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文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。
一直以来，中国企业对“企业文化建设”的热情从未消减。但很多企业只是将文化上了墙、上了报，组织员工学习、考试，这仅仅是做了企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，没有将企业文化深入到企业管理的各个方面，进行实质的文化管理。
那么，什么是企业文化建设，什么是企业文化管理?在什么发展阶段做文化建设，什么发展阶段做文化管理?为什么要从文化建设向文化管理迈进?文化建设与文化管理的区别
文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣贯轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣贯，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升。
从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核心是以人为本的管理，管理的对象完全从“物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
文化建设与文化管理的关系
任何一个企业的管理都离不开文化，不同的文化背景就有不同的管理理论和方法，而管理的进步实际上是一种文化现象，管理同样属于文化的范畴。然而，仅有文化建设已难以满足企业管理的需要，因为文化建设下进行的一系列载体确定、体系建立等举措还较易于形式化，它还无法触及企业文化存在于企业的最终目标，也无法达成企业管理靠文化力的高度。因此，它还需要在适当的文化载体下，在相应的文化体系中将文化进一步深化、内化，将文化真正的融入到企业管理之中，从而形成企业管理的最高境界——文化管理。
文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动，最大程度上丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。文化管理由高层强烈传达核心价值观的信号，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，并展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，从而进行企业系统的变革。如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。
文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。从文化建设迈向文化管理
从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施(活动配合)等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心——价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。
对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。
由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标。例如，国家电网公司启动了企业文化“四统一”(统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准)主题实践活动，其目标就是在全体员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识，推进以公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设；全面强化目标管理，促进公司发展战略的实施；统一策划品牌建设活动，提升品牌价值；全面完善公司管理标准，优化公司管理和业务工作流程，提高公司管理效率效益，促进公司科学发展。
由于不同企业所在行业、地域的差异，以及公司历史的不同，每个企业的文化建设都有差异性和个性；文化管理就不一样，文化管理首先要强调共性，要有统一性，但统一不是同一，统一性是指有共性和个性，同一性就是只有共性没有个性。国家电网用“四统一”的要求改善公司管理是目标，而各省、市电力公司具体的文化建设是方法，目标一致了，方法可以有差异。
在电力企业的文化管理工作中，应该注意保持目标的一致性，允许和鼓励路径的不同。文化管理的统一应该包含两个层面，一是“用文化管理”的方法和步骤应该统一，二是“对企业文化活动的管理”的标准和制度要统一，主要包括以下三个方面：
第一，统一文化管理的组织结构和组织制度。各电力企业应成立相关的对口部门，专门负责企业文化建设，接受总公司相关部门的领导。同时，应该建立集团统一的文化管理组织制度，如奖惩考评制度、文化活动管理制度、档案管理制度等等。目前，各子公司应该重点加强制度的统一，尤其是制度执行标准的统一。事实上，这也是国家电网“统一管理标准”的内涵之一。
第二，统一使命、愿景、价值观及企业标识等企业文化的核心内容。使命、愿景、价值观是企业文化影响内部管理的核心要素，只有这些核心要素统一了，国家电网才能作为一个整体来建设企业文化，否则就是形散且神散。企业标识的统一是企业对外形象的统一，这也是品牌建设的重要部分。
第三，统一文化建设的步骤，如阶段性任务、目标和要求等。文化建设是一个长期的过程，需要分阶段进行，各阶段都应该有具体的目标和要求。只有保证目标和要求的一致，才能保证各子公司“做正确的事”。如确定某段时间重点实施“落地工程”，要求在规定的时间内各子公司应完成制度的梳理和价值观的讨论等。
文化建设重在宣传，是路径，文化管理包含部分文化建设的内容，但重在落实，是目标。建设企业文化的过程实际上就是企业向文化管理新阶段跃进的过程，这不是一朝一夕的事，需要通过文化建设构筑一个坚实的平台。总之，企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”，文化管理需要更好地用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场”。
