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在《创变——高群耀与时代巨头共舞的40年》这本书里有一个场景。2006年9月，高群耀应默多克之邀第一次参加新闻集团的全球CEO峰会，发现英国前首相布莱尔、美国前总统克林顿夫妇、美国前副总统戈尔等大人物云集。布莱尔演讲时提到一个主要理念就是“这个世界现在最核心的能力是领导力，世界每天都在变，领导力就是应变的能力”。
彼时，正是一个产业巨变的时代，IT、通讯、传媒、娱乐正在打破边界、迅速融合。。而如今，产业间的聚合反應比以往任何时刻都更剧烈。
在《创变》这本书里，应对变化、拥抱变化、创造变化，是高群耀40年职业生涯的主题，也是这本书的主题。高群耀每一次应变做出的抉择和行动，与原本在同一起跑线、同一航道上的同行人产生了越来越大的指数性的差别。
看《创变》，里面有“时代巨人”的产业理念，有职场选择，有人生的预判等。高群耀是恢复高考后的第—批大学生，是20世纪80年代第一批出国深造的留学生，90年代初，在中国出国潮之际却逆向回国，顺应跨国公司拓展中国市场的大势，成为Autodesk、微软中国区总裁;在IT、通讯、传媒、娱乐产业融合之际，跨界到传媒娱乐产业，成为新闻集团中国区CEO;在2015年中国文化出海的潮流下，主导万达国际业务的拓展，操盘收购铁人三项WTC、传奇影业，创建欧美世界最大的院线AMC。离开万达后，在移动的大趋势下创业，创立“移动电影院”。
在巨变时代，《创变》试图通过人的抉择、大公司的运作给人以应对变化的方法论或者启示。而这本书的趣味性也在于此，高群耀的职业生涯足够跨界，供职过的微软、新闻集团、万达等都带着大公司的光环，书里首次披露了微软、万达等鲜为人知的大量故事，与比尔·盖茨、默多克、王健林等人共事的经历。当个人和公司的历史，乃至国家的历史融合在一起时，就像站在一块巨浪滔天的幕布前，非常有戏剧性。
高群耀在1999—2002年任微软中国区总裁兼总经理，1999年12月17日，他接受微软聘书的那一天，是微软被美国司法部拆分的日子。12月30日，微软的市值就冲上了6000亿美元的巅峰。此后，微软低迷了10多年，直到2018年11月25日，微软市值超越苹果再次成为全世界最有价值的公司。中国掀起一轮微软研究热：“为什么一家持续低迷的企业仍然能重回巅峰？”
高群耀进入微软时，微软无疑处于一个巅峰时期，那时的微软是这样的，《创变》里展现了一个2001年微软全球经销商大会上的一个开场：“这时候，一台大吊车登场了，‘挟持’着一台SUN（太阳微系统公司）的刨卤，随着吊车的摇摆，那台电脑就像无助的死刑犯。紧接着一台粉碎机开到场上，SUN的刨卤被丢进粉碎机，随着一阵巨大尖利得刺耳的响声，电脑被粉碎成片状的飞絮，然后被抛向空中。大会以‘打倒SUN’这样激越的方式开场了。在这种斗争的场景和氛围中，微软的员工们一片欢呼，热血沸腾。”
那时候，微软把SUN、linux、苹果等均视为竞争对手。
《创变》试图从比尔·盖茨时代和新任CEO萨提亚·纳德拉时代微软的两度辉煌，找到微软能够成为“日不落王国”的基因。
在比尔·盖茨时代，微软的使命是“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。”纳德拉时代，微软的使命是“为他人赋能一即赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。”微软把与各个同行的竞争关系变为了合作模式。
纳德拉定义的微软和比尔·盖茨时代的微软完全不同。但是，却和所处的时代和生存环境达成了逻辑自治，从而获得了成长。
高群耀也试图在中国找到微软本土化的“逻辑自洽”，1999年高群耀接手微软后，却把微软变成了一个大规模、全方位的公司，中国真正开始出现了协同的微软公司，设立了微软研发中心、微软研究院和微软用户支持中心。微软前人事总监戴恩·勃劳克这样评价高群耀的功绩：“Jack（高群耀）终于把这条大船掉过头来，放在航道上了。”
《创变》几乎是目前市场上对万达剖析得最为真实大胆和深刻的一本书。作为一家地产公司的万达如何变成好莱坞里的“大怪兽”也是首次披露。
