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到底是要经营一家“大”的企业，还是经营一家“精致”的企业？杜书伍选择的是以精致为先，他说：“一家精致扎实的企业，在稳定的市场环境中，可以创造比别人更好的获利；当面临严苛的市场环境时，则比竞争者有更好的机会存活。只要把企业经营得够精致，那么，规模变大是水到渠成的事。”
三大主轴共构稳健持续成长
在联强的发展过程中，杜书伍也不断思索，到底是要经营一家“大”的企业，还是经营一家“精致”的企业？大与精致经常会互相冲突，要大，有时自然要牺牲一些精致度；但追求精致，长“大”的速度就会变慢。杜书伍选择的是以精致为先，他说：“一家精致扎实的企业，在稳定的市场环境中，可以创造比别人更好的获利；当面临严苛的市场环境时，则比竞争者有更好的机会存活。只要把企业经营得够精致，那么，规模变大是水到渠成的事。”这样的经营哲学，处处影响着联强的发展策略与决策风格。
追求成长而避免造成混乱的第一个前提，在于发展方向必须明确，扩张脚步不能紊乱。仔细分析联强发展历程可以清楚地发现，所有市场扩张动作都是依循着多产品经营、多通路（产业领域）经营、多国市场经营这三条主轴推进；而尽管产品不同、市场领域不同，但通路运作的模式与关键要领却是相通的。因此，这三条轴线都是以同一套核心营运机制为基础
1990年以前，联强以IC组件通路为经营主轴，信息通路则尚处萌芽阶段，占营收比例不高。到了1990年以后，联强在组件事业的基础上，扩大发展信息通路，使其成为联强在1990年代中期的业绩成长主力；但是在发展信息通路的同时，联强也开始为通讯通路的发展做准备，虽然营业额不大，但长期下来也累积了不少客户数。
等到1998年民营电信开放，带动中国台湾地区通讯市场起飞时，联强在通讯通路得以快速扩张，通讯事业也在90年代后期成为带动联强业绩持续成长的火车头。至于消费性电子通路方面，联强早在1995年左右便开始尝试销售部分消费性电子产品，初期营业额非常小；但随着消费性数字产品如雨后春笋般出现，联强在消费性电子通路的经营规模也快速成长。
针对每一个不同领域的市场，联强在产品经营上一直依循着多品牌产品、多类别产品、多领域产品的轴线发展。一方面提供客户一次购足的便利，同时也使得联强能够在相同的客户基础上，不断地扩增交易金额，推升营业额的持续成长。
多产品经营与多产业领域经营两条轴线又是相辅相成。当联强设定了想要拓展某个新市场领域时，会先尝试引进该领域较具代表性而又符合联强营运特质的产品当作试金石，将其导入该领域的通路。这些通路可能过去未曾与联强接触过，不过藉由这些产品的导入而与联强建立起经销关系；当通路布建起来，该领域的市场也逐渐兴起之后，联强再积极引进更多品牌、更多类别的产品。如此一来，联强与这些新加入的经销商的关系将更为密切，交易金额也会不断扩大。
多产品、多产业领域经营都能不断为联强创造更大的发展空间，持续扩张营运规模。但毕竟任何一个地区的市场规模都有其极限，并且当市场占有率扩大到一定程度之后，要再持续提升的阻力也会愈来愈大，因此，联强还有第三条发展轴线，即多国市场经营。立基中国台湾地区市场的联强，从1997年开始陆续进入中国香港地区、祖国大陆，还有澳洲和泰国市场，一直到2004年进军印度、中东市场；就算某一地区的市场完全饱和，联强依然可以透过多国市场的经营寻求持续成长的空间。
“三长两短”的风险分散观念
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C渠道商，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。
如果要用一个字来形容联强经营模式的特点，那么这个字就是“多”。从产品面的多品牌、多类别、多领域，到客户面的多客户数、多通路经营，乃至于多国市场经营。“多”的背后，隐含着联强“三长两短”的风险分散观念。
