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如果问及中国制造的竞争优势时，大多数人会毫不犹豫地回答：成本低廉、大规模生产。不过，当中国凭借低成本的规模化在技术门槛低的行业占据欧美主流市场之时，面对更加精密、多产品和高标准的制造业需求，中国企业正面临新的考验。
中铝瑞闽是2004年被并入中国铝业的控股子公司，主营业务是高精度铝板带生产。这家企业1996年投产冷轧铝板带材以来，凭借过硬的冷轧工艺，产量在国内排行第三。
中铝公司控股瑞闽的初衷非常简单，就是提升冷轧铝板的产品规模，并希望通过精细化生产在中国铝制品产业链中占据一席之地。“中铝控股后，我们能直接从中铝公司获得订单，并增加了产品出口的机会，这当然是件好事。”中铝瑞闽公司总经理谢金辉说，在中铝公司控股之初，公司上下都很乐观。
不过，这种乐观并没有随着订单的数量和生产规模的扩张持续太久，对于这家以冷轧铝带为主要产品的生产企业来说，生产流程的控制成为新的麻烦。在2004年末至2005年初的那段时间里，一线工人曾经由于生产线的满负荷运转而充满希望，但这种高负荷带来的直接问题是，生产成本失控，各车间生产任务不均衡，有的车间因为生产计划过重而不得不拖延，而有的车间则相对放松。
“机器走活儿了，薪水就转了，结果我们要么被成本卡住了，要么就是提前赶活，赶完后又没奖金。”这种埋怨在瑞闽公司内部曾经并不少见。
不仅工人如此，对总经理谢金辉而言，生产规模和成本的并行增长，以及生产资源的调配也让他头痛不已。2004年末，谢金辉召集生产车间主任开会，并计划用ABC成本法，控制生产过程和在制品成本。
所谓ABC成本法，其实就是基于生产作业的管理方式进行成本管理，这一方法曾经在美、日及欧洲等国家，尤其是竞争激烈和人工成本低的新技术企业得到广泛应用。不过，ABC成本法也有非常明显的缺点，这种方法是按照每个琐碎的作业细节划分的，需要非常惊人的作业数据来支持其核算业务，体系较复杂且实施难度大。并且最重要的问题是，因为ABC成本计算需要与完整的制造软件系统配合，而国内尚没有能解决铝板带生产成本特点的ABC成本法软件。
这种生产管理的另一个缺点是，ABC法长于反映生产过程中的微观成本，并不能与企业整体运营流程进行匹配，生产计划管理还是不细致，车间任务还是难以平衡，制成品资金占用分析等问题仍然得不到解决。
对于这样一个原材料供给单一而又要生产多个标准规格冷轧铝带的企业而言，如何在生产流程创新中提高效益?中铝瑞闽为此向国内针对中小企业的管理软件公司开出了标书。最终，国内领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商金蝶国际软件集团胜出。
按照金蝶公司项目经理吴良军的分析，制造企业流程优化的关键是生产流程既要精准平衡生产资源和成本，又要与不同其他流程例如财务、采购等职能部门形成上传下达的关系。“否则很难形成一个完整的系统。”吴良军说。
吴良军介绍说，从中标该项目之初，金蝶就力求兼顾固化生产流程与简化流程控制流程之间的平衡，以抛弃ABC成本法那样过于烦琐的流程管理。
北京泰然方略管理咨询公司总经理卢强在一篇名为《中国制造二元悖论》的文章中指出，中国制造业在没有掌握核心技术时，只有通过流程改进才能由“制造”升级为“创造”。“找到可用的、能提升企业价值的流程的确是很关键也是很困难的。”吴良军说。
传统的ERP管理已经深入人心，但越来越多的制造企业担心，生产流程完全固化在一个成型的系统，并为了实现某个多余的流程而不得不使现有生产流程做出屈服性的让步。一种最理想的状态是对中铝瑞闽公司现有的生产流程进行重构，就像IBM“随需应变”概念所强调的组件式的、各流程彼此之间弹性相连。但问题在于，中铝瑞闽毕竟是一家纯粹的制造企业，而且铝材制造业在中国市场的整体信息化水平本来就低，所以现有的解决方案只能是“个案特诊”。
首先，面对中铝瑞闽生产规模扩大，要求信息系统具备强有力的信息追踪和信息传递的功能，并且信息系统需要具备非常灵活的生产任务和工序计划筛选、排序、下达的功能。对于生产流程优化方面，金蝶给出的思路是，以项目实施小组为单位，在小组所在的生产加工中心旁配置工作站，由现场人员将生产或质量检验情况录入系统，从而满足公司各个层面对实时数据的需求。并且项目小组在数据传送和记录方面，横向与采购流程、订单流程、生产计划流程、工艺路线制定流程、生产任务下达(配料、投料、工序汇报、工序检验、工序移转至入库流程)等5个子流程相连，这样就从横纵两个方面实现对生产流程的固化管理。
与此同时，吴良军补充说：“在生产流程整合完毕后，通过决策支持、人力资源、财务系统，又能形成该公司的横向管理体系。”
