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随着国家主导的电力体制改革的不断深入以及《劳动合同法》的颁布实施，国家电网在培养企业核心竞争能力、提高劳动用工效率，降低用工风险等方面面临诸多新问题、新挑战，并且由于长期历史原因，公司所属供电企业整体用工结构呈现总量超员、生产一线结构性缺员的状况，推进业务外包是适应电力体制改革、优化用工结构、降低运营成本和运营风险的重要举措。
供电企业 业务 外包
由于业务外包在电网企业中的大规模开展时间还不长，国网公司和省公司相关文件制度是近两年才下发和规范的，供电企业开展业务外包经验还不丰富，管控措施和手段尚处于摸索阶段；同时由于劳务派遣向业务外包的转型，外包支出的急剧增长，业务外包管理的问题和不足逐渐显现并引起公司决策层的关注。公司决定成立专项审计调查组对业务外包开展专项审计调查，以全面掌握业务外包开展现状，揭示问题和不足，并提出完善措施和建议，提升业务外包管理水平，以防范风险、提升公司效益。
专项审计调查实施
对沧州供电公司的业务外包审计调查主要采用访谈、调查问卷、穿行测试等定性分析方法了解并评价内部控制，以审计调查数据为基础，采用对比分析对沧州供电公司业务外包现状进行研究，对业务外包效益进行定量评价。
（1）访谈。分公司领导、部门负责人、一般员工三个层次围绕业务外包的管理流程、职责、外包成效、存在问题及建议等编制访谈提纲，确保访谈的高效和访谈内容的完整，每家被审计调查单位访谈人数不少于20人，其中领导3人、中层6人、员工11人，汇总访谈记录，分析形成访谈报告。
（2）调查问卷。审计组以问卷的形式向调查对象了解情况和征求意见。调查问卷共设计调查问题20个，设计的问题简单易懂、清晰明确、简明扼要、易于回答，被调查对象只需勾选相应选项，能充分反映业务外包管理现状、了解问题。调查问卷在专项审计调查进点会结束后现场发放，填写完成后当场回收，汇总调查问卷，分析形成调查问卷报告。
（3）穿行测试。抽取业务外包项目追踪其外包策略制定、承包商选择、合同签订、外包过程管控、外包验收、会计控制及效益评价等各个环节，以证实通过访谈和调查问卷等对业务外包内部控制的了解、评价内部控制设计的有效性以及确定内部控制是否得有效执行。在抽取外包业务时，要注意业务的代表性和覆盖面，运检、营销、后勤、调控等各个专业都按金额抽取50%以上的外包业务。
（4）实地查看。选取业务外包项目现场查看施工工艺、施工质量、施工进度等，与外包合同约定是否相符，外包供应商是否对施工情况进行有效控制，工程是否存在违规分包或转包；对劳务外包现场查看是否由外包供应商对外包人员进行工作任务的分配和管理。
（5）数据分析。利用ERP、管控、经法等信息系统统计外包数据；结合同一单位不同年度、不同单位间同类业务人均工作量及外包规模、价格，综合评价业务外包效益及压降空间；对总量超员单位，对比业务外包与业务自主开展（原有业务和新增业务）的成本差异、风险控制难易，找出业务外包的关键控制点。
专项审计调查分析
访谈和调查问卷分析发现沧供业务外包宣贯力度不够、结构性缺员和总量超员并存、评价机制待完善、部分内控流程运行失效等；内部控制分析发现外包流程设计合理，内部控制措施较完善，但在外包策略制定、承包商选择、合同签订、会计控制、效益评价等环节存在内控运行失效风险；成本效益分析发现业务外包后，对应人工成本未能降低或有效控制，以及由于各县公司农电工人工成本支出差距较大，影响相同事项的业务外包，单位成本支出相关悬殊；调查同时发现业务外包存在员工不理解或抵触、协调难度增大、核心信息失控等问题。总结分析问题形成原因有以下几方面：
（1）外包从产生到现在过去几十年了，在争议中逐渐得到认同和推广，但外包在供电企业纳入企业层级的综合计划和财务预算的管理是近两年才开始的，外包由原来局限于某几个专业扩展企业整体，审批部门也增加人资部、财务部、发展部等，部分由企业员工开展的其它业务和常规业务逐步推向外包，相应员工转岗或管理职责变更，面对变化员工有不理解、不认同甚至抵触情绪。本部门部分员工认为外包影响自己工作的变更，不得不调整部门或岗位，重新学习新的东西，在一个新的工作领域从头开始，会产生消极情绪，降低对公司的责任感，甚至影响该领域的老员工；外部门员工会有该部门在推卸工作的认识、想法，本来是部门工作职责，不自己来做，就需要花钱推向社会，在外包工作配合上不积极，导致整个公司生产效率的降低。