万达是“中国式管理”的典型企业，严格的军事化风格，连着装都要整齐划一。而好莱坞是美国工业和文化的核心，100多年来由犹太白人统治门禁森严，历史上德国人和日本人均有过进军好莱坞的经历，最后都铩羽而归。
万达军事化管理在地产业是个优势，但换到文化产业就成了阻碍，创意产业恰恰是反军事化管理的。
就是在这样一个悖论下，何以万达短短两年却打入了好莱坞，还成了钳住好莱坞“钱袋子”的权力一级？
高群耀进入万达，发生在中国企业大规模文化出海的背景和趋势之下。2015年，在万达国际化之际，正需要一位具有“全球管”能力的CEO，高群耀几乎又是“在那个特定的时间点，要完成那个特定的任务，能找到的唯一最佳人选。”
在外企工作时，高群耀作为中国区总裁与美国总部建立“直通车”;而在万达，情形正好反过来——要执行一家中国企业的总部意志去管理美国子公司。
高群耀对东西方文化和管理的熟稔，通过《创变》里“万达的好莱坞奋斗史”，重新定义了中国的管理者。
如今当华为、美的、海尔等中国企业大规模走向国际，他们需要的是更具国际视野、能在东西方文化中切换的职业经理人。高群耀的经历对中国企业的国际化有借鉴作用和参考价值。
“懦夫永不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，永远都不要停。”
在创业者低龄化的当下，60岁出来创业的凤毛麟角。在该享受财富和人生的时候，高群耀选择了创业。
2018年5月9日，高群耀及其合伙人还是正式推出了“移动电影院”，通过手机APP观看正值上映窗口期的电影，从而打破了实体电影院123年的放映模式。
仅仅成立一年多后，移动电影院就落地西班牙、意大利、美国、加拿大等欧美国家，中国电影海外放映长期受限于原有的发行模式，却被移动电影院化解了。
高群耀的职业生涯40年，也是中国社会发生剧烈变化、经济生活大发展的40年。在这种“大江大海”的浪潮里，勇往直前、拥抱变化也是主导人生成就的一种天赋。
高群耀说“你只有不停地奔跑才能留在原地”。他每天都去晨跑，坚持了近40年，他的跑步和他的职业生涯似乎是一种相互映射，不停留在微软、新闻集团、万达这些巨大品牌带来的光环效应里，一直向前。
彼时，正是一个产业巨变的时代，IT、通讯、传媒、娱乐正在打破边界、迅速融合。。而如今，产业间的聚合反應比以往任何时刻都更剧烈。
在《创变》这本书里，应对变化、拥抱变化、创造变化，是高群耀40年职业生涯的主题，也是这本书的主题。高群耀每一次应变做出的抉择和行动，与原本在同一起跑线、同一航道上的同行人产生了越来越大的指数性的差别。
看《创变》，里面有“时代巨人”的产业理念，有职场选择，有人生的预判等。高群耀是恢复高考后的第—批大学生，是20世纪80年代第一批出国深造的留学生，90年代初，在中国出国潮之际却逆向回国，顺应跨国公司拓展中国市场的大势，成为Autodesk、微软中国区总裁;在IT、通讯、传媒、娱乐产业融合之际，跨界到传媒娱乐产业，成为新闻集团中国区CEO;在2015年中国文化出海的潮流下，主导万达国际业务的拓展，操盘收购铁人三项WTC、传奇影业，创建欧美世界最大的院线AMC。离开万达后，在移动的大趋势下创业，创立“移动电影院”。
在巨变时代，《创变》试图通过人的抉择、大公司的运作给人以应对变化的方法论或者启示。而这本书的趣味性也在于此，高群耀的职业生涯足够跨界，供职过的微软、新闻集团、万达等都带着大公司的光环，书里首次披露了微软、万达等鲜为人知的大量故事，与比尔·盖茨、默多克、王健林等人共事的经历。当个人和公司的历史，乃至国家的历史融合在一起时，就像站在一块巨浪滔天的幕布前，非常有戏剧性。
微软“日不落”王国的密码
高群耀在1999—2002年任微软中国区总裁兼总经理，1999年12月17日，他接受微软聘书的那一天，是微软被美国司法部拆分的日子。12月30日，微软的市值就冲上了6000亿美元的巅峰。此后，微软低迷了10多年，直到2018年11月25日，微软市值超越苹果再次成为全世界最有价值的公司。中国掀起一轮微软研究热：“为什么一家持续低迷的企业仍然能重回巅峰？”