现在，这个“持续改进”的项目仍在继续。按照谢光辉的打算，在生产流程改进后，IS09001、IS014001、OHSAS18001等整合型管理体系将成为该公司的纲领。在2006年的规划中，该公司计划将冷轧铝带材产量再提升25％，而生产成本则保持不变，中铝瑞闽公司打算进入国内铝材出口第二名的位置。
中铝瑞闽是2004年被并入中国铝业的控股子公司，主营业务是高精度铝板带生产。这家企业1996年投产冷轧铝板带材以来，凭借过硬的冷轧工艺，产量在国内排行第三。
中铝公司控股瑞闽的初衷非常简单，就是提升冷轧铝板的产品规模，并希望通过精细化生产在中国铝制品产业链中占据一席之地。“中铝控股后，我们能直接从中铝公司获得订单，并增加了产品出口的机会，这当然是件好事。”中铝瑞闽公司总经理谢金辉说，在中铝公司控股之初，公司上下都很乐观。
不过，这种乐观并没有随着订单的数量和生产规模的扩张持续太久，对于这家以冷轧铝带为主要产品的生产企业来说，生产流程的控制成为新的麻烦。在2004年末至2005年初的那段时间里，一线工人曾经由于生产线的满负荷运转而充满希望，但这种高负荷带来的直接问题是，生产成本失控，各车间生产任务不均衡，有的车间因为生产计划过重而不得不拖延，而有的车间则相对放松。
“机器走活儿了，薪水就转了，结果我们要么被成本卡住了，要么就是提前赶活，赶完后又没奖金。”这种埋怨在瑞闽公司内部曾经并不少见。
不仅工人如此，对总经理谢金辉而言，生产规模和成本的并行增长，以及生产资源的调配也让他头痛不已。2004年末，谢金辉召集生产车间主任开会，并计划用ABC成本法，控制生产过程和在制品成本。
所谓ABC成本法，其实就是基于生产作业的管理方式进行成本管理，这一方法曾经在美、日及欧洲等国家，尤其是竞争激烈和人工成本低的新技术企业得到广泛应用。不过，ABC成本法也有非常明显的缺点，这种方法是按照每个琐碎的作业细节划分的，需要非常惊人的作业数据来支持其核算业务，体系较复杂且实施难度大。并且最重要的问题是，因为ABC成本计算需要与完整的制造软件系统配合，而国内尚没有能解决铝板带生产成本特点的ABC成本法软件。
这种生产管理的另一个缺点是，ABC法长于反映生产过程中的微观成本，并不能与企业整体运营流程进行匹配，生产计划管理还是不细致，车间任务还是难以平衡，制成品资金占用分析等问题仍然得不到解决。
对于这样一个原材料供给单一而又要生产多个标准规格冷轧铝带的企业而言，如何在生产流程创新中提高效益?中铝瑞闽为此向国内针对中小企业的管理软件公司开出了标书。最终，国内领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商金蝶国际软件集团胜出。
按照金蝶公司项目经理吴良军的分析，制造企业流程优化的关键是生产流程既要精准平衡生产资源和成本，又要与不同其他流程例如财务、采购等职能部门形成上传下达的关系。“否则很难形成一个完整的系统。”吴良军说。
吴良军介绍说，从中标该项目之初，金蝶就力求兼顾固化生产流程与简化流程控制流程之间的平衡，以抛弃ABC成本法那样过于烦琐的流程管理。
北京泰然方略管理咨询公司总经理卢强在一篇名为《中国制造二元悖论》的文章中指出，中国制造业在没有掌握核心技术时，只有通过流程改进才能由“制造”升级为“创造”。“找到可用的、能提升企业价值的流程的确是很关键也是很困难的。”吴良军说。
传统的ERP管理已经深入人心，但越来越多的制造企业担心，生产流程完全固化在一个成型的系统，并为了实现某个多余的流程而不得不使现有生产流程做出屈服性的让步。一种最理想的状态是对中铝瑞闽公司现有的生产流程进行重构，就像IBM“随需应变”概念所强调的组件式的、各流程彼此之间弹性相连。但问题在于，中铝瑞闽毕竟是一家纯粹的制造企业，而且铝材制造业在中国市场的整体信息化水平本来就低，所以现有的解决方案只能是“个案特诊”。
首先，面对中铝瑞闽生产规模扩大，要求信息系统具备强有力的信息追踪和信息传递的功能，并且信息系统需要具备非常灵活的生产任务和工序计划筛选、排序、下达的功能。对于生产流程优化方面，金蝶给出的思路是，以项目实施小组为单位，在小组所在的生产加工中心旁配置工作站，由现场人员将生产或质量检验情况录入系统，从而满足公司各个层面对实时数据的需求。并且项目小组在数据传送和记录方面，横向与采购流程、订单流程、生产计划流程、工艺路线制定流程、生产任务下达(配料、投料、工序汇报、工序检验、工序移转至入库流程)等5个子流程相连，这样就从横纵两个方面实现对生产流程的固化管理。
与此同时，吴良军补充说：“在生产流程整合完毕后，通过决策支持、人力资源、财务系统，又能形成该公司的横向管理体系。”
现在，这个“持续改进”的项目仍在继续。按照谢光辉的打算，在生产流程改进后，IS09001、IS014001、OHSAS18001等整合型管理体系将成为该公司的纲领。在2006年的规划中，该公司计划将冷轧铝带材产量再提升25％，而生产成本则保持不变，中铝瑞闽公司打算进入国内铝材出口第二名的位置。