产品面：截长补短避风险
以产品经营来说，每一类产品都有不同的品牌互相竞争，但即使是市场上最强势的品牌，也不可能永远持盈保泰，可能某段时间因为新产品开发进度落后而在市场上处于挨打局面，可能一时生产供应不及造成缺货而流失市场，或是原厂行销政策的转变而影响市场局势，种种因素都可能造成该品牌市场占有率的消长。如果联强在某个产品线只仰赖单一品牌，即使联强的通路实力再强，业务单位再努力销售，也可能面临该品牌处于市场弱势而影响业绩的稳定。多品牌策略适足以产生风险分散的效果，虽然不见得每个品牌都同时很强势，随时都有部分品牌“长”、部分品牌“短”；不同时期“长”、“短”的品牌可能会转换，但截“长”补“短”的效果却使得联强业绩相对稳健。
不只多品牌策略产生“三长两短”，联强走向多类别产品、多领域产品的经营更强化了这样的效果。不同产品线的市场或有起伏消长，有的市况清淡，但有的销售成绩超乎预期；透过不同类别、不同领域产品线的互补，让联强的经营风险更为分散。
客户面：淡旺互补固江山
再以客户面的经营为例，联强从一开始就以经营全面性的市场为目标，无论客户规模大小，联强都要经营，也因此在每个产品领域都建立起庞大的客户数；相对的，每家客户占联强整体业绩的比重都不高。个别经销商的经营状况难免有起伏，向联强进货的金额也可能高高低低，但因为客户数多，很自然地形成统计学上的常态分布，有的进货金额大幅成长，也有的明显衰退，相互弥补之下，联强的业绩也可维持稳健。
不同领域、不同型态的通路之间，也同样可以形成“三长两短”的效果。例如，每年12月因为“信息月”活动的加持，而成为台湾个人计算机市场的旺季，这个旺季通常持续到翌年1月中旬左右才降温，紧接着，2月的农历年假假期则是通讯市场的最大旺季。至于每年5、6月，因为学校期末考及升学考试的影响，成为家用计算机的最大淡季，有所谓“五穷六绝”的形容；但是，这个期间通常有集团采购标购案的补充，填补了业绩的缺口，使得联强的业绩不致受淡季影响太大。如果联强没有多通路经营，便无法产生这样的互补效应，业绩也容易跟着起伏不定。
每一个国家、地区都有其复杂的市场环境，可能在某个地区出现非理性的竞争者，造成市场生态短期失衡而影响业绩；也可能因为各种政经社会因素，而使得某个地区的消费者信心不足，购买意愿低落。同时经营多国市场，可让联强的经营风险更为分散。
2004年，联强在亚太地区的合并营收为新台币1342亿元，这营收来自两万多家客户、超过两百万张的订单，形成一个超稳定的业绩结构。在发展策略中融入了一层又一层“三长两短”的风险分散观念，是联强得以维持业绩持续扩张却又极为稳健发展的关键因素。
BEPAID圆球理论
1985年杜书伍在经历技术、业务、行政等不同面向的工作体悟之后，将公司业务经营管理要项归纳成“BEPAI”，即订货与交货（Booking and Billing，同时也代表业绩）、费用（Expense）、利润（Profit）、应收账款（Account Receivable）与库存（Inventory）等。后来，苗丰强又加入了“D”，也就是因应扩张发展的资金需求而产生的债务（Debt）。
“BEPAID”是经营管理最重要的项目，但是在实际业务发展过程中，这六大要项彼此之间却往往互相冲突。例如，为了追求更大的业绩，可能就会提高库存以免缺货，提高客户信用额度方便客户资金周转，压低售价扩大市场占有率，但这些手段却也增加了库存与账款风险，同时也可能影响获利状况。
如果只是一味地冲刺业绩，而疏忽其它面向的因素，即使业绩达成了，也可能毫无利润可言，甚至为公司带来损失。换个角度看，如果考量到应收账款所必然存在风险，于是要求客户完全以现金交易，一手交钱一手交货虽然最安全，但业绩可能很难做大，这也行不通。因此，从事各项决策都必须平衡的兼顾“BEPAID”六大面向，过与不及都会影响成长表现。
