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摘 要：现阶段，随着我国高速公路建设市场的快速发展和日趋完善，行业内同质化竞争也愈演愈烈，施工企业的利润空间被逐步压缩。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是企业必须解答的课题。本文主要从高速公路施工项目成本管理对象和成本管理行为两个方面切入，分析了目前成本管理中管理内容和管理办法，以便为项目管理提供参考与帮助，从而提高企业的经济效益。
关键词：高速公路;成本;管理对象;管理行为
引言
项目是企业最基本的单元，施工企业的主要生产经营活动在项目，项目是企业的利润中心。因此搞好企业全成本管理的根本是抓好施工项目的成本管理。
项目成本管理按性质不同，可分为成本管理对象和成本管理行为。项目成本管理的对象包括资产资源成本、时间成本和措施成本。分析成本管理的对象，是回答管什么的问题;项目成本管理的行为分为成本预测、决策、目标、计划、控制、核算、分析及考核等。规范成本管理行为是解决如何管的问题。
1.抓好成本管控对象，实现全面、精细化管理。
1.1项目成本管理中的资产资源是有形的、可见的，是最直接的管控对象。
1.1.1持续抓好工、料、机等直接成本，做到精细化。工料机等直接成本通常占到项目成本的80%以上，因此抓工料机成本至关重要。
抓好材料成本管理，严格执行“大宗物资集中招标采购、零星分散物资限价分批采购”的双模采购模式并加大电子化采购规模，以降低材料采购成本。在施工生产过程中把材料的价差量差落到实处，使材料价格符合市场，使材料损耗控制在合理的区间，并注重将合理的材料节约转化为项目自身利润，杜绝外流。在项目集中的传统市场或周转材需求量大亦或市场资源匮乏的情况下，可由项目负责提供周转材;对于可实现多次周转、不易损耗的周转材在资金允许的情况尽可能由采购代替租赁。最终通过资源共享、多次周转，以降低周转材使用成本。
1.1.2做好协作单位管控和服务工作。协作单位与项目是合同关系，但不必然是“争利”的关系。项目的成功离不开协作单位，项目既是协作单位的“甲方”，又是自己协作单位的 “乙方”。因此项目与协作单位是相互协同的工作伙伴关系。基于此，项目要将协作单位作为项目团队的一分子，共同参与项目的质量、进度和安全控制。在项目生产过程中，项目与协作单位应在签约合同的大框架内主动为他们解决现实问题、困难，督导、管控协作队伍生产活动。同时要突出协作单位各班组执行力建设，建立健全班组管理标准、工作标准、技术标准，规范员工的作业行为和工作标准，融合项目管理层和操作层，派技术员管住劳务队伍的八大员。
1.1.3抓好设备管理工作。一是抓好自有设备管理。坚持“维修为主，检修为辅”的原则，确保设备状态良好，以提高设备利用率;通过监控设备运转和能耗记录，达到设备充分调度使用和合理能源消耗。二是抓好协作单位设备管理。设备数量、型号、状态满足合同要求。三是坚持常规设备项目不采购、不租赁的原则，降低设备管理成本。
1.1.4项目的资产资源成本管理还包括工程实体的管理。一是，临时性工程，坚持标准化、经济性的原则。项目驻地建设坚持以租为主，新建为辅的原则。大临设施以实用为主，杜绝过度高大上。二是，永久性工程要做到一次合格、杜绝返工。
1.2项目的时间成本是无形的、不可见的，是间接的管控对象
项目时间成本主要指的项目前期进场节奏把控、中期的进度管控及后期收尾管控。
前期进场应结合项目现场实际情况掌控进场节奏，有计划分步骤进场。不能搞一窝峰，避免因无法开工，造成成本浪费。对于投资项目来说更是增加了资金成本，得不偿失。当然也要摒弃瞻前顾后的思想，以免错过生产黄金期，增加赶工成本。
进度管理往往是项目最关心的头等大事。抓进度是客观要求，但关键要科学。科学的工期进度，才能达到资源最佳配置、施工节奏最顺畅、资金成本最低的最佳效果。抓进度首先是抓进度计划。计划要结合项目资源情况和工期要求制订。抓进度重点抓好关键控制性工程，因为关键控制性工程通常所占项目总成本的比重较高或影响总成本变动因素较大，所以项目抓进度不能“眉毛胡子一把抓”，要有侧重，抓关键。抓进度还要重考核有奖惩，使考核倒逼进度，使奖惩激发员工的积极性、创造性，促进项目生产。
后期收尾的时间成本主要指剩余工程应短平快，在规定时间内完成，不能拖拉;内业工作应积极主动，有所作为，不能靠等，做到成本尽早关门，财务及时交账。
