大家尽快为团队做出贡献？这涉及人员挑选标准、经常性的研究主题策划与研究推广的组织、简洁而客观的考核制度。
　　证券研究既要求能潜心研究，又能顺畅沟通。静如处子，动如脱兔，这是对分析师的基本要求。一位善于沟通的分析师往往比一位内向的分析师更容易获得客户认可，也就能尽快为团队做出贡献。现在的分析师，大多具备优秀的教育背景，都有“千里走单骑”和“舍我其谁”的自信，经常性的观点交流和思路互补，能让每一位成员感受到其他同事的价值和平台的力量，还能取长补短，帮助团队迅速发现研究热点，以团队的力量，提前布局新的研究领域，引领客戶的投资方向。
　　一个团队制定考核制度的目的不是为了淘汰某个人，而是为了激发每个人。一个好的考核制度应当尽量做到简洁、客观并公开，让团队成员年初了解自己的目标，年底明白自己的绩效和差距，所有的精力全部投入到工作上。在考核上，如果团队管理者把自己定位成规则的制定者和执行者，而不是具有自由裁量权的裁判，团队管理就会简单很多。
　　第三，如何在人员流动后不出现研究“塌方”？这需要构建人员梯队和储备。如果着眼于短期绩效，肯定无暇在后备人员培养上投入太多精力，虽然团队表现可能一时比较耀眼，一旦核心人员流失，研究空白就会显现，团队整体实力和行业口碑也会受到影响。团队管理者时刻需要面对的现实是，前一天你和同事相谈甚欢，第二天他就递交了一份离职邮件。
　　证券研究，虽然最终呈现的是基于客观数据的报告，但蕴含了分析师个性化的思考和逻辑推断，因此，研究管理，最终还是团队管理。研究团队的管理者应当对自己有清晰的认识和定位，管理者并不是每个研究领域的专家，甚至也不是某一个领域的专家，所以在研究上应当尊重自己的同事，通过协调和牵头各种资源，为大家提供一个愉快的工作环境，搭建一个让大家依赖的平台，营造一种有品位的团队文化。
　　团队管理的一个终极目标，是让每位离职的同事在任何场合都愿意说：我很自豪，因为我曾经是这个团队的一员。