另一方面，随着公司阶段性的发展策略，或是因应市场环境的快速变化，决策者对这六大要项的考量比重却也必须适度的弹性调整，不能过于僵化。比方说，1991年联强发展自有车队之初，配送成本几乎是委外配送的3倍，但为了建立公司长期竞争优势，且在业务规模扩大之后，成本便可下降，只要初期成本还在公司可以承受的范围内即可，因此毅然投入。又例如，1999年底，联强在国内通讯通路市场已经具备龙头厂商的架式，此时联强推出手机两年保固与30分钟快速维修服务，并且在平面、电子媒体上大打广告，此举便是为了加速提升服务品质，建立新的竞争优势，而阶段性扩大费用支出的例子。
杜书伍的这套论述又称为“圆球理论”，因为这就好象一个有弹性的球，无论从哪个面向对其施压，这个压力都会影响到球的其它面向，这时候球体虽然会稍微变形，但只要不把这个球胀破，或是持续时间过久产生弹性疲乏而造成永久变形，则基于策略考量，这种动态的平衡都是必须的。至于一家公司可以承受多少这种压力？可以承受多久？这就取决于这家公司的规模与体质了。“BEPAID圆球理论”不仅是联强员工奉行的观念，同时更融入到联强MIS的设计中。毕竟要同时兼顾这么多面向并不容易，必须藉由计算机系统的帮助，才能让基层主管与员工更准确的执行。
然而，随着营运规模的扩大，要时时兼顾“BEPAID”的每一个要项，必须有极深厚的专业与火候才行，并非个人的心力或单一部门的能力所能完全掌握。因此，联强进一步把这个理论融合到组织的运作文化里，藉由不同功能单位间的专业分工与协同运作，达到圆球理论的动态平衡效果。
“试水温”，求新、求变的安全阀
联强是一家非常勇于突破创新，对新科技工具的使用也非常积极的公司。无论是打破传统通路运作的行规，或是早在20年前便着手计算机化，乃至于在仓储中使用大量的自动化设备，近年来力推视讯会议等等，在显示出这样的特质。但是，如何在寻求突破、创新的同时，避免落入躁进、盲目的陷阱？
在接触一项不熟悉的新事物时，联强通常会先投入少许资源去摸索、试探、研究，等到充分了解到该事物的本质与内涵，确切掌握到关键要素之后，才投入大量资源，杜书伍称之为“试水温”。早在1979年，杜书伍为了推广微处理器的应用而创办《微电脑时代》杂志时，就曾先用少许资源发行一本免费刊物，确认客户反应良好之后杂志才正式创刊发行，便是一例。而类似的例子在联强发展过程中，可谓不胜枚举。
使用新工具前先要“试水温”
“试水温”的习惯充分反应在联强对新科技工具的使用上。以互联网的运用为例，“联强ｅ城市”网站虽然是在2000年才正式对外发表，但早在1996年，联强已察觉到互联网工具即将兴起，并且可能成为商业社会不可或缺的重要工具，便先投入两名人力用最基本的方法架设网站。当时几乎不对外宣传，也从不在乎网站流量，只求先了解此一网络工具。
经过3年左右的摸索，掌握到网站的特质，时机成熟且对经营网站有一定把握之后，联强才大举投入资源，增加人力，重新规划网站内容走向与架构，网站与内部的MIS连结，并且开发编辑管理系统。等到网站正式发表之后，更透过各种管道、方式大力对外推广，网站流量也在短期内快速增加，成为消费者购买3C产品之前习惯先浏览查询的网站，更是经销商日常经营不可或缺的工具。
联强目前大量使用的视讯会议设备，在一开始，也是先购置少数几套，花了好一段时间深入研究，希望达到最好的使用效果。视讯会议最大的功用，在于透过视讯让对谈的双方可以清楚看到对方的表情、手势，乃至于眼神，藉此达到比电话会议更好的沟通效果，犹如面对面谈话一般。
通常一般人使用视讯会议时，从屏幕上看到的对方，不是眼睛看着地面、天花板，就是看着一旁，原因出在摄影机镜头的角度问题。为此，联强特别针对不同大小的会议室，研究出摄影机摆放的位置与角度，甚至连会议室里发言者的座位，也经过一番特殊安排。不仅如此，联强还自己动手修改了视讯设备的部分功能，强化会议室里的灯光，同时制定出使用视讯设备的SOP（标准作业程序），力求达到最佳效果。