1.3抓好项目措施成本，做到事半功倍。
项目措施成本主要包括施工技术、安全、质量和、文明施工环保和管理成本本等内容。
优良的施工技术可以节约资源投入、提高工效、综短工期、安全可靠。这就要求项目在正式施工之前充分做好施工技术方案设计工作，并积极加以优化，制定出具有高度适应性的施工技术方案，确保其具备技术先进、工艺合理以及组织精干等优势，以促进项目施工的顺利进行。
施工安全方面主要抓施工安全交底和培训、安全费的使用和安全工作的检查考核，确保安全万无一失。
施工质量主要抓材料质量、照图施工和隐敝工程施工质量，同时杜绝超设计标准的质量行为。严格执行质量问题库和销号制度。
文明施工环保管理方面主要抓相关措施是否落地，是否完善，杜绝环保投诉和行政处罚。
抓管理成本就是抓制度落地和执行。制度执行好与坏的根本在于项目人员的执行力。具体讲提高项目人员制度的执行力抓管理成本，一是建立和完善岗位成本责任清单并将其量化为岗位责任成本。使每位员工都意识到我有管理成本的责任和肩负着多少量的成本。最终达到人人关心成本、人人管成本的目标。二是针对量化指标进行考核，实行差异化的绩效管理。根据岗位责任成本的量化考核与绩效挂钩，助推项目员工的制度执行力，从而提高项目的成本管理水平。
2.规范成本管控行为，实现科学、系统化管理。
前文提到成本管控方法包括成本预测、决策、目标、计划、控制、核算、分析及考核等。项目层面成本管控主要涉及成本目标、计划、控制、核算和分析等。
项目成本目标是项目根据上级单位的成本预测、决策编制项目施工预算来确定。成本计划就是对目标的层层分解和量化到具体到每一个岗位。
项目成本控制主要表现在：前期策划具体化、分包合同规范化、限价管理精细化、资源采购全面化、管理费节约化、安全质量标准化、技术方案先進化、进度管理科学化、价格调差系统化、变更索赔超前谋划等等方面。上述管控效果的最终的落脚点就是强化制度的落地和执行。
成本的核算和分析就是要抓施工预算、抓岗位责任成本、抓经济活动分析。通过核算进行对标管理找差异、定影响;通过分析找原因定措施、补短板。
3.结语
总而言之，高速公路建设施工项目成本管理是一个综合系统性工作，做好成本管理，就需要对项目成本管理的对象和成本管理行为进行合理的分析研究，同时还要结合现场实际情况，制定科学合理的预算，从而完善成本控制体系，只有这样才能够做好项目成本管理工作。
参考文献
[1]寇春宁.高速公路建设施工成本控制[J].现代物业（上旬刊）.2014（04）：67.
关键词：高速公路;成本;管理对象;管理行为
引言
项目是企业最基本的单元，施工企业的主要生产经营活动在项目，项目是企业的利润中心。因此搞好企业全成本管理的根本是抓好施工项目的成本管理。
项目成本管理按性质不同，可分为成本管理对象和成本管理行为。项目成本管理的对象包括资产资源成本、时间成本和措施成本。分析成本管理的对象，是回答管什么的问题;项目成本管理的行为分为成本预测、决策、目标、计划、控制、核算、分析及考核等。规范成本管理行为是解决如何管的问题。
1.抓好成本管控对象，实现全面、精细化管理。
1.1项目成本管理中的资产资源是有形的、可见的，是最直接的管控对象。
1.1.1持续抓好工、料、机等直接成本，做到精细化。工料机等直接成本通常占到项目成本的80%以上，因此抓工料机成本至关重要。
抓好材料成本管理，严格执行“大宗物资集中招标采购、零星分散物资限价分批采购”的双模采购模式并加大电子化采购规模，以降低材料采购成本。在施工生产过程中把材料的价差量差落到实处，使材料价格符合市场，使材料损耗控制在合理的区间，并注重将合理的材料节约转化为项目自身利润，杜绝外流。在项目集中的传统市场或周转材需求量大亦或市场资源匮乏的情况下，可由项目负责提供周转材;对于可实现多次周转、不易损耗的周转材在资金允许的情况尽可能由采购代替租赁。最终通过资源共享、多次周转，以降低周转材使用成本。
1.1.2做好协作单位管控和服务工作。协作单位与项目是合同关系，但不必然是“争利”的关系。项目的成功离不开协作单位，项目既是协作单位的“甲方”，又是自己协作单位的 “乙方”。因此项目与协作单位是相互协同的工作伙伴关系。基于此，项目要将协作单位作为项目团队的一分子，共同参与项目的质量、进度和安全控制。在项目生产过程中，项目与协作单位应在签约合同的大框架内主动为他们解决现实问题、困难，督导、管控协作队伍生产活动。同时要突出协作单位各班组执行力建设，建立健全班组管理标准、工作标准、技术标准，规范员工的作业行为和工作标准，融合项目管理层和操作层，派技术员管住劳务队伍的八大员。
