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[摘要]古人云：“凡事预则立，不预则废”。随着时代的发展在商机瞬息万变的今天，企业想要在激烈的市场中具有竞争力，长期生存与发展，就必须具备科学有效的管理模式。全面预算管理正是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过对各业务领域的资源合理配置有效整合，使得企业战略得到有效贯彻，经营持续改善，企业价值稳步提升。本文在详细阐述全面预算管理的含义，分析全面预算管理与战略目标关系的基础上，认真剖析全面预算管理存在的问题并提出针对性的应对措施。
[关键词]全面预算管理;战略目标;问题及对策
一、全面预算管理的含义
要做好全面预算管理，首先要从其概念上进行总体认识。我们从预算两字分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。从字面上来看，预算的本意可以简单理解为通过会计这一门语言形式将预测的未来业务情况转化为财务结果，并通过财务报表的形式进行集中体现。现代预算管理强调“全面预算管理”，全面预算管理是财务预算进一步升化的结果，是一种涵盖着全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。这种管理模式要求以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业的战略目标。
二、全面预算管理与企业战略目标的关系
战略目标指引着企业未来的发展方向，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，是一种集资源配置、过程监控、业绩考评为一体的管理工具。企业战略目标与全面预算管理之间相辅相成，不可分割，二者之间存在着有机的联系：
1、战略目标对全面预算管理起到导向作用
企业战略目标着眼于企业宏观的发展方向，集合未来的宏观经济形势和政策，对企业的资源进行统筹规划，合理配置，以实现企业价值最大化。而企业的预算管理是通过全面预算的编制和平衡，对企业有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
2、全面预算管理是战略目标的具体行动方案，是实现战略目标的基石
通过全面预算编制，可以实现企业的宏观战略目标向微观的运营计划转变，并将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式。此外，由于全面预算管理指标的层层分解下达，可以使部门乃至员工的责任分工更加明确，更有利于纵向和横向的沟通，促进相互的配合与协作，为战略目标的实现提供很好的组织保障。
三、全面预算管理存在的主要问题
“三分战略、七分执行”企业战略制定的再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和远景转化为现实。然而在全面预算管理推行中，因为存在的诸多问题导致实施效果不太理想。
1、意识浅薄，缺乏支撑全面预算管理的企业文化
在企业的实务中，由于预算往往由财务部门牵头组织，导致很多企业中管理层以及基层员工都没有对预算管理形成正确的认识，他们往往认为预算是财务部门的工作，与自己无关，对这项制度的实施情况也不予关心，更不了解自己在全面预算管理中的角色定位和应尽的职责。这种观念很大程度上约束全面预算管理的制定与执行。
2、缺乏预算编制的先决条件——企业战略目标
企业往往只有未来发展的远景战略目标，而全面预算管理具有短期时效性。在进行预算编制时企业未对长期性的战略目标按预算期进行目标任务分解，而实际从事预算编制的部门为了争取更有利的预算指标，往往以部门利益为重，各自为政，致使预算编制缺乏战略导向，预算结果偏离公司发展战略的轨迹，影响战略目标的最终实现。
3、预算编制方法不科学
预算编制方法的选用，对预算目标的实现有着至关重要的作用。而在预算编制过程中，多数预算编制人员会在基期发生数的基础上，根据经验判断加减预算期可能发生的变动因素，简单采用增量或减量预算编制方法。因为在编制过程中夹带着较大的主观预判性，容易导致预算难以真正发挥在企业生产经营过程中的管理效能。
四、做好全面预算管理的几点对策
1、营造有利于全面预算管理的企业内部环境