等到几乎摸透了这项工具，联强才大量添购设备，并且鼓励所有员工尽量使用。为了让分散在各地的主管、员工之间建立团队默契，杜书伍甚至鼓励员工利用视讯会议聊天。跨国企业使用视讯会议或许不是新鲜事，但恐怕很少有如联强一般，把这个工具用得如此淋漓尽致。
推出新服务也得“试水温”
新科技工具的运用之外，联强在推出一项新的服务之前，一样会先“试水温”。例如，联强在1994年对经销商喊出“四个半天（即两天）”的快速维修承诺，但在此之前，内部已经把这个时效当作运作目标达两年之久，确认有把握做到，且有稳定的高达标率之后，才正式推出。
联强建构维修站提供消费者现场维修服务也是如此，在1999年6月先成立两个站，但不对外宣传，经过约莫半年，联强充分掌握到现场服务运作、维修零件供应补给、连锁体系管理等各个面向的运作诀窍之后，才一举将维修站数量扩充到将近30个据点，并正式对外宣布，全面性推动这项服务。
联强这种“试水温”的习惯有几个非常大的好处。首先，可以避免不当、错误的投资造成资源虚耗、脚步混乱；其次则是深度了解新工具的特性，充分掌握运用要领，等到大量投入资源之后，可以很快就产生效果，甚至得到比预期更大的效益。此外，如果是一项新的服务，则在对客户提出承诺之前先试行一段时间；等到确定有把握做得到，服务品质稳定之后再正式运作，将更能赢得客户的信赖。
“试水温”的道理其实不难理解，但一般人的心理，往往看到效能强大的新工具就迫不及待的大量使用；忽略了先透彻了解工具的重要性，结果使用效果不如预期，产生失落感。或是想到一个好的点子就马上大张旗鼓的实施，忽略了实务上可能遇到各种预料不到的状况发生，很容易败兴而归。因此，“试水温”的习惯对勇于追求突破、创新的联强而言，是一个非常重要的安全阀。
善性循环的经营策略
秉持着多产品、多产业领域、多国市场经营这三条发展轴线，联强几乎有着无限宽广的发展空间，但是有了明确的发展方向之后，还必须要有稳健的扩张脚步。联强的通路发展策略便是一步一步地将通路营运体系导引到一个善性循环之中，每一个发展步骤互相形成“正回馈”的效应，使得联强通路规模得以在稳健中迅速扩大。
首先，联强确立了多品牌代理的策略，这是整个善性循环的起点。由于不同的经销商之间，为了市场区隔的考量，通常会以不同品牌产品做为销售主力，如果联强针对一类产品只能提供一个品牌，势必只能满足部分经销商，藉由多品牌代理，联强可以同时满足具有不同品牌偏好的客户，使得客户家数扩增，进而让联强的通路更能够涵盖整个市场。
紧接着联强透过本身的物流体系，提供客户快速配送服务，客户订货之后，半天内就能送达；此外也藉由物流机制提供客户维修品取送服务，降低经销商售后维修服务的负担。服务水准提升，使得更多经销商愿意选择联强做为最优先的进货来源，联强的客户数也可因而进一步扩增。通路规模的扩大，有利于联强争取更多的品牌代理权，销售的产品类别也可藉此增加，并从多品牌走向多产品类别。
由于经销商销售的产品种类多元，但是彼此之间往往具有某种关联性。例如，经营主机板销售的经销商，通常也有CPU、内存的进货需求；因此，一家经销商最初可能只向联强采购某一类别的产品，但是具体感受到联强的服务较佳之后，向联强采购其它类别产品的机率自然大增。而且当联强的产品线逐步扩增之后，也能提供更多类别的产品给既有客户群，如此一来经销商每次向联强采购的金额就会跟着提高。
客户数增多、订单金额提高的双重效应下，加速联强的运作量达到经济规模，使得配送、维修品取送的物流成本更进一步的降低，有助于市场竞争力的提高。由于不同领域的产品，销售通路也不同，联强将信息领域发展出来的经营模式，复制到通讯、消费性电子乃至于其它产品领域，形成多领域产品、多通路的经营，此时，若产品有机会跨通路销售，而多通路又共享同一套运筹机制，将使营运成本更为降低，进而产生复合式通路的综效。