1.1.3抓好设备管理工作。一是抓好自有设备管理。坚持“维修为主，检修为辅”的原则，确保设备状态良好，以提高设备利用率;通过监控设备运转和能耗记录，达到设备充分调度使用和合理能源消耗。二是抓好协作单位设备管理。设备数量、型号、状态满足合同要求。三是坚持常规设备项目不采购、不租赁的原则，降低设备管理成本。
1.1.4项目的资产资源成本管理还包括工程实体的管理。一是，临时性工程，坚持标准化、经济性的原则。项目驻地建设坚持以租为主，新建为辅的原则。大临设施以实用为主，杜绝过度高大上。二是，永久性工程要做到一次合格、杜绝返工。
1.2项目的时间成本是无形的、不可见的，是间接的管控对象
项目时间成本主要指的项目前期进场节奏把控、中期的进度管控及后期收尾管控。
前期进场应结合项目现场实际情况掌控进场节奏，有计划分步骤进场。不能搞一窝峰，避免因无法开工，造成成本浪费。对于投资项目来说更是增加了资金成本，得不偿失。当然也要摒弃瞻前顾后的思想，以免错过生产黄金期，增加赶工成本。
进度管理往往是项目最关心的头等大事。抓进度是客观要求，但关键要科学。科学的工期进度，才能达到资源最佳配置、施工节奏最顺畅、资金成本最低的最佳效果。抓进度首先是抓进度计划。计划要结合项目资源情况和工期要求制订。抓进度重点抓好关键控制性工程，因为关键控制性工程通常所占项目总成本的比重较高或影响总成本变动因素较大，所以项目抓进度不能“眉毛胡子一把抓”，要有侧重，抓关键。抓进度还要重考核有奖惩，使考核倒逼进度，使奖惩激发员工的积极性、创造性，促进项目生产。
后期收尾的时间成本主要指剩余工程应短平快，在规定时间内完成，不能拖拉;内业工作应积极主动，有所作为，不能靠等，做到成本尽早关门，财务及时交账。
1.3抓好项目措施成本，做到事半功倍。
项目措施成本主要包括施工技术、安全、质量和、文明施工环保和管理成本本等内容。
优良的施工技术可以节约资源投入、提高工效、综短工期、安全可靠。这就要求项目在正式施工之前充分做好施工技术方案设计工作，并积极加以优化，制定出具有高度适应性的施工技术方案，确保其具备技术先进、工艺合理以及组织精干等优势，以促进项目施工的顺利进行。
施工安全方面主要抓施工安全交底和培训、安全费的使用和安全工作的检查考核，确保安全万无一失。
施工质量主要抓材料质量、照图施工和隐敝工程施工质量，同时杜绝超设计标准的质量行为。严格执行质量问题库和销号制度。
文明施工环保管理方面主要抓相关措施是否落地，是否完善，杜绝环保投诉和行政处罚。
抓管理成本就是抓制度落地和执行。制度执行好与坏的根本在于项目人员的执行力。具体讲提高项目人员制度的执行力抓管理成本，一是建立和完善岗位成本责任清单并将其量化为岗位责任成本。使每位员工都意识到我有管理成本的责任和肩负着多少量的成本。最终达到人人关心成本、人人管成本的目标。二是针对量化指标进行考核，实行差异化的绩效管理。根据岗位责任成本的量化考核与绩效挂钩，助推项目员工的制度执行力，从而提高项目的成本管理水平。
2.规范成本管控行为，实现科学、系统化管理。
前文提到成本管控方法包括成本预测、决策、目标、计划、控制、核算、分析及考核等。项目层面成本管控主要涉及成本目标、计划、控制、核算和分析等。
项目成本目标是项目根据上级单位的成本预测、决策编制项目施工预算来确定。成本计划就是对目标的层层分解和量化到具体到每一个岗位。
项目成本控制主要表现在：前期策划具体化、分包合同规范化、限价管理精细化、资源采购全面化、管理费节约化、安全质量标准化、技术方案先進化、进度管理科学化、价格调差系统化、变更索赔超前谋划等等方面。上述管控效果的最终的落脚点就是强化制度的落地和执行。
成本的核算和分析就是要抓施工预算、抓岗位责任成本、抓经济活动分析。通过核算进行对标管理找差异、定影响;通过分析找原因定措施、补短板。
3.结语
总而言之，高速公路建设施工项目成本管理是一个综合系统性工作，做好成本管理，就需要对项目成本管理的对象和成本管理行为进行合理的分析研究，同时还要结合现场实际情况，制定科学合理的预算，从而完善成本控制体系，只有这样才能够做好项目成本管理工作。
参考文献
[1]寇春宁.高速公路建设施工成本控制[J].现代物业（上旬刊）.2014（04）：67.