（2）国家电网公司从2014年开始执行通用制度，即国网总部制定管理制度，在各省公司、地市县公司统一贯彻执行，相比原来由各省市公司自行制定，制度更规范、更符合内控要求，但另一方面实际运行也比原来繁琐。比如2015年7月颁布的《国家电网公司供电企业业务外包管理办法》从总部、省公司、地市县公司三个层面，规范了人资部、财务部、发展部、运检部等专业部门管理职责，从《办法》来看，职责明确、流程顺畅，但在实际运行中由于利益驱动、时间紧迫或工作失误等种种导致内控流程失效。
（3）沧供主业工作人员主要有全民工和农电工两种，全民工与沧州供电公司及其分公司签订劳动合同，农电工与沧州光明供电服务公司及其分公司签订劳动合同，由于国有企业共有特色及员工稳定等，员工人职后，劳动关系相对稳定，俗称的“铁饭碗”，员工不会因为业务外包被解雇或转移到外包公司，一般是调整部门或岗位，这样外包成本发生了，相应人员成本并未降低。
公司制度规定对于项目化和非项目化外包在纳人综合计划和财务预算前，在各专业部门汇总审核的基础上，人力資源部要从人力资源专业管理角度，就外包业务性质、资金计划、人工费用额度等关键信息，结合实施单位超缺员情况提出审核意见，但从调查来看，由于缺少成熟可操作的管控手段，人力资源部职责履行并不理想。
（4）传统的交易追求最大程度的节约成本，它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系，这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低，把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深人，外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化；并且电网企业性质特殊、业务繁杂，承担着电网安全稳定运行的重大责任，同时还肩负着巨大的社会责任，业务不能因外包而失控或降低标准，良好有效的供应商关系管理显得尤为必要。 业务外包供应商管理中存在问题有：
1.集体企业供应商承揽沧供业务外包项目较多，由于时间或能力限制，集体企业将部分项目转包，造成项目成本的不必要增加和由于管理链条增长而管理失控风险；由于集体企业和主业密不可分的关系，在合同执行、奖惩评价等环节内控不能有效执行。
2.由于双方文化、理念不同，对问题认识不同，产生争议不能达成双方认可的解决方式，特别是利益纠纷时，效率很高的供应商会寻找借口，在合同期满前不再进行外包合作，这样会带来外包关系不稳定的风险。
3.企业外包，将令其他组织有可能接触到一些敏感的企业信息和资料，造成商业机密泄漏，从而加大了对信息控制的难度。
业务外包优化建议
（1）做好制度文件宣贯工作。
1.多平台宣传。从制度、文件中提炼核心内容，制作成活泼、生动的宣传片，利用会议、网络、现场授课等多渠道对员工宣传，让员工知道“应该怎么做”、“为什么要这么做”，简单、直观掌握业务外包管理精髓。
2.树立标杆。从单位内部选取一个成功的业务外包案例，全流程、多角度分析，找到外包成功的关键点和成功的原因，以及外包管理部门做了哪些工作和努力，在单位内部广泛宣传，让员工知道“按什么标准去做”、“怎么达到这个标准”，激发员工加强业务外包管理的动力。
3.建立绩效考核。将业务外包管理成效评价纳人绩效考核，与员工收人挂钩、作为员工评先评优的重要参考指标，促进员工加强业务外包管理的责任意识和紧迫感。
（2）加强业务外包模式下的劳动用工管理。
根据相关法律法规，企业在业务外包模式下不能直接对承包方的劳动用工进行管理，否则存在被认定为劳务派遣甚至是直接用工的法律风险。因此，在当前市场环境下的业务外包模式下的用工管理，应当采取间接管理方式，即采取制定标准、制度、流程等方式支持、协助承包方；将用工标准和要求告知承包方，由承包方按照标准和要求管理外包员工，发包方予以监督。
（3）建立业务外包模式下的绩效管理体系。