（本文摘自《3%的超载——透视杜书伍的联强国际经营学》一书）
三大主轴共构稳健持续成长
在联强的发展过程中，杜书伍也不断思索，到底是要经营一家“大”的企业，还是经营一家“精致”的企业？大与精致经常会互相冲突，要大，有时自然要牺牲一些精致度；但追求精致，长“大”的速度就会变慢。杜书伍选择的是以精致为先，他说：“一家精致扎实的企业，在稳定的市场环境中，可以创造比别人更好的获利；当面临严苛的市场环境时，则比竞争者有更好的机会存活。只要把企业经营得够精致，那么，规模变大是水到渠成的事。”这样的经营哲学，处处影响着联强的发展策略与决策风格。
追求成长而避免造成混乱的第一个前提，在于发展方向必须明确，扩张脚步不能紊乱。仔细分析联强发展历程可以清楚地发现，所有市场扩张动作都是依循着多产品经营、多通路（产业领域）经营、多国市场经营这三条主轴推进；而尽管产品不同、市场领域不同，但通路运作的模式与关键要领却是相通的。因此，这三条轴线都是以同一套核心营运机制为基础
1990年以前，联强以IC组件通路为经营主轴，信息通路则尚处萌芽阶段，占营收比例不高。到了1990年以后，联强在组件事业的基础上，扩大发展信息通路，使其成为联强在1990年代中期的业绩成长主力；但是在发展信息通路的同时，联强也开始为通讯通路的发展做准备，虽然营业额不大，但长期下来也累积了不少客户数。
等到1998年民营电信开放，带动中国台湾地区通讯市场起飞时，联强在通讯通路得以快速扩张，通讯事业也在90年代后期成为带动联强业绩持续成长的火车头。至于消费性电子通路方面，联强早在1995年左右便开始尝试销售部分消费性电子产品，初期营业额非常小；但随着消费性数字产品如雨后春笋般出现，联强在消费性电子通路的经营规模也快速成长。
针对每一个不同领域的市场，联强在产品经营上一直依循着多品牌产品、多类别产品、多领域产品的轴线发展。一方面提供客户一次购足的便利，同时也使得联强能够在相同的客户基础上，不断地扩增交易金额，推升营业额的持续成长。
多产品经营与多产业领域经营两条轴线又是相辅相成。当联强设定了想要拓展某个新市场领域时，会先尝试引进该领域较具代表性而又符合联强营运特质的产品当作试金石，将其导入该领域的通路。这些通路可能过去未曾与联强接触过，不过藉由这些产品的导入而与联强建立起经销关系；当通路布建起来，该领域的市场也逐渐兴起之后，联强再积极引进更多品牌、更多类别的产品。如此一来，联强与这些新加入的经销商的关系将更为密切，交易金额也会不断扩大。
多产品、多产业领域经营都能不断为联强创造更大的发展空间，持续扩张营运规模。但毕竟任何一个地区的市场规模都有其极限，并且当市场占有率扩大到一定程度之后，要再持续提升的阻力也会愈来愈大，因此，联强还有第三条发展轴线，即多国市场经营。立基中国台湾地区市场的联强，从1997年开始陆续进入中国香港地区、祖国大陆，还有澳洲和泰国市场，一直到2004年进军印度、中东市场；就算某一地区的市场完全饱和，联强依然可以透过多国市场的经营寻求持续成长的空间。
“三长两短”的风险分散观念
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C渠道商，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。
如果要用一个字来形容联强经营模式的特点，那么这个字就是“多”。从产品面的多品牌、多类别、多领域，到客户面的多客户数、多通路经营，乃至于多国市场经营。“多”的背后，隐含着联强“三长两短”的风险分散观念。
产品面：截长补短避风险