全面预算管理不单单是一种管理方法，更应是一种企业文化。如果企业没有形成有利于实现全面预算管理的企业氛围，那么实行全面预算管理就寸步难行。为此，企业管理层应当有意识地培养企业预算文化，引领企业员工充分认识全面预算管理的科学内涵，了解全面预算管理对明确企业经营目标、协调企业经济关系、控制企业经济活动等方面的重要作用，形成一种正确的责任意识，让所有人员将自己当作全面预算管理的一部分。
2、确立以战略为导向的全面预算管理目标
企业应当充分认识战略目标、预算期经济目标与全面预算管理之间的关系，注意将发展战略与短期经济目标充分联系起来，从而实现预算模型与发展战略的充分吻合。这就要求企业将发展战略按照预算期进行经济目标分解，形成预算期经济目标。再将预算期经济目标根据企业组织结构自上而下逐级分解落实到每个环节，每个责任主体之上，实现战略与预算管理的对接，将战略思想体现到预算中，同时又以预算指导保障战略的实现。
3、选择合理的预算编制方法
预算编制的过程是全面预算管理的一个重要环节，正确选择预算编制方法不仅可以有效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也至关重要。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、定期预算法和滚动预算法等。如：对业务量水平较为平稳的企业可以选择固定预算法，而业务水平经常变动的企业则更应考虑采用弹性预算法;为充分挖掘降低成本费用的潜力，在预算的编制中则尽量采用零期预算法;对非确定性影响因素较多、受未来经营环境影响较大而无法准确判断的指标则采用滚动预算法，以动态掌握预算执行情况，使得预算在不断调整和修订过程中与实际情况更加适应。
4、加强预算的跟踪分析、做好预算考核评价工作
强调预算的刚性，对于企业全面预算管理而言，保持预算制度的刚性是维护全面预算的权威性和有效执行力的重要保障。通过预算分析及时发现问题、持续改进，保证全面预算的有效执行。二是建立健全预算执行绩效考核机制。预算考核工作要具有全面性按照横向到边、纵向到底的思路，将责权利落实到每个岗位及每位员工，使管理者、员工、企业形成责权利相统一的责任共同体，以充分调动员工的主动性与创造性，使个人目标与企业战略目标保持高度一致，共同实现预算而努力。
参考文献
[1]柳瞳.战略目标、年度目标与全面预算管理关系的探讨[J].商情，2013（28）.
[2]苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系[J].财会研究，2013（8）
[3]贾亚玲.浅谈全面预算管理对企业未来发展的重要性[J].2012（11）
[关键词]全面预算管理;战略目标;问题及对策
一、全面预算管理的含义
要做好全面预算管理，首先要从其概念上进行总体认识。我们从预算两字分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。从字面上来看，预算的本意可以简单理解为通过会计这一门语言形式将预测的未来业务情况转化为财务结果，并通过财务报表的形式进行集中体现。现代预算管理强调“全面预算管理”，全面预算管理是财务预算进一步升化的结果，是一种涵盖着全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。这种管理模式要求以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业的战略目标。
二、全面预算管理与企业战略目标的关系
战略目标指引着企业未来的发展方向，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，是一种集资源配置、过程监控、业绩考评为一体的管理工具。企业战略目标与全面预算管理之间相辅相成，不可分割，二者之间存在着有机的联系：
1、战略目标对全面预算管理起到导向作用
企业战略目标着眼于企业宏观的发展方向，集合未来的宏观经济形势和政策，对企业的资源进行统筹规划，合理配置，以实现企业价值最大化。而企业的预算管理是通过全面预算的编制和平衡，对企业有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
2、全面预算管理是战略目标的具体行动方案，是实现战略目标的基石
通过全面预算编制，可以实现企业的宏观战略目标向微观的运营计划转变，并将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式。此外，由于全面预算管理指标的层层分解下达，可以使部门乃至员工的责任分工更加明确，更有利于纵向和横向的沟通，促进相互的配合与协作，为战略目标的实现提供很好的组织保障。