高群耀进入微软时，微软无疑处于一个巅峰时期，那时的微软是这样的，《创变》里展现了一个2001年微软全球经销商大会上的一个开场：“这时候，一台大吊车登场了，‘挟持’着一台SUN（太阳微系统公司）的刨卤，随着吊车的摇摆，那台电脑就像无助的死刑犯。紧接着一台粉碎机开到场上，SUN的刨卤被丢进粉碎机，随着一阵巨大尖利得刺耳的响声，电脑被粉碎成片状的飞絮，然后被抛向空中。大会以‘打倒SUN’这样激越的方式开场了。在这种斗争的场景和氛围中，微软的员工们一片欢呼，热血沸腾。”
那时候，微软把SUN、linux、苹果等均视为竞争对手。
《创变》试图从比尔·盖茨时代和新任CEO萨提亚·纳德拉时代微软的两度辉煌，找到微软能够成为“日不落王国”的基因。
在比尔·盖茨时代，微软的使命是“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。”纳德拉时代，微软的使命是“为他人赋能一即赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。”微软把与各个同行的竞争关系变为了合作模式。
纳德拉定义的微软和比尔·盖茨时代的微软完全不同。但是，却和所处的时代和生存环境达成了逻辑自治，从而获得了成长。
高群耀也试图在中国找到微软本土化的“逻辑自洽”，1999年高群耀接手微软后，却把微软变成了一个大规模、全方位的公司，中国真正开始出现了协同的微软公司，设立了微软研发中心、微软研究院和微软用户支持中心。微软前人事总监戴恩·勃劳克这样评价高群耀的功绩：“Jack（高群耀）终于把这条大船掉过头来，放在航道上了。”
中国公司靠什么征服好莱坞
《创变》几乎是目前市场上对万达剖析得最为真实大胆和深刻的一本书。作为一家地产公司的万达如何变成好莱坞里的“大怪兽”也是首次披露。
万达是“中国式管理”的典型企业，严格的军事化风格，连着装都要整齐划一。而好莱坞是美国工业和文化的核心，100多年来由犹太白人统治门禁森严，历史上德国人和日本人均有过进军好莱坞的经历，最后都铩羽而归。
万达军事化管理在地产业是个优势，但换到文化产业就成了阻碍，创意产业恰恰是反军事化管理的。
就是在这样一个悖论下，何以万达短短两年却打入了好莱坞，还成了钳住好莱坞“钱袋子”的权力一级？
高群耀进入万达，发生在中国企业大规模文化出海的背景和趋势之下。2015年，在万达国际化之际，正需要一位具有“全球管”能力的CEO，高群耀几乎又是“在那个特定的时间点，要完成那个特定的任务，能找到的唯一最佳人选。”
在外企工作时，高群耀作为中国区总裁与美国总部建立“直通车”;而在万达，情形正好反过来——要执行一家中国企业的总部意志去管理美国子公司。
高群耀对东西方文化和管理的熟稔，通过《创变》里“万达的好莱坞奋斗史”，重新定义了中国的管理者。
如今当华为、美的、海尔等中国企业大规模走向国际，他们需要的是更具国际视野、能在东西方文化中切换的职业经理人。高群耀的经历对中国企业的国际化有借鉴作用和参考价值。
创立移动电影院 不停奔跑
“懦夫永不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，永远都不要停。”
在创业者低龄化的当下，60岁出来创业的凤毛麟角。在该享受财富和人生的时候，高群耀选择了创业。
2018年5月9日，高群耀及其合伙人还是正式推出了“移动电影院”，通过手机APP观看正值上映窗口期的电影，从而打破了实体电影院123年的放映模式。
仅仅成立一年多后，移动电影院就落地西班牙、意大利、美国、加拿大等欧美国家，中国电影海外放映长期受限于原有的发行模式，却被移动电影院化解了。
高群耀的职业生涯40年，也是中国社会发生剧烈变化、经济生活大发展的40年。在这种“大江大海”的浪潮里，勇往直前、拥抱变化也是主导人生成就的一种天赋。
高群耀说“你只有不停地奔跑才能留在原地”。他每天都去晨跑，坚持了近40年，他的跑步和他的职业生涯似乎是一种相互映射，不停留在微软、新闻集团、万达这些巨大品牌带来的光环效应里，一直向前。