以产品经营来说，每一类产品都有不同的品牌互相竞争，但即使是市场上最强势的品牌，也不可能永远持盈保泰，可能某段时间因为新产品开发进度落后而在市场上处于挨打局面，可能一时生产供应不及造成缺货而流失市场，或是原厂行销政策的转变而影响市场局势，种种因素都可能造成该品牌市场占有率的消长。如果联强在某个产品线只仰赖单一品牌，即使联强的通路实力再强，业务单位再努力销售，也可能面临该品牌处于市场弱势而影响业绩的稳定。多品牌策略适足以产生风险分散的效果，虽然不见得每个品牌都同时很强势，随时都有部分品牌“长”、部分品牌“短”；不同时期“长”、“短”的品牌可能会转换，但截“长”补“短”的效果却使得联强业绩相对稳健。
不只多品牌策略产生“三长两短”，联强走向多类别产品、多领域产品的经营更强化了这样的效果。不同产品线的市场或有起伏消长，有的市况清淡，但有的销售成绩超乎预期；透过不同类别、不同领域产品线的互补，让联强的经营风险更为分散。
客户面：淡旺互补固江山
再以客户面的经营为例，联强从一开始就以经营全面性的市场为目标，无论客户规模大小，联强都要经营，也因此在每个产品领域都建立起庞大的客户数；相对的，每家客户占联强整体业绩的比重都不高。个别经销商的经营状况难免有起伏，向联强进货的金额也可能高高低低，但因为客户数多，很自然地形成统计学上的常态分布，有的进货金额大幅成长，也有的明显衰退，相互弥补之下，联强的业绩也可维持稳健。
不同领域、不同型态的通路之间，也同样可以形成“三长两短”的效果。例如，每年12月因为“信息月”活动的加持，而成为台湾个人计算机市场的旺季，这个旺季通常持续到翌年1月中旬左右才降温，紧接着，2月的农历年假假期则是通讯市场的最大旺季。至于每年5、6月，因为学校期末考及升学考试的影响，成为家用计算机的最大淡季，有所谓“五穷六绝”的形容；但是，这个期间通常有集团采购标购案的补充，填补了业绩的缺口，使得联强的业绩不致受淡季影响太大。如果联强没有多通路经营，便无法产生这样的互补效应，业绩也容易跟着起伏不定。
每一个国家、地区都有其复杂的市场环境，可能在某个地区出现非理性的竞争者，造成市场生态短期失衡而影响业绩；也可能因为各种政经社会因素，而使得某个地区的消费者信心不足，购买意愿低落。同时经营多国市场，可让联强的经营风险更为分散。
2004年，联强在亚太地区的合并营收为新台币1342亿元，这营收来自两万多家客户、超过两百万张的订单，形成一个超稳定的业绩结构。在发展策略中融入了一层又一层“三长两短”的风险分散观念，是联强得以维持业绩持续扩张却又极为稳健发展的关键因素。
BEPAID圆球理论
1985年杜书伍在经历技术、业务、行政等不同面向的工作体悟之后，将公司业务经营管理要项归纳成“BEPAI”，即订货与交货（Booking and Billing，同时也代表业绩）、费用（Expense）、利润（Profit）、应收账款（Account Receivable）与库存（Inventory）等。后来，苗丰强又加入了“D”，也就是因应扩张发展的资金需求而产生的债务（Debt）。
“BEPAID”是经营管理最重要的项目，但是在实际业务发展过程中，这六大要项彼此之间却往往互相冲突。例如，为了追求更大的业绩，可能就会提高库存以免缺货，提高客户信用额度方便客户资金周转，压低售价扩大市场占有率，但这些手段却也增加了库存与账款风险，同时也可能影响获利状况。
如果只是一味地冲刺业绩，而疏忽其它面向的因素，即使业绩达成了，也可能毫无利润可言，甚至为公司带来损失。换个角度看，如果考量到应收账款所必然存在风险，于是要求客户完全以现金交易，一手交钱一手交货虽然最安全，但业绩可能很难做大，这也行不通。因此，从事各项决策都必须平衡的兼顾“BEPAID”六大面向，过与不及都会影响成长表现。