三、全面预算管理存在的主要问题
“三分战略、七分执行”企业战略制定的再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和远景转化为现实。然而在全面预算管理推行中，因为存在的诸多问题导致实施效果不太理想。
1、意识浅薄，缺乏支撑全面预算管理的企业文化
在企业的实务中，由于预算往往由财务部门牵头组织，导致很多企业中管理层以及基层员工都没有对预算管理形成正确的认识，他们往往认为预算是财务部门的工作，与自己无关，对这项制度的实施情况也不予关心，更不了解自己在全面预算管理中的角色定位和应尽的职责。这种观念很大程度上约束全面预算管理的制定与执行。
2、缺乏预算编制的先决条件——企业战略目标
企业往往只有未来发展的远景战略目标，而全面预算管理具有短期时效性。在进行预算编制时企业未对长期性的战略目标按预算期进行目标任务分解，而实际从事预算编制的部门为了争取更有利的预算指标，往往以部门利益为重，各自为政，致使预算编制缺乏战略导向，预算结果偏离公司发展战略的轨迹，影响战略目标的最终实现。
3、预算编制方法不科学
预算编制方法的选用，对预算目标的实现有着至关重要的作用。而在预算编制过程中，多数预算编制人员会在基期发生数的基础上，根据经验判断加减预算期可能发生的变动因素，简单采用增量或减量预算编制方法。因为在编制过程中夹带着较大的主观预判性，容易导致预算难以真正发挥在企业生产经营过程中的管理效能。
四、做好全面预算管理的几点对策
1、营造有利于全面预算管理的企业内部环境
全面预算管理不单单是一种管理方法，更应是一种企业文化。如果企业没有形成有利于实现全面预算管理的企业氛围，那么实行全面预算管理就寸步难行。为此，企业管理层应当有意识地培养企业预算文化，引领企业员工充分认识全面预算管理的科学内涵，了解全面预算管理对明确企业经营目标、协调企业经济关系、控制企业经济活动等方面的重要作用，形成一种正确的责任意识，让所有人员将自己当作全面预算管理的一部分。
2、确立以战略为导向的全面预算管理目标
企业应当充分认识战略目标、预算期经济目标与全面预算管理之间的关系，注意将发展战略与短期经济目标充分联系起来，从而实现预算模型与发展战略的充分吻合。这就要求企业将发展战略按照预算期进行经济目标分解，形成预算期经济目标。再将预算期经济目标根据企业组织结构自上而下逐级分解落实到每个环节，每个责任主体之上，实现战略与预算管理的对接，将战略思想体现到预算中，同时又以预算指导保障战略的实现。
3、选择合理的预算编制方法
预算编制的过程是全面预算管理的一个重要环节，正确选择预算编制方法不仅可以有效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也至关重要。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、定期预算法和滚动预算法等。如：对业务量水平较为平稳的企业可以选择固定预算法，而业务水平经常变动的企业则更应考虑采用弹性预算法;为充分挖掘降低成本费用的潜力，在预算的编制中则尽量采用零期预算法;对非确定性影响因素较多、受未来经营环境影响较大而无法准确判断的指标则采用滚动预算法，以动态掌握预算执行情况，使得预算在不断调整和修订过程中与实际情况更加适应。
4、加强预算的跟踪分析、做好预算考核评价工作
强调预算的刚性，对于企业全面预算管理而言，保持预算制度的刚性是维护全面预算的权威性和有效执行力的重要保障。通过预算分析及时发现问题、持续改进，保证全面预算的有效执行。二是建立健全预算执行绩效考核机制。预算考核工作要具有全面性按照横向到边、纵向到底的思路，将责权利落实到每个岗位及每位员工，使管理者、员工、企业形成责权利相统一的责任共同体，以充分调动员工的主动性与创造性，使个人目标与企业战略目标保持高度一致，共同实现预算而努力。
参考文献
[1]柳瞳.战略目标、年度目标与全面预算管理关系的探讨[J].商情，2013（28）.
[2]苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系[J].财会研究，2013（8）
[3]贾亚玲.浅谈全面预算管理对企业未来发展的重要性[J].2012（11）