为确保电网运行安全可靠，确保业务外包高效开展，促使企业战略目标达成，同时将电网行业内部成熟成功的管理机制延伸至承包方，建立業务外包模式下的绩效管理势在必行。电网企业的业务流程、管理体系和管理方式需要向外包单位机制适当延伸，以形成对外包业务流程的管理规范化，外包业务与非外包业务管理一体化，消除外包业务在外包与非外包模式下绩效表现差异，促使承包单位良性竞争。
供电企业 业务 外包
由于业务外包在电网企业中的大规模开展时间还不长，国网公司和省公司相关文件制度是近两年才下发和规范的，供电企业开展业务外包经验还不丰富，管控措施和手段尚处于摸索阶段；同时由于劳务派遣向业务外包的转型，外包支出的急剧增长，业务外包管理的问题和不足逐渐显现并引起公司决策层的关注。公司决定成立专项审计调查组对业务外包开展专项审计调查，以全面掌握业务外包开展现状，揭示问题和不足，并提出完善措施和建议，提升业务外包管理水平，以防范风险、提升公司效益。
专项审计调查实施
对沧州供电公司的业务外包审计调查主要采用访谈、调查问卷、穿行测试等定性分析方法了解并评价内部控制，以审计调查数据为基础，采用对比分析对沧州供电公司业务外包现状进行研究，对业务外包效益进行定量评价。
（1）访谈。分公司领导、部门负责人、一般员工三个层次围绕业务外包的管理流程、职责、外包成效、存在问题及建议等编制访谈提纲，确保访谈的高效和访谈内容的完整，每家被审计调查单位访谈人数不少于20人，其中领导3人、中层6人、员工11人，汇总访谈记录，分析形成访谈报告。
（2）调查问卷。审计组以问卷的形式向调查对象了解情况和征求意见。调查问卷共设计调查问题20个，设计的问题简单易懂、清晰明确、简明扼要、易于回答，被调查对象只需勾选相应选项，能充分反映业务外包管理现状、了解问题。调查问卷在专项审计调查进点会结束后现场发放，填写完成后当场回收，汇总调查问卷，分析形成调查问卷报告。
（3）穿行测试。抽取业务外包项目追踪其外包策略制定、承包商选择、合同签订、外包过程管控、外包验收、会计控制及效益评价等各个环节，以证实通过访谈和调查问卷等对业务外包内部控制的了解、评价内部控制设计的有效性以及确定内部控制是否得有效执行。在抽取外包业务时，要注意业务的代表性和覆盖面，运检、营销、后勤、调控等各个专业都按金额抽取50%以上的外包业务。
（4）实地查看。选取业务外包项目现场查看施工工艺、施工质量、施工进度等，与外包合同约定是否相符，外包供应商是否对施工情况进行有效控制，工程是否存在违规分包或转包；对劳务外包现场查看是否由外包供应商对外包人员进行工作任务的分配和管理。
（5）数据分析。利用ERP、管控、经法等信息系统统计外包数据；结合同一单位不同年度、不同单位间同类业务人均工作量及外包规模、价格，综合评价业务外包效益及压降空间；对总量超员单位，对比业务外包与业务自主开展（原有业务和新增业务）的成本差异、风险控制难易，找出业务外包的关键控制点。
专项审计调查分析
访谈和调查问卷分析发现沧供业务外包宣贯力度不够、结构性缺员和总量超员并存、评价机制待完善、部分内控流程运行失效等；内部控制分析发现外包流程设计合理，内部控制措施较完善，但在外包策略制定、承包商选择、合同签订、会计控制、效益评价等环节存在内控运行失效风险；成本效益分析发现业务外包后，对应人工成本未能降低或有效控制，以及由于各县公司农电工人工成本支出差距较大，影响相同事项的业务外包，单位成本支出相关悬殊；调查同时发现业务外包存在员工不理解或抵触、协调难度增大、核心信息失控等问题。总结分析问题形成原因有以下几方面：
（1）外包从产生到现在过去几十年了，在争议中逐渐得到认同和推广，但外包在供电企业纳入企业层级的综合计划和财务预算的管理是近两年才开始的，外包由原来局限于某几个专业扩展企业整体，审批部门也增加人资部、财务部、发展部等，部分由企业员工开展的其它业务和常规业务逐步推向外包，相应员工转岗或管理职责变更，面对变化员工有不理解、不认同甚至抵触情绪。本部门部分员工认为外包影响自己工作的变更，不得不调整部门或岗位，重新学习新的东西，在一个新的工作领域从头开始，会产生消极情绪，降低对公司的责任感，甚至影响该领域的老员工；外部门员工会有该部门在推卸工作的认识、想法，本来是部门工作职责，不自己来做，就需要花钱推向社会，在外包工作配合上不积极，导致整个公司生产效率的降低。