另一方面，随着公司阶段性的发展策略，或是因应市场环境的快速变化，决策者对这六大要项的考量比重却也必须适度的弹性调整，不能过于僵化。比方说，1991年联强发展自有车队之初，配送成本几乎是委外配送的3倍，但为了建立公司长期竞争优势，且在业务规模扩大之后，成本便可下降，只要初期成本还在公司可以承受的范围内即可，因此毅然投入。又例如，1999年底，联强在国内通讯通路市场已经具备龙头厂商的架式，此时联强推出手机两年保固与30分钟快速维修服务，并且在平面、电子媒体上大打广告，此举便是为了加速提升服务品质，建立新的竞争优势，而阶段性扩大费用支出的例子。
杜书伍的这套论述又称为“圆球理论”，因为这就好象一个有弹性的球，无论从哪个面向对其施压，这个压力都会影响到球的其它面向，这时候球体虽然会稍微变形，但只要不把这个球胀破，或是持续时间过久产生弹性疲乏而造成永久变形，则基于策略考量，这种动态的平衡都是必须的。至于一家公司可以承受多少这种压力？可以承受多久？这就取决于这家公司的规模与体质了。“BEPAID圆球理论”不仅是联强员工奉行的观念，同时更融入到联强MIS的设计中。毕竟要同时兼顾这么多面向并不容易，必须藉由计算机系统的帮助，才能让基层主管与员工更准确的执行。
然而，随着营运规模的扩大，要时时兼顾“BEPAID”的每一个要项，必须有极深厚的专业与火候才行，并非个人的心力或单一部门的能力所能完全掌握。因此，联强进一步把这个理论融合到组织的运作文化里，藉由不同功能单位间的专业分工与协同运作，达到圆球理论的动态平衡效果。
“试水温”，求新、求变的安全阀
联强是一家非常勇于突破创新，对新科技工具的使用也非常积极的公司。无论是打破传统通路运作的行规，或是早在20年前便着手计算机化，乃至于在仓储中使用大量的自动化设备，近年来力推视讯会议等等，在显示出这样的特质。但是，如何在寻求突破、创新的同时，避免落入躁进、盲目的陷阱？
在接触一项不熟悉的新事物时，联强通常会先投入少许资源去摸索、试探、研究，等到充分了解到该事物的本质与内涵，确切掌握到关键要素之后，才投入大量资源，杜书伍称之为“试水温”。早在1979年，杜书伍为了推广微处理器的应用而创办《微电脑时代》杂志时，就曾先用少许资源发行一本免费刊物，确认客户反应良好之后杂志才正式创刊发行，便是一例。而类似的例子在联强发展过程中，可谓不胜枚举。
使用新工具前先要“试水温”
“试水温”的习惯充分反应在联强对新科技工具的使用上。以互联网的运用为例，“联强ｅ城市”网站虽然是在2000年才正式对外发表，但早在1996年，联强已察觉到互联网工具即将兴起，并且可能成为商业社会不可或缺的重要工具，便先投入两名人力用最基本的方法架设网站。当时几乎不对外宣传，也从不在乎网站流量，只求先了解此一网络工具。
经过3年左右的摸索，掌握到网站的特质，时机成熟且对经营网站有一定把握之后，联强才大举投入资源，增加人力，重新规划网站内容走向与架构，网站与内部的MIS连结，并且开发编辑管理系统。等到网站正式发表之后，更透过各种管道、方式大力对外推广，网站流量也在短期内快速增加，成为消费者购买3C产品之前习惯先浏览查询的网站，更是经销商日常经营不可或缺的工具。
联强目前大量使用的视讯会议设备，在一开始，也是先购置少数几套，花了好一段时间深入研究，希望达到最好的使用效果。视讯会议最大的功用，在于透过视讯让对谈的双方可以清楚看到对方的表情、手势，乃至于眼神，藉此达到比电话会议更好的沟通效果，犹如面对面谈话一般。
通常一般人使用视讯会议时，从屏幕上看到的对方，不是眼睛看着地面、天花板，就是看着一旁，原因出在摄影机镜头的角度问题。为此，联强特别针对不同大小的会议室，研究出摄影机摆放的位置与角度，甚至连会议室里发言者的座位，也经过一番特殊安排。不仅如此，联强还自己动手修改了视讯设备的部分功能，强化会议室里的灯光，同时制定出使用视讯设备的SOP（标准作业程序），力求达到最佳效果。