一直以来，中国企业对“企业文化建设”的热情从未消减。但很多企业只是将文化上了墙、上了报，组织员工学习、考试，这仅仅是做了企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，没有将企业文化深入到企业管理的各个方面，进行实质的文化管理。
那么，什么是企业文化建设，什么是企业文化管理?在什么发展阶段做文化建设，什么发展阶段做文化管理?为什么要从文化建设向文化管理迈进?文化建设与文化管理的区别
文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣贯轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣贯，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升。
从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核心是以人为本的管理，管理的对象完全从“物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
文化建设与文化管理的关系
任何一个企业的管理都离不开文化，不同的文化背景就有不同的管理理论和方法，而管理的进步实际上是一种文化现象，管理同样属于文化的范畴。然而，仅有文化建设已难以满足企业管理的需要，因为文化建设下进行的一系列载体确定、体系建立等举措还较易于形式化，它还无法触及企业文化存在于企业的最终目标，也无法达成企业管理靠文化力的高度。因此，它还需要在适当的文化载体下，在相应的文化体系中将文化进一步深化、内化，将文化真正的融入到企业管理之中，从而形成企业管理的最高境界——文化管理。
文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动，最大程度上丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。文化管理由高层强烈传达核心价值观的信号，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，并展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，从而进行企业系统的变革。如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。
文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。从文化建设迈向文化管理
从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施(活动配合)等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心——价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。
对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。
由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标。例如，国家电网公司启动了企业文化“四统一”(统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准)主题实践活动，其目标就是在全体员工中强化“一个国家电网”观念，树立“我是国家电网人”意识，推进以公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设；全面强化目标管理，促进公司发展战略的实施；统一策划品牌建设活动，提升品牌价值；全面完善公司管理标准，优化公司管理和业务工作流程，提高公司管理效率效益，促进公司科学发展。
由于不同企业所在行业、地域的差异，以及公司历史的不同，每个企业的文化建设都有差异性和个性；文化管理就不一样，文化管理首先要强调共性，要有统一性，但统一不是同一，统一性是指有共性和个性，同一性就是只有共性没有个性。国家电网用“四统一”的要求改善公司管理是目标，而各省、市电力公司具体的文化建设是方法，目标一致了，方法可以有差异。
在电力企业的文化管理工作中，应该注意保持目标的一致性，允许和鼓励路径的不同。文化管理的统一应该包含两个层面，一是“用文化管理”的方法和步骤应该统一，二是“对企业文化活动的管理”的标准和制度要统一，主要包括以下三个方面：
第一，统一文化管理的组织结构和组织制度。各电力企业应成立相关的对口部门，专门负责企业文化建设，接受总公司相关部门的领导。同时，应该建立集团统一的文化管理组织制度，如奖惩考评制度、文化活动管理制度、档案管理制度等等。目前，各子公司应该重点加强制度的统一，尤其是制度执行标准的统一。事实上，这也是国家电网“统一管理标准”的内涵之一。
第二，统一使命、愿景、价值观及企业标识等企业文化的核心内容。使命、愿景、价值观是企业文化影响内部管理的核心要素，只有这些核心要素统一了，国家电网才能作为一个整体来建设企业文化，否则就是形散且神散。企业标识的统一是企业对外形象的统一，这也是品牌建设的重要部分。
第三，统一文化建设的步骤，如阶段性任务、目标和要求等。文化建设是一个长期的过程，需要分阶段进行，各阶段都应该有具体的目标和要求。只有保证目标和要求的一致，才能保证各子公司“做正确的事”。如确定某段时间重点实施“落地工程”，要求在规定的时间内各子公司应完成制度的梳理和价值观的讨论等。
文化建设重在宣传，是路径，文化管理包含部分文化建设的内容，但重在落实，是目标。建设企业文化的过程实际上就是企业向文化管理新阶段跃进的过程，这不是一朝一夕的事，需要通过文化建设构筑一个坚实的平台。总之，企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”，文化管理需要更好地用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场”。