（2）国家电网公司从2014年开始执行通用制度，即国网总部制定管理制度，在各省公司、地市县公司统一贯彻执行，相比原来由各省市公司自行制定，制度更规范、更符合内控要求，但另一方面实际运行也比原来繁琐。比如2015年7月颁布的《国家电网公司供电企业业务外包管理办法》从总部、省公司、地市县公司三个层面，规范了人资部、财务部、发展部、运检部等专业部门管理职责，从《办法》来看，职责明确、流程顺畅，但在实际运行中由于利益驱动、时间紧迫或工作失误等种种导致内控流程失效。
（3）沧供主业工作人员主要有全民工和农电工两种，全民工与沧州供电公司及其分公司签订劳动合同，农电工与沧州光明供电服务公司及其分公司签订劳动合同，由于国有企业共有特色及员工稳定等，员工人职后，劳动关系相对稳定，俗称的“铁饭碗”，员工不会因为业务外包被解雇或转移到外包公司，一般是调整部门或岗位，这样外包成本发生了，相应人员成本并未降低。
公司制度规定对于项目化和非项目化外包在纳人综合计划和财务预算前，在各专业部门汇总审核的基础上，人力資源部要从人力资源专业管理角度，就外包业务性质、资金计划、人工费用额度等关键信息，结合实施单位超缺员情况提出审核意见，但从调查来看，由于缺少成熟可操作的管控手段，人力资源部职责履行并不理想。
（4）传统的交易追求最大程度的节约成本，它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系，这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低，把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深人，外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化；并且电网企业性质特殊、业务繁杂，承担着电网安全稳定运行的重大责任，同时还肩负着巨大的社会责任，业务不能因外包而失控或降低标准，良好有效的供应商关系管理显得尤为必要。 业务外包供应商管理中存在问题有：
1.集体企业供应商承揽沧供业务外包项目较多，由于时间或能力限制，集体企业将部分项目转包，造成项目成本的不必要增加和由于管理链条增长而管理失控风险；由于集体企业和主业密不可分的关系，在合同执行、奖惩评价等环节内控不能有效执行。
2.由于双方文化、理念不同，对问题认识不同，产生争议不能达成双方认可的解决方式，特别是利益纠纷时，效率很高的供应商会寻找借口，在合同期满前不再进行外包合作，这样会带来外包关系不稳定的风险。
3.企业外包，将令其他组织有可能接触到一些敏感的企业信息和资料，造成商业机密泄漏，从而加大了对信息控制的难度。
业务外包优化建议
（1）做好制度文件宣贯工作。
1.多平台宣传。从制度、文件中提炼核心内容，制作成活泼、生动的宣传片，利用会议、网络、现场授课等多渠道对员工宣传，让员工知道“应该怎么做”、“为什么要这么做”，简单、直观掌握业务外包管理精髓。
2.树立标杆。从单位内部选取一个成功的业务外包案例，全流程、多角度分析，找到外包成功的关键点和成功的原因，以及外包管理部门做了哪些工作和努力，在单位内部广泛宣传，让员工知道“按什么标准去做”、“怎么达到这个标准”，激发员工加强业务外包管理的动力。
3.建立绩效考核。将业务外包管理成效评价纳人绩效考核，与员工收人挂钩、作为员工评先评优的重要参考指标，促进员工加强业务外包管理的责任意识和紧迫感。
（2）加强业务外包模式下的劳动用工管理。
根据相关法律法规，企业在业务外包模式下不能直接对承包方的劳动用工进行管理，否则存在被认定为劳务派遣甚至是直接用工的法律风险。因此，在当前市场环境下的业务外包模式下的用工管理，应当采取间接管理方式，即采取制定标准、制度、流程等方式支持、协助承包方；将用工标准和要求告知承包方，由承包方按照标准和要求管理外包员工，发包方予以监督。
（3）建立业务外包模式下的绩效管理体系。
为确保电网运行安全可靠，确保业务外包高效开展，促使企业战略目标达成，同时将电网行业内部成熟成功的管理机制延伸至承包方，建立業务外包模式下的绩效管理势在必行。电网企业的业务流程、管理体系和管理方式需要向外包单位机制适当延伸，以形成对外包业务流程的管理规范化，外包业务与非外包业务管理一体化，消除外包业务在外包与非外包模式下绩效表现差异，促使承包单位良性竞争。