等到几乎摸透了这项工具，联强才大量添购设备，并且鼓励所有员工尽量使用。为了让分散在各地的主管、员工之间建立团队默契，杜书伍甚至鼓励员工利用视讯会议聊天。跨国企业使用视讯会议或许不是新鲜事，但恐怕很少有如联强一般，把这个工具用得如此淋漓尽致。
推出新服务也得“试水温”
新科技工具的运用之外，联强在推出一项新的服务之前，一样会先“试水温”。例如，联强在1994年对经销商喊出“四个半天（即两天）”的快速维修承诺，但在此之前，内部已经把这个时效当作运作目标达两年之久，确认有把握做到，且有稳定的高达标率之后，才正式推出。
联强建构维修站提供消费者现场维修服务也是如此，在1999年6月先成立两个站，但不对外宣传，经过约莫半年，联强充分掌握到现场服务运作、维修零件供应补给、连锁体系管理等各个面向的运作诀窍之后，才一举将维修站数量扩充到将近30个据点，并正式对外宣布，全面性推动这项服务。
联强这种“试水温”的习惯有几个非常大的好处。首先，可以避免不当、错误的投资造成资源虚耗、脚步混乱；其次则是深度了解新工具的特性，充分掌握运用要领，等到大量投入资源之后，可以很快就产生效果，甚至得到比预期更大的效益。此外，如果是一项新的服务，则在对客户提出承诺之前先试行一段时间；等到确定有把握做得到，服务品质稳定之后再正式运作，将更能赢得客户的信赖。
“试水温”的道理其实不难理解，但一般人的心理，往往看到效能强大的新工具就迫不及待的大量使用；忽略了先透彻了解工具的重要性，结果使用效果不如预期，产生失落感。或是想到一个好的点子就马上大张旗鼓的实施，忽略了实务上可能遇到各种预料不到的状况发生，很容易败兴而归。因此，“试水温”的习惯对勇于追求突破、创新的联强而言，是一个非常重要的安全阀。
善性循环的经营策略
秉持着多产品、多产业领域、多国市场经营这三条发展轴线，联强几乎有着无限宽广的发展空间，但是有了明确的发展方向之后，还必须要有稳健的扩张脚步。联强的通路发展策略便是一步一步地将通路营运体系导引到一个善性循环之中，每一个发展步骤互相形成“正回馈”的效应，使得联强通路规模得以在稳健中迅速扩大。
首先，联强确立了多品牌代理的策略，这是整个善性循环的起点。由于不同的经销商之间，为了市场区隔的考量，通常会以不同品牌产品做为销售主力，如果联强针对一类产品只能提供一个品牌，势必只能满足部分经销商，藉由多品牌代理，联强可以同时满足具有不同品牌偏好的客户，使得客户家数扩增，进而让联强的通路更能够涵盖整个市场。
紧接着联强透过本身的物流体系，提供客户快速配送服务，客户订货之后，半天内就能送达；此外也藉由物流机制提供客户维修品取送服务，降低经销商售后维修服务的负担。服务水准提升，使得更多经销商愿意选择联强做为最优先的进货来源，联强的客户数也可因而进一步扩增。通路规模的扩大，有利于联强争取更多的品牌代理权，销售的产品类别也可藉此增加，并从多品牌走向多产品类别。
由于经销商销售的产品种类多元，但是彼此之间往往具有某种关联性。例如，经营主机板销售的经销商，通常也有CPU、内存的进货需求；因此，一家经销商最初可能只向联强采购某一类别的产品，但是具体感受到联强的服务较佳之后，向联强采购其它类别产品的机率自然大增。而且当联强的产品线逐步扩增之后，也能提供更多类别的产品给既有客户群，如此一来经销商每次向联强采购的金额就会跟着提高。
客户数增多、订单金额提高的双重效应下，加速联强的运作量达到经济规模，使得配送、维修品取送的物流成本更进一步的降低，有助于市场竞争力的提高。由于不同领域的产品，销售通路也不同，联强将信息领域发展出来的经营模式，复制到通讯、消费性电子乃至于其它产品领域，形成多领域产品、多通路的经营，此时，若产品有机会跨通路销售，而多通路又共享同一套运筹机制，将使营运成本更为降低，进而产生复合式通路的综效。
（本文摘自《3%的超载——透视杜书伍的联强国际